Foi com a Reforma da Administração Pública iniciada na década de 1990 que Brasil reagiu às mudanças que estavam acontecendo no Mundo. Nesta mesma época houve reformas administrativas na União Européia e nos EUA que resultaram em mudanças estruturais significativas e numa evolução cultural (MATIAS- PEREIRA, 2008). A partir da crescente onda da globalização os países passavam por dificuldades semelhantes e as reformas foram respostas aos problemas que surgiram. Dentre estes problemas pode-se destacar: a legitimidade democrática, os avanços na área econômica, a busca pela efetividade nas organizações pública e privada, a evolução nas teorias organizacionais e o impacto das tecnologias de informação na administração (MATIAS-PEREIRA, 2008).
No Brasil, a Reforma da Administração Pública deu ênfase a alguns aspectos econômicos e estruturais que contivesse o distúrbio que o país sofrera nas décadas anteriores. A reforma teve como objetivos o equilíbrio das contas públicas e impulso na capacidade de mobilização do Estado. Resumidamente, o modelo burocrático seria substituído pelo gerencial (MATIAS-PEREIRA, 2008).
Segundo Matias-Pereira (2008, p. 62), “o Modelo Gerencial foi inspirado na experiência britânica e, portanto, recebeu influências dos princípios do New Public Management (NPM), servindo de referência para os países desenvolvidos se revelou mais capaz de promover a melhoria da qualidade e da eficiência dos serviços públicos”. Pereira (1995, p. 18) achava que com objetivos definidos claramente, com a descentralização e com mudanças na estruturas organizacionais – elementos do modelo gerencial – seria possível desenvolver um Estado mais eficiente.
A base da reforma foi a preocupação com o “ajuste fiscal” e o que se viu a partir daí foi o “desmantelamento do Estado brasileiro“. Contudo, a reforma introduziu novos conceitos, que hoje influenciam na rotina da gestão pública: governança, participação e controle social (MATIAS-PEREIRA, 2008).
A partir deste momento, foram evidenciados os esforços para melhorar a eficiência e a eficácia no serviço público, bem como para melhoria de desempenho e resultados voltados à satisfação dos clientes, gerenciamento flexível, ações
transparentes (MATIAS-PEREIRA, 2008). Entretanto, esses propósitos e conceitos eram bem mais acolhidos nas organizações privadas do que nas públicas.
Na mesma época o Brasil passava por mudanças e o mundo conhecia a experiência de uma entidade empresarial japonesa que considerou o conhecimento e a informação como seus patrimônios mais importantes. Nesse sentido desenvolveu ativos que a deixaram mais competitiva (NONAKA e TAKEUSHI, 1997). Por outro lado, outros autores afirmavam que a competitividade e a perenidade das organizações tinham base nos investimentos em aquisição de informações e compartilhamento de conhecimentos para transformá-las em entes vivos (WIIG, 1999); (LIEBOWITZ, 1999) e (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Sveiby (1998) e Stewart (1998) ressaltaram o poder dos ativos intelectuais e do capital humano para as organizações e a importância da gestão do conhecimento (GC).
Na Administração Pública (AP), o conceito de GC é estendido a limites mais amplos do que nas organizações privadas. Segundo Wiig (2000), a GC nas primeiras deveria ser orientada à efetividade da ação pública. Esse autor propôs os seguintes objetivos da GC no setor público:
Lidar de maneira adequada e célere com serviços e funções da AP para prevenção de catástrofes inesperadas;
Preparar os cidadãos e órgãos públicos e outros atores para participar de debates e da formação de política – conceituar, planejar, decidir e executar ações públicas;
Promover nível aceitável de qualidade de vida, particularmente mediante construção, manutenção e aproveitamento do capital intelectual público;
Preparar os cidadãos para a cultura do conhecimento.
A afirmação a seguir auxilia no entendimento do entendimento do processo de GC na AP:
Para se obter uma AP forte e competente é necessário que os cidadãos possam contribuir e participar das ações e das políticas públicas. Segundo ele, o sucesso da confiança e a participação dos cidadãos dependem do entendimento amplo dessas ações. Esse mesmo autor argumentou que a GC abre caminho para novas opiniões, capacidades e praticas que ajudam a AP alcançar seus objetivos na sociedade. (WIIG, 2000, p. 3).
