Kalveproduksjon (kalv per 100 simle og ungdyr)

Considerando o tipo exploratório desta pesquisa, tratou-se neste ponto de analisar as características do uso do SMD e da gestão da qualidade, verificando as possíveis interfaces entre os dois sistemas nas organizações pesquisadas.

Para essa análise, também se utilizou da técnica de análise de conteúdo para as entrevistas sobre o SMD, em que unidades de significado foram identificadas nas entrevistas e agrupadas na categoria “Interfaces do Uso do SMD com a Gestão da Qualidade”. Essas unidades de significado são apresentadas por empresa no Apêndice 14.

Esses dados coletados nas entrevistas sobre o SMD foram triangulados com os dados das entrevistas sobre a Gestão da Qualidade, sendo os resultados dessa análise apresentados a seguir por organização estudada.

4.5.1.1. Empresa D

Iniciando-se pela Empresa D, se verificou que a certificação ISO para o SGQ decorre da política global da companhia, a qual exige que todas as suas fábricas no mundo sejam certificadas no mínimo pela ISO 9000, conforme declarou na entrevista o gerente da qualidade da empresa.

As evidências coletadas nessa empresa demonstram que a organização possui os indicadores do SMD e do SGQ de forma segregada em dois sistemas distintos. O controller afirmou que alguns indicadores da gestão da qualidade da subsidiária brasileira foram inseridos no SMD global da organização durante o último processo de revisão dos indicadores, mas que é saudável para a empresa, na opinião dele, ter indicadores diferentes nos dois sistemas, o que possibilita manter duas visões distintas e complementares sobre o desempenho da empresa. No Apêndice 10 deste trabalho os indicadores do SMD (controladoria) e SGQ (qualidade) são apresentados na forma segregada pela empresa.

Por outro lado, na seguinte declaração do gestor da qualidade durante a entrevista, se evidencia que a área de controladoria, responsável pelo SMD, é também a área responsável na alta administração por acompanhar a gestão da qualidade:

Aqui na empresa isso é um pouco peculiar [o relacionamento da controladoria com a gestão da qualidade], porque o controller acaba se envolvendo mais do que normalmente se envolveria. Nós tivemos uma não conformidade uma vez no órgão certificador, pelo fato das pessoas não estarem cumprindo as atividades [do SGQ]. E subiu isso, a alta administração levou a não conformidade. Então o presidente aqui da América falou: “Alguém da alta administração é [tem que ser] responsável por fazer as reuniões, seguir e cobrar”. E acabou sendo o

controller. Então ele acabou tendo... – o controller que nós temos aqui

é novo, mas desde o antigo. Ele tem que se envolver demais porque tem que cumprir também o procedimento que foi escrito [há] alguns anos atrás. Então é bom o envolvimento, tem que ter alguém da alta [administração]...

Essa atribuição do SGQ para a área de controladoria pode ser entendida pela política estabelecida pela matriz para a necessidade de obtenção – e consequente manutenção – da certificação da ISO 9000. Mas, demonstra também uma importância atribuída pelo presidente da unidade brasileira às práticas da gestão da qualidade, além da certificação por atendimento aos requisitos mínimos da ISO.

4.5.1.2. Empresa A

Na Empresa A os indicadores da gestão da qualidade (SGI – Sistema de Gestão Integrada) são integrados no SMD, sendo vinculados aos seus indicadores. O Quadro 11 demonstra um exemplo de indicador do SGI integrado no SMD e vinculado ao seu indicador correspondente nesse sistema.

