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Gestão da qualidade é definida como uma “’filosofia ou uma abordagem de gestão’ composta de um ‘conjunto de princípios que se reforçam mutuamente, cada um dos quais é suportado por um conjunto de práticas e técnicas’” (DEAN e BOWEN, 1994 apud SOUSA e VOSS, 2002, p. 92). Esses autores afirmam que as práticas são o nível observável da gestão da qualidade, pois os princípios são muito genéricos e as técnicas, por sua vez, são muito detalhadas para a pesquisa empírica. Um exemplo de princípio da gestão da qualidade é a “melhoria contínua”, sendo a “gestão de processos” uma prática para sua implementação e o “controle estatístico de processo” e as “análises de Pareto” são exemplos de técnicas associadas a essa prática.

A TQM é extensamente relatada na literatura como um meio de fazer a gestão da qualidade. A TQM permite que as empresas atinjam a diferenciação, satisfaçam as necessidades do cliente e fortaleçam a imagem da sua marca, e também reduzam custos por meio da prevenção de erros e desperdício de tempo e fazendo melhorias nos processos (CONCA, LLOPIS e TARÍ, 2004).

Miller (1996) provê a seguinte definição de Total Quality Management com base na literatura:

“Um processo contínuo pelo qual a alta gestão toma todas as medidas necessárias para permitir que todos na organização ao desempenharem suas atividades estabeleçam e atinjam padrões que alcancem ou superem as necessidades e expectativas de seus clientes, tanto externos quanto internos (MILLER, 1996, p. 157)”.

Conca, Llopis e Tarí (2004) desenvolveram e testaram em uma amostra de 106 empresas do leste da Espanha certificadas na ISO 9000 uma forma de mensurar a gestão da qualidade elaborada a partir de fatores críticos identificados na literatura. Dessas 106 empresas, 80% eram de pequeno ou médio porte, 59% do setor industrial e 41% do setor de serviços. Esses fatores críticos são:

• Liderança;

• Planejamento da Qualidade;

• Gestão de Fornecedores;

• Foco no Cliente;

• Gestão de Processo;

• Melhoria Contínua;

• Aprendizado.

Para mensurar esses fatores, os autores disponibilizam um questionário para mensurar o nível de implementação da TQM baseado em escala Likert de 1 (não implementado) a 7 (totalmente implementado).

Do ponto de vista das implicações práticas para os gerentes, Conca, Llopis e Tarí (2004) sugerem a implementação da TQM por meio de dez fatores críticos, que podem ser usados por pequenas e médias empresas certificadas pela ISO 9000. Esses dez fatores são os mesmos oito identificados para a TQM, porém com a “Gestão de Empregados” desdobrada em três fatores:

• Comunicação;

• Treinamento;

• Treinamento Especializado.

Para cada fator crítico, os autores sugerem alguns métodos que podem suportar a sua implementação.

No Brasil, os efeitos do uso da TQM foram verificados empiricamente em 2.182 empresas brasileiras de manufatura localizadas no Estado de São Paulo por Facó, Duarte e Csillag (2009). Os autores proveram evidências estatísticas de que as empresas que usaram a

TQM e que foram inovadoras tiveram um crescimento médio superior em receitas comparado

ao crescimento das outras empresas sem essa mesma condição entre 1996 e 2001.

Outro estudo realizado no Brasil na área da gestão da qualidade foi conduzido por Pignanelli e Csillag (2008), que verificaram empiricamente se haveria um impacto da adoção da gestão da qualidade na rentabilidade de empresas brasileiras mediante a comparação de empresas que adotam com organizações que não adotam a gestão da qualidade, o que não foi validado estatisticamente. Como critério para definir a adoção da gestão da qualidade, os autores consideraram como adeptas aquelas empresas com reconhecimento público da gestão

da qualidade por ser uma empresa ganhadora ou finalista do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).