Segundo Wiig (2000) com a ênfase gerencial orientada para o conhecimento abriu um largo espectro de novas possibilidades às organizações. A estratégia da AP passou a considerar como as pessoas pensavam, aprendiam e como poderiam usar conhecimentos nas organizações. Na AP, as práticas de GC precisam ser compartilhadas por todos os grupos de interesse (stakeholders). Essas práticas precisam ser integradas as atividades da entidade bem como com os objetivos e metas da sociedade. Afirma o autor:
Construir a infra-estrutura de prática de GC dentro de uma AP requer esforços intensos, e que para conseguir se adaptar às mudanças constantes no meio ambiente em que esta AP está inserida, ele sugere que haja uma arquitetura de TI flexível e manter um plano adaptável para suprir essas versatilidades (WIIG, 2000 p.9).
No Brasil, há algumas iniciativas no setor público para implantação de GC. Recentemente, em um estudo realizado pelo IPEA, Batista (2004) identificou 5 instituições da AP indireta já praticam a GC. Dentre elas estão o Banco Central (BACEN), Banco do Brasil (BB), Caixa Econômica Federal (CAIXA), Embrapa, Serpro e Petrobras. Em muitas dessas organizações, a finalidade da GC é investimento em seu ativo capital intelectual para atingir suas missões institucionais, bem como, conseguir desenvolver os programas públicos propostos pelo PPA (Plano Plurianual), de maneira eficiente e eficaz (BATISTA, 2004).
O estudo do IPEA tentou identificar como as organizações públicas brasileiras conseguiram gerenciar o conhecimento em relação à “produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento e o seu relacionamento com o mundo externo” (BATISTA, 2004 p. 10). Para a AP Indireta, as mudanças de governo atingem estas organizações de maneira menos abrangente. Assim sendo, procurou nessas empresas as seguintes características nas práticas de GC, baseadas nos seguintes tipos de projetos ou práticas de GC (DAVENPORTe PRUSAK, 1999 apud BATISTA, 2004 p.17):
Captar e reutilizar o conhecimento estruturado;
Captar e compartilhar lições aprendidas com a prática; Identificar fontes e redes de expertise;
Estruturar e mapear conhecimentos necessários para melhorar o desempenho;
Mediar e controlar o valor econômico do conhecimento;
Com base nesta proposta a referida pesquisa do IPEA (BATISTA: 2004, p. 17) buscou identificar se as atividades de GC têm sido:
Executadas regularmente;
Praticadas com a finalidade de gerir a organização; Baseadas em padrões de trabalho;
Voltadas para produção, retenção, disseminação, compartilhamento ou aplicação nas organizações;
Relacionadas com o mundo exterior.
O pesquisador encontrou as seguintes práticas mais frequentes nessas nestas organizações (BATISTA et al:2005, p. 46):
Gestão de competências; Mapeamento de conhecimentos; Universidades corporativas; Comunidades virtuais;
Portais e ferramentas de gestão de conteúdo; e Inteligência competitiva (planejadas).
Dentre os resultados das práticas de GC na AP Indireta pode-se destacar o quadro de pessoal qualificado e voltado para as estratégias da organização. Os outros resultados referem-se à agilidade na tomada de decisão, capacitação de colaboradores em competências mapeadas pela organização, incrementos nos pedidos de patentes, melhora no recrutamento e na seleção de colaboradores, otimização de processos graças à implementação do ERP (Engineering Resources Planning). Mesmo nessas organizações foram encontrados condicionantes facilitadores e inibidores à inserção e manutenção da GC. Batista et al. (2005) resumiu os condicionantes conforme consta da quadro 4 a seguir
Quadro 4 – Facilitadores e Inibidores nas Organizações da Administração Pública indireta
Favoráveis Dificuldades
Programas de capacitação pessoal
Infraestrutura Dificuldade para capturar o computacional, redes, conhecimento não-documentado servidores e outros
Itens
Favoráveis Dificuldades
bibliográficos, impressos e eletrônicos
Troca de experiências com outras organizações que estão envolvidas nesses processos
Sistemas de informática para apoiar os processos de GC
Benchmarking das melhores As organizações tendem a práticas e processos; concentrar esforços na
Acesso à consultoria Tecnologia de Informação e Especializada em Comunicação, em vez
Iniciação em momento de questões organizacionais adequado, dadas as ou ligadas a pessoas condições internas e
externas das Organizações
Fonte: Adaptado de BATISTA et al: 2005, p. 47
Não basta que as organizações decidam iniciar processos de GC, mas é necessário integrá-los às estratégias corporativas, inclusive para evitar descontinuidades e oscilações resultantes de trocas de governo e a descontinuidade dos trabalhos (BATISTA, 2004 p. 36).