Quadro 11: Exemplo de Indicador do SGI Integrado ao SMD na Empresa A

Fonte: Elaborado pelo autor, com base no BSC da empresa

Perspectiva Estratégica Objetivo Estratégico Indicador Estratégico Meta Estratégica Indicador SGI Meta SGI

Resultados Econômicos / Financeiros

Crescer em Faturamento e

Resultado Operacional Receita Líquita R$ X milhões / ano Taxa de Inadimplência

Máximo de x% de inadimplência

Essa integração é corroborada no depoimento do gestor da qualidade da empresa, ao abordar uma questão sobre os relacionamentos entre o BSC e o SGI:

Na verdade o SGQ é uma pequena parcela do BSC, porque o BSC traz os resultados [nas várias perspectivas] em nível estratégico. Os indicadores do sistema de gestão da qualidade funcionam como um processo de suporte, (...) [enquadrado em] uma pirâmide, que chamamos de [níveis] operacional, tático e estratégico. Então, dentro da minha operação, mais a minha parte tática, na verdade, são os processos de apoio, [onde] fica o sistema de gestão da qualidade. E o sistema de gestão da qualidade fornece alguns números para o [nível] estratégico. Então eu vejo que esse sistema [da qualidade], fica dentro do BSC. Ele [SGQ] fica no resultado tático e operacional, pois ele é um processo de apoio para se manter na organização. Dali que saem os dados e os fatos para a tomada de decisão estratégica.

A área de gestão da qualidade na organização é a responsável por coordenar o processo de uso do SMD, sendo que os trabalhos dessa área já contribuíram, por exemplo, para detectar melhoria de desempenho no indicador de produtividade da fábrica e para implantar indicadores de processo e mecanismos de controle que são atualmente usados no

BSC.

Por outro lado, a visão do gestor da qualidade sobre o papel da controladoria no uso do

BSC pode ser evidenciada no seguinte trecho extraído da entrevista:

Vamos pegar um exemplo nosso aqui. (...) Resultado econômico- financeiro: a gente tem percentual de margem de contribuição, a gente tem controle de ciclo financeiro, (...) Ebitda, (...) custo fixo e a gente tem um objetivo estratégico que fala de chegar em 23% de Ebitda e reduzir o custo fixo nosso. Se não tiver alguém falando ou orientando que o custo fixo da empresa está subindo ou se está caindo e quais são os principais gastos gerais da empresa, em termos de custo fixo ou variável...

O gestor prossegue dando um exemplo de função que o controller deveria exercer: Eu acredito que hoje a controladoria é a área de maior orientação. Ela que tem que chegar junto à liderança e falar: “Olha, você está gastando mais ou gastando menos”; “O custo fixo da empresa é x por mês? A gente está fazendo x + y”; “Quais são os motivos? Quem está gastando mais? Quais são os processos que estão desperdiçando mais?”; “Amigo do Comercial, a [meta da] margem de contribuição da empresa é 50%...” – e vamos dizer que os custos com embalagem, frete e gastos gerais estão dentro, mas a margem de contribuição está baixa – “Comercial, você precisa aumentar o seu preço de venda!”. E continua, complementando a sua visão:

Eu acredito que a figura da controladoria, é uma das figuras mais importantes, uma das figuras-chave na organização, ela que dita a regra, ela que tem que enxergar se está atendendo ou não está (...) e chegar junto ao líder ou a gerência da área e a tomar a ação. Esse cara [o controller] é “o maestro”, é o cara que tem que “reger a organização” para que consiga atender seus objetivos financeiros. Por fim, arremata a abordagem comentando sobre o vínculo dos indicadores não financeiros com os indicadores financeiros:

Qualquer processo, seja ele tático, operacional ou estratégico, qualquer desdobramento aqui, vai chegar lá no indicador econômico- financeiro. Porque o que a diretoria quer? Ela só vai olhar para os indicadores econômico-financeiros. Se os demais indicadores estiverem dentro, o financeiro também [estará]. Se algum cara aqui “bater fora do bumbo”, é o que vai afetar. Então a figura do controller, é uma figura das mais importantes, na minha visão, dentro da organização.

Em sentido contrário, porém, há algumas evidências de que a controladoria ainda não esteja desempenhando plenamente esse papel, como no caso da necessidade ainda não atendida de se fazer a abertura dos dados referentes aos indicadores de Ebitda e custo fixo (Apêndice 9), para melhorar o entendimento das causas do desempenho nesses aspectos, e no caso do indicador do BSC vinculado ao objetivo estratégico de “Maximizar Margem / Volume”, em que o indicador estratégico correspondente, de ponto de equilíbrio, ainda estava por ser definido quando da realização da entrevista, sendo que essa definição é uma atribuição típica da área de controladoria.

4.5.1.3. Empresa C

A Empresa C utiliza os indicadores do SMD e do SGI dentro de um único sistema. Na organização não há uma denominação para o SMD, sendo que a direção e os funcionários o conhecem pela menção à “Reunião dos Indicadores”. Essa reunião ocorre mensalmente e envolve tanto a discussão dos indicadores quanto à discussão do SGI.

Isso ocorre desde o início da certificação na ISO, em que houve o início simultâneo da utilização do SMD, conforme afirmou a diretora da empresa:

Sim, é uma forma de se manter o sistema da ISO 9000 “vivo”, senão fica [somente] um acerto de documentação [da ISO] para a auditoria [de certificação ou renovação da ISO].

A reunião mensal é a forma encontrada pela empresa para manter a atenção dos envolvidos quanto aos indicadores de desempenho e ao SGI, como se evidencia na declaração da diretora da organização comentando sobre a necessidade de se manter a reunião dos indicadores:

Tem que ter [a reunião mensal]. Por mais que eu saiba já do número [de cada indicador, por meio do painel de acompanhamento], eles [gestores] irão estar todos falando do que eu já sei, tem que ir lá falar [apresentar o desempenho dos indicadores na reunião]. Senão não abastece também [as informações dos indicadores no painel]. (...) E essa é a minha realidade – a realidade que a gente vive aqui. E a única

forma que a gente tem de manter isso vivo é sentar uma vez por mês e ver ele [discutir o desempenho dos indicadores].

A reunião mensal exerce um papel central no uso do SMD e da gestão da qualidade na empresa, uma vez que não há uma área ou um funcionário que exerça a função de coordenação do SMD. Essa função é acumulada pela própria diretora da empresa. O mesmo ocorre com a gestão da qualidade, como se depreende do seguinte trecho coletado na entrevista:

Eu nem tenho a área da qualidade, ela está em todas as áreas. Temos um inspetor de qualidade, que faz inspeção no produto final, mas a área da qualidade, com pessoas que gerem o sistema [da qualidade], não tem. Cada departamento gere o seu [sua parte no sistema]. (...) Tem que ser inerente, senão a qualidade passa a ser algo separado do produto, e não é.

Os indicadores do SGI são todos os mesmos indicadores do SMD, porém menos indicadores estão no SGI, por uma questão somente de facilitar o atendimento às auditorias externas de certificação e renovação da ISO, que trabalham somente com os indicadores do SGI.

4.5.1.4. Empresa M

Também na Empresa M não ocorre o uso segregado dos indicadores da gestão da qualidade dos indicadores das demais áreas da empresa, pois ambos os conjuntos de indicadores são parte integrante do SMD e seus dados são coletados, processados, divulgados e armazenados dentro do mesmo software específico para os indicadores.

A área da qualidade exerce uma função de facilitadora no uso do software, porém o gestor da qualidade não possui também a função de coordenador do processo geral de uso dos indicadores, construção das metas, avaliação do desempenho das áreas além da qualidade, conforme se evidencia da observação do coordenador da qualidade da empresa:

(...) tento ajudar o pessoal [gestores das áreas] naquilo que é necessário para acertar números, acertar gráficos [relacionados aos

indicadores], aquelas coisas mais do software em si, e não dos indicadores em si. Mais naquilo que a pessoa precisa alterar na estrutura da apresentação.

Ademais, a área da qualidade não trata dos indicadores vinculados a orçamento ou aos números contábeis. Esses últimos são de responsabilidade do diretor executivo da empresa e dependem de informações fornecidas pela contabilidade da empresa, cuja estrutura é centralizada na filial da empresa localizada na Região Sul do País.

Tendo em vista o atraso na escrituração contábil da empresa, decorrente de problemas na geração e processamento das informações contábeis, os indicadores cujos dados são fornecidos pela área da contabilidade estavam, nas datas de realização das entrevistas sobre o SMD e SGQ, sem atualização há 5 ou 7 meses, conforme o indicador.

Na Empresa M, por esse motivo, o diretor executivo da organização afirmou, na reunião informal realizada com o pesquisador antes da entrevista com o gestor da qualidade, que faz uso dos indicadores não financeiros para avaliar tempestivamente o desempenho da empresa e basear suas ações de gestão, uma vez que os indicadores contábeis mais recentes não estão disponíveis, a exemplo do indicador da margem de lucro antes do imposto de renda sobre o faturamento líquido.

4.5.1.5. Empresa S

Por fim, na Empresa S os indicadores do SMD são parte integrante do SGI. A reunião mensal em que se discutem os indicadores de desempenho é a mesma reunião de discussão do SGI. Também a consolidação e a divulgação dos indicadores ocorrem via SGI.

A organização utiliza diversos indicadores “informativos”, em que não se estipula meta de desempenho, sendo utilizados somente como indicativos de determinados desempenhos para fins de acompanhamento gerencial, neste caso, os indicadores são mantidos somente no SMD. Já os indicadores-meta normalmente são colocados também no SGI, também pela oportunidade de discussão nas reuniões mensais do SGI.

Por outro lado, alguns indicadores “informativos” são transformados em indicadores- meta e, neste caso, passam também a integrar o SGI, mediante discussão com a área da qualidade, como no exemplo do indicador de “Estoque Indisponível”, conforme se evidencia no trecho extraído da entrevista com o coordenador de custos da empresa:

(...) por exemplo, um indicador que eu coloquei, que a gente tem aqui um estoque reservado, que chamamos de estoque indisponível, que é um estoque que você não pode entregar para o cliente, mas será reaproveitado. Então, por exemplo, algo que ficava no relatório [dos indicadores “informativos”], ninguém monitorava. Aí eu (...) criei [esse indicador]. E no mês passado colocamos na ISO. A supervisora do SGI achou super legal, então falou: “Olha, meta, 10% do valor do estoque eu até posso manter indisponível, mas todo mês na reunião da SGI tem lá, indisponível aumentou: ‘Opa, o que aconteceu?’”. Então, como a gente tem a ISO, ela falou: “É um indicador bastante interessante [de ser colocado no SGI]”.

Nesse caso, o SGI parece cumprir um papel na organização de ajudar no processo de cobrança das metas dos indicadores, como se observa a seguir, do ponto de vista do coordenador de custos:

O que eu te falei, a ISO gera compromisso. Então a gente pegava e mandava e-mail: “Nossa! O que que é esse monte de obsoletos, esse monte de material fora de especificação? A partir de hoje vocês têm que fazer X%!”. (...) Aí passa um mês, dois meses, (...) e dormiu. Parece que aconteceu alguma coisa, que já teve alguma ação, legal. No SGI não, você vai lá, naquele dia na reunião e tem o indicador. “Sabe aquele indicador? Olha, eu comecei com 80, já estou com 90 toneladas, estou indo para 150”. “Opa, o que que está acontecendo?”. Então, eu saio da minha mesa e vou até o SGI e implanto esse indicador. (...) “Supervisora do SGI, olha, eu tenho esse indicador, vamos por no SGI?”.

(...)

Porque é o único local [o SGI] que a gente percebe que [o indicador] ganha força.

(...)

Eu não vejo que é uma falta de compromisso por parte dos gestores, mas volto a frisar a ISO, o SGI. Ele gera esse compromisso.

Quando é necessário incorporar algum indicador meta no SGI, a área da qualidade recebe a solicitação da área de custos e a implementa, conforme confirmou na entrevista a supervisora do SGI da organização:

A gente aceita na hora, porque quem mexe com o dinheiro está vendo o que está acontecendo, ele tem muito mais informações e ferramentas para poder apresentar e provar para as pessoas que o que a gente está falando pode ser provado. Eles [da área de custos] fizeram sugestões recentemente, que já foram aceitas e já foram consideradas. Se você tem as informações porque não utilizar a ferramenta, não é?

Nesse sentido, a implantação do indicador de “Estoque Indisponível” no SGI, referida anteriormente, é um exemplo das sugestões realizadas recentemente no comentário da supervisora do SGI.