O PNQ® foi criado em 1992 pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), fundada no anterior, tendo sido editado pela 21ª vez no ano de 2012 (FNQ, 2012). O PNQ® tem referência no modelo de qualidade da gestão da FNQ, denominado por Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) (FNQ, 2011).

O MEG®, por sua vez, tem alicerce em onze fundamentos de excelência da FNQ, que “refletem valores reconhecidos internacionalmente, e as suas principais fontes de referências são o Baldrige National Quality Program (dos EUA), a European Foundation for Quality Management (da Europa) e a International Organization for Standardization (ISO)” (FNQ, 2008). Esses fundamentos de excelência são apresentados no Quadro 3.

Quadro 3: Fundamentos da Excelência da FNQ

Fonte: FNQ (2008, p. 7).

No MEG® o grau de maturidade da qualidade da gestão é avaliado tendo-se em conta esses onze fundamentos de excelência, por meio de oito critérios de avaliação (FNQ, 2011) a

seguir apresentados, os quais têm semelhança com os fatores críticos apontados no trabalho empírico de Conca, Llopis e Tarí (2004):

• Liderança; • Estratégias e Planos; • Clientes; • Sociedade; • Informações e Conhecimento; • Pessoas; • Processos; • Resultados.

Para os objetivos deste trabalho, o MEG® foi adotado como base para se avaliar o grau de maturidade da qualidade da gestão, por ser um modelo aplicado a empresas brasileiras e por ter sido utilizado anteriormente em pesquisa empírica como referência (o PNQ®) para verificar a adoção da gestão da qualidade no trabalho de Pignanelli e Csillag (2008).

2.3.1. Revisão da Literatura sobre Qualidade e Mensuração

Autores de destaque na área da qualidade reconhecem a importância da mensuração para acompanhar o progresso das melhorias de qualidade e assegurar que as mesmas ocorram conforme o plano previamente estabelecido (SOUSA e ASPINWALL, 2010). Juran e de Feo (2010) consideram que a mensuração de desempenho sustenta o processo de controle de qualidade. Ao se medir a qualidade, todas as áreas da organização devem ser consideradas, além do seu ambiente interno e externo, dessa forma o SMD deve contribuir para integrar a qualidade com outros objetivos gerenciais (SOUSA e ASPINWALL, 2010).

Ittner e Larcker (1997) mencionam o exemplo dos critérios do U.S. Malcolm Baldrige National Quality Award, que envolvem três requisitos para se acompanhar o processo de implementação da estratégia de qualidade, dentre os quais a complementaridade das medidas financeiras de desempenho com indicadores não financeiros focados no cliente e no desempenho em qualidade. No mesmo trabalho, os autores encontraram evidência empírica de que empresas que conferem maior importância a objetivos estratégicos ligados à qualidade também utilizam mais práticas de controle estratégico relacionadas à qualidade, dentre as quais a mensuração de desempenho.

Sousa e Aspinwall (2010) provêm uma tipologia para implementação de ferramentas de qualidade em PME constituído por oito passos, entre os quais o desenvolvimento de um SMD que suporte a implementação dessas ferramentas de qualidade.

Cocca e Alberti (2010) formularam uma tipologia para PME envolvidas em Programas de Premiação por Qualidade autoavaliarem as fragilidades do seu SMD.

Garengo (2009) conduziu uma análise de quatro casos e uma survey com 21 empresas industriais italianas e encontrou uma associação entre o desenvolvimento do SMD e a participação em Programas de Premiação por Qualidade.

Outros estudos utilizaram empresas envolvidas com ações de qualidade para a coleta de dados para o estudo de SMD em PME, como Garengo, Nudurupati e Bititci (2007); Garengo e Bititci (2007) e Sousa et al. (2005).

Tendo em vista essa breve revisão, adotou-se o questionário proposto pela FNQ (tópico 3.3.5) para se medir o grau de maturidade da qualidade da gestão das empresas pesquisadas, por refletir de forma apropriada os objetivos dessa pesquisa.

3. Procedimentos Metodológicos