No relatório de pesquisa sobre a GC na AP Direta realizada em 2005 foi investigada a maturidade das organizações públicas em relação às práticas de GC. Diferente das instituições da de gestão indireta que estão engajadas no programa de GC bem mais avançado e institucionalizado Ao contrário das organizações de AP Indireta e Direta ainda estão, quando muito, no início do processo de conscientização em relação à importância da GC e com resultados pouco expressivos.
Foram mapeados na pesquisa os principais condicionantes para inserção de processos sistemáticos de GC nas organizações da AP Direta. (BATISTA et al, 2005). Quanto aos condicionantes facilitadores foram destacados: a participação da alta gerência da instituição, e a alta prioridade para a questão. Quanto aos
obstáculos, percebe-se a baixa compreensão do tema GC e a falta de tempo para compartilhar conhecimentos.
Quadro 5 – Facilidades nas Organizações da Administração Direta
Facilitadores
Identificação da base de conhecimento organizacional relevante à organização; Ter acesso a consultores especializados; Alta prioridade às iniciativas no nível mais alto da
organização;
Infraestrutura computacional, redes, servidores e outros da informática;
Sistemas de informática que apóiem os processos de GC; e
Acessos aos recursos bibliográficos impressos e eletrônicos.
Fonte: BATISTA et al (2005).
Para os órgãos que ainda não elegeram a GC entre suas prioridades foram encontradas algumas iniciativas isoladas – pessoas, informática e biblioteca -, pode- se destacar o obstáculo mais frequente como sendo a falta de apoio da alta administração e baixa prioridade. (BATISTA et al, 2005) também relacionaram os obstáculos mais frequentes no grupo de organizações que não priorizam GC (ver quadro 6):
Quadro 6 – Inibidores nas Organizações da Administração Direta
Inibidores
Falta de tempo ou recursos para Dificuldades de comunicação; compartilhar conhecimento
Inibidores
Baixa compreensão sobre Gestão do Pouca propensão para investimento em Conhecimento na organização tecnologias voltadas essencialmente para
facilitação de aprendizado e colaboração; Dificuldade para capturar o conhecimento Falta de comprometimento da alta direção;
não-documentado
Falta de incentivos para compartilhar Deficiências na infraestrutura conhecimento computacional, redes, servidores e de
informática em geral; e,
Resistência de certos grupos de Receio que outros órgãos/público em geral funcionários/cultura organizacional de possam ter acesso a informações
resistência a mudanças sigilosas/confidenciais Deficiência de capacitação do pessoal;
Mesmo ainda tendo iniciativas de GC em nível baixo, alguns resultados positivos foram registrados: “maior comunicação, agilidade nos processos de trabalhos e na captura das informações e maior interação entre as pessoas” (BATISTA et al, 2005, p 50)
BATISTA et. al.(2005) também foi feita comparação das atividades de GC dos órgãos da AP Indireta e Direta com outros órgãos que pertencem a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE). As perguntas foram as mesmas propostas pela OCDE em 132 organizações em 20 países-membros. Basicamente, a pesquisa foi orientada à investigação de quatro pontos básicos: Desafios do Conhecimento, GC como prioridade da alta administração, Inserção de práticas de GC e Resultados das Estratégias de GC
Quadro 7 – Resultados Interessantes sobre a Pesquisa de GC na Administração Pública Federal
Motivação Resultado das Pesquisas
O que chamou mais a atenção foi o baixo percentual dos órgãos que Desafios do informaram como desafio e motivo para implantação de GC Conhecimento “recuperar a perda de conhecimento devido à saída de servidores,
Motivação Resultado das Pesquisas
Quanto a descentralização e delegação de autoridade, o índice das AP Indiretas foi superior (67%) aos das Diretas. Destas, quase a (43%) não tomou nenhuma iniciativa para descentralização e delegação
e 4% não planejam tomar nenhuma iniciativa. Chama a atenção GC como que 39% da AP Direta informaram que GC SERÁ prioridade no prioridade da alta longo prazo entre as AP Indiretas 50% já é prioridade e (33%)
administração serão de dois anos, ou seja, curto prazo. No campo
da responsabilidade, pode-se chamar a atenção que na AP Direta 28% não possuem uma área específica como responsável a GC
e apenas (8%) têm unidades responsáveis por coordenar GC. Isso mostra a baixa prioridade entre os ministérios. O que chama a atenção nessa pesquisa comparativa é que 28% de entidades da AP Direta não possuem estratégia de GC e nem tem planos para adotá-la. 12% das AP Diretas não conhecem o conceito
GC. Mais interessante é que 52% das AP Diretas utilizam o termo “gestão da informação”.
Desenvolvimento de pessoas – 72% das AP Diretas não há prática de integração de novos servidores. Apenas uma AP Direta utiliza o mentoring com prática de integração. 96% não usam mentoring
e coaching, como práticas de integração. Porém, um ponto Práticas de forte foi o aumento na capacitação para trabalhar com recurso
GC de informática e comunicação (72%); Estrutura Formal para GC – 72% das AP Diretas não criaram uma unidade para coordenação de GC ou
informação; 60% não criaram a figura de gestor de GC;
Transparência (e-Government) – 100% das AP Diretas já possuem sítios na Internet; Vários (72%) para relacionamento com os cidadãos (serviços ou consultas sobre políticas públicas). As AP Indiretas usam
mais largamente os recursos de informação e comunicação. (60%) já oferecem esse tipo de serviço.; 32% declaram que desejam implementá-lo em cerca de 2 anos. Mais de 83% das AP Indiretas
adotam.
Orçamento para TI, e-Governo e GC – Tanto as AP Diretas quanto as Indiretas não souberam responder sobre os investimentos. Compartilhamento de Informações e Conhecimento – mais de 50%
das AP Diretas tomaram iniciativas de compartilhamento de informações com outros ministérios, organizações de outros governos, locais, organizações governamentais, centros de pesquisa e universidades. Nas AP Indiretas, entre 50%
Motivação Resultado das Pesquisas
Resultados Nas AP Diretas, 20% não responderam a questão sobre os das Estratégias benefícios de práticas ou não souberam responder.
de GC (16%) disseram que estão sendo muito bem-sucedidas nas práticas utilizadas.
Nas AP Indiretas, mais de 83% estão sendo razoavelmente bem -. sucedidas enquanto que 16,67% estão sendo muito bem-sucedidas.
Fonte: (BATISTA et al, 2005).
Os órgãos da AP Diretas sinalizam que terão os seguintes desafios nos tróximos cinco anos (BATISTA et al, 2005, p 73),:
Compartilhar informação e conhecimentos;
Adotar melhores práticas de treinamento e mentoring; Melhorar a capacidade gerencial para GC;
Conceder maiores incentivos para os servidores para compartilhar conhecimentos; e,
Realizar investimentos nas TIC (Intranet, bancos de dados e acesso à Internet.
Diante desse quadro apresentado pela pesquisa do IPEA, as unidades de AP Direta estão na fase preliminar de GC e precisam incluir como estratégia e planos futuros para inserção e fortalecimento da GC e das TIC.
Segundo Silva (2010) o Panorama de GC para organizações públicas apresenta as seguintes características (adaptado e simplificado pela autora):
Panorama
Pouco Interesse
Vazios no Mapa de Competências; Mudanças em ritmo mais lento; Estrutura burocrática;
Raros casos de sucesso
Processos de Inserção - os processos de inserção da GC seriam necessários para:
Acompanhar as transformações tecnológicas;
Adotar estratégias gerenciais fundamentadas em conhecimento Repensar a organização pública orientando-a para o conhecimento; Adotar novos modelos de gestão;
Criar grupos de trabalho dedicados à incorporação e à disseminação de novos conhecimentos na organização.
Ambiência - Para avaliar a ambiência para inserção da GC é necessário:
Conhecer o Ambiente organizacional interno e suas relações externas;
Conhecer as Estruturas rígidas de demarcação entre departamentos, funções e níveis de gestão que geram conhecimentos fragmentados; Conhecer as atitudes em relação ao compartilhamento voluntário
entre servidores
Conhecer a influências do conhecimento como fonte de poder, proteção dos cargos e recurso para obter promoções;
Estudar as implicações do não reconhecimento (sem recompensas e incentivos).
Entender a relação entre da organização e os diversos grupos sociais (clientes, funcionários, fornecedores)
Avaliar a cultura da organização: hierarquias; valores; competências; expectativas; e hábitos de comportamento;
Formas de incentivo à criação de Comunidades de Prática; Investigar as Missões e Estratégias
Planejamento de GC - o planejamento para inserção da GC requer: Mapear as competências;
Avaliar da capacidade de liderança dos servidores;
Compreender o processo de criação de conhecimento na organização:
Estudar os processos atuais;
Propor a Criação e apropriação de novos conhecimentos para suprir deficiências indicadas no mapa de competências (Avaliar os conhecimentos necessários, mas não suficientemente desenvolvidos ou apropriados pela organização);
Dimensões
Cultura, filosofia e estrutura:
Criação de conhecimento depende: criatividade; motivação; competências; ambiente favorável ao aprendizado coletivo: incentivo ao trabalho em equipes multi e interdisciplinares; e,
Criação de espaços para seminários, oficinas, reuniões e conversações
O Governo Federal precisa o ‘olhar’ estratégico para o seu principal ativo intangível: o conhecimento. “Sistematizar o conhecimento público e transformá-lo em valor para o país passa ser então o grande desafio do governo brasileiro, em todas as suas esferas” (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007 p 34).
Seguindo essa linha de raciocino, o Comitê Executivo do Governo Eletrônico (CEGE) criada por Decreto Presidencial em 03/04/2000, tem como objetivo a formulação de políticas, estabelecimento de diretrizes, coordenação e articulação de ações de implantação do Governo Eletrônico. criou, em 2009, comitês técnicos para a implementação e planejamento de diversas ações e projetos, entre elas está a GC e Informações Estratégicas (CT -GCIE).
O CT – GCIE foi criado com a missão de: Promover a Gestão do Conhecimento na Administração Pública, tendo como pressuposto que a experiência acumulada progressivamente pelos gestores públicos constitui um capital estratégico do Estado, o qual deve ser compartilhado e explorado ativamente pelos órgãos de governo e pela sociedade brasileira (FRESNEDA apud FRESNEDA e GONÇALVES, 2007, p.35).
Este comitê técnico tem como diretrizes as seguintes ações: Promover a GC na Administração Pública Federal; Promover o uso dos princípios, conceitos e metodologias em GC junto ao Comitê Executivo do Governo Eletrônico; Identificar e acompanhar as melhores práticas em GC, no âmbito da Administração Pública Federal, para divulgar a cultura de GC no Governo Eletrônico; Elaborar e executar uma Política de GC no Governo Eletrônico e Identificar, disseminar e distribuir as aplicações e ferramentas de Gestão do Conhecimento ao Comitê Executivo do Governo Eletrônico (BRASIL, 2011). O grande desafio do comitê é incutir na AP Federal os alicerces de uma nova era, um novo paradigma de gestão que tenha como meta a resolução de seus problemas (FRESNEDA e GONÇALVES, 2007 p.32) e que em muitos os países e organizações no mundo e no Brasil já vem se adaptando a essa linguagem, desde a década de 90).Um dos paradigmas dessa nova gestão é desaprender a usar conceito já arraigados e bastantes sedimentados no seio do Governo Federal. Sobre isso,
GC envolve muito mais do que as atividades descritas pelos citados autores porque inclui o olhar prospectivo, organização do saber explícito, bem como gestão da tecnologia, além de cuidar da aprendizagem organizacional e também do descarte de conhecimentos obsoletos - desuso de práticas e incorporação de novas ideias. Desaprender o que se pensa que se sabe parece muito mais difícil do que aprender novos conhecimentos. Faz parte também da GC descartar conhecimentos ultrapassados, mediante aprendizagem de novos conceitos e práticas, complementação e/ou substituição (ROCHA NETO, 2011, p. 101)
Com a criação do CEGE, algumas iniciativas isoladas começaram a aparecer. Ainda em 2000, o MCT/Socinfo lançou o programa “Sociedade da Informação” com “ações voltadas para o fortalecimento da competitividade da economia e para a ampliação do acesso da população aos benefícios da tecnologia da informação” (BRASIL, 2004 p. 7) e que resultou em no livro “Sociedade da Informação no Brasil – Livro Verde”. O conteúdo do livro é voltado à tecnologia informação e comunicação (TIC) e a Nova Economia, e trazem a já tão conhecida confusão entre informação e conhecimento.
O Livro Verde trouxe novos conceitos e considera o conhecimento como um recurso econômico estratégico para obter competitividade, além de ser essencial em toda a cadeia produtiva – da pesquisa ao marketing. O livro ainda revela que, com a ajuda da TIC, a economia, os setores responsáveis pela inovação, bem com as empresas brasileiras experimentarão impulsos em relação à competição internacional, pois os produtos e serviços serão beneficiados com