Samværs- og bostedsløsninger

Para desenvolvimento de um novo perfil do profissional de controle, capaz de associar o conhecimento aprendido ao exercício das atividades dentro da organização, ou seja, permitir que a gestão do conhecimento se torne uma estratégia de inovação, que seja capaz de reter, disseminar e internalizar o conhecimento.

A GC deve ser encarada como uma ferramenta operacional dentro da organização. E aprender a identificar, mapear e catalogar as fontes de conhecimento, os processos de trabalho que fazem parte da organização e, por conseguinte, da atuação do controle.

A mudança de atitude do órgão de controle deve ser obrigatória, mudando de reativa para proativa, focando na sua área de atuação.

No TCU, a GC encontrou lugar propício para fincar raízes. A reestruturação organizacional e de competências do TCU, baseada na Resolução nº 140/2000 de 13/12/2000, procurou organizar o Tribunal para facilitar a implantação da GC. Foram instituídas, no âmbito da Secretaria Geral de Controle Externo, três unidades:

 Instituto Serzerdello Corrêa – com o objetivo de fomentar e viabilizar a seleção e o desenvolvimento de servidores, bem como a produção e a disseminação de conhecimento, visando ao aperfeiçoamento profissional e institucional (disseminador e promotor do conhecimento);

 Secretaria de Planejamento e Gestão – tem o objetivo de fomentar, coordenar e acompanhar o planejamento estratégico e a gestão pela qualidade total em toda a secretaria do Tribunal, buscando a modernização administrativa e a melhoria contínua do desempenho institucional. Sua missão é promover e focar na GC como tema estratégico no TCU;e

 Secretaria de TI - propor e acompanhar políticas e diretrizes na área de TI, coordenar e implementar as atividades e soluções delas decorrentes. Cabe a essa secretaria aliar apoio tecnológico e operacional ao TCU dispondo de infra-estrutura necessária para captar e distribuir o conhecimento (PIRES e MARCIANO, 2005, p. 128)

Com a atual estrutura organizacional, o Tribunal conseguiu distribuir o gerenciamento das políticas de gestão nos âmbitos operacional, humano, tecnológico e científico, oferecendo suporte para o Tribunal alcançar a sua missão institucional.

Pela CF88, o TCU exerce as atividades de controle que objetivam a probidade da Administração, bem como a regularidade da guarda e do emprego dos bens, valores e dinheiros públicos, assim como a fiel execução (MEIRELLES, 1996).

O processo de controle externo consiste, basicamente, em capturar dados e informações, analisá-los, produzir um diagnóstico e formar um juízo de valor. Os insumos necessários são informação e conhecimento. Aqui os resultados dependem da qualidade, da suficiência e da tempestividade das informações, conhecimentos e inteligência agregados ao processo de trabalho. Portanto, são atividades altamente dependentes do conhecimento e da competência dos servidores e da organização (SOUZA e GIACOBBO, 2005).

Essas atividades devolvidas pelo Tribunal só podem ser efetivadas devido a atuação forte “do conhecimento e da competência dos servidores, da qualidade e da quantidade de informações disponíveis e da inteligência agregada ao processo de trabalho” (SOUZA e GIACOBBO, 2005).

Segundo os estudos sobre as vantagens da GC para os procedimentos e serviços do TCU, “o processo não está institucionalizado e alguns documentos e trabalhos a tratam sob diferentes denominações, em especial, ‘educação corporativa’“ (SILVA, 2009, p. 56). Porém, há algumas iniciativas, tais como a atuação do Instituto Serzerdello Corrêa (ISC), a gestão de pessoas por competências, o caso Auditoria de Natureza Operacional (Anop), cultura e motivação e o compartilhamento externo no TCU.

Como foi dito, o ISC é responsável pela “seleção e integração de futuros servidores, educação corporativa, gestão do conhecimento (gestão por competência) e gestão de informações e documentação (biblioteca, editora e gestão documental)” (TCU, 2011.). Esse Instituto promove eventos internos, externos e até no exterior. Além disso, há um programa de pós-graduação e pesquisa, integração e formação de futuros servidores, incentivos à educação continuada, desenvolvimento de competências gerenciais, técnicas e pessoais, reinserção profissional, programa de aprimoramento profissional em auditoria (Proaudi), programa de capacitação dos servidores públicos e programas internacionais (TCU, 2011.). Há também ações

como o “Diálogo Público”7_{que tem como objetivo criar “uma rede de controle da}

gestão pública” e a capacitação de gestores públicos.

Os objetivos principais são incentivar a participação ativa de representantes da sociedade na fiscalização de recursos públicos, desenvolver conhecimentos que favoreçam o bom desempenho dos gestores públicos, divulgar a forma de atuação do TCU na fiscalização dos recursos públicos em benefício da sociedade, e fornecer informações sobre controle de recursos públicos e melhorar a comunicação entre os órgãos de controle, os gestores públicos e a sociedade. (TCU, 2011.)

O TCU adota a gestão por competências, que foi iniciado no órgão em 2003 por meio do projeto de modernização do Tribunal. Sendo o indivíduo o elemento essencial na gestão do conhecimento, o TCU adota o conceito de competência aquele que traz ao servidor a capacidade de aplicar seus conhecimentos, habilidades e atitudes para realizar de forma compatível suas funções dentro da organização. Os principais conceitos do modelo de gestão por competências no TCU são:

 Organizacional: conjunto de práticas necessárias ao cumprimento da missão e à construção da visão de futuro do Tribunal;

 Profissional: capacidade do servidor de mobilizar seus conhecimentos, habilidades e atitudes e de demonstrar um saber agir responsável que o leve a obter desempenho compatível com as expectativas de seu espaço ocupacional. As competências profissionais classificam-se em:

 Pessoal: requerida dos servidores como meio de sustentação de níveis de desempenho adequados aos diferentes espaços ocupacionais;

 Técnica: requerida dos servidores de acordo com a área funcional ou com os processos de trabalho relacionados a determinado espaço ocupacional; e  Liderança e gestão: necessária ao exercício de função gerencial;

 Espaço ocupacional: contexto de atuação profissional caracterizado por objetivo específico, conjunto de responsabilidades e de perfis profissionais a ele inerentes, e requisitos de acesso, que tem por finalidade orientar o desenvolvimento e o desempenho dos servidores (TCU, s/d.).

7 _{Diálogo Público é o conjunto de ações sistematizadas de relacionamento, divulgação e troca de conhecimentos} entre o TCU e a sociedade, o Congresso Nacional e os Gestores Públicos (TCU, 2011).

A Auditoria de Natureza Operacional (Anop) foi introduzida na organização em 1982. Dois anos depois (1984) os auditores tiveram um treinamento na Universidade de Salta (Argentina) e no Escritório do Auditor-Geral do Canadá (1984 e 1985). Nesse mesmo ano um professor americano deu um curso e esse foi gravado e repassado para todas as unidades técnicas (UT) do TCU. Foi a partir daí que os conhecimentos sobre essa nova técnica foram aplicados nas auditorias (FREITAS, 2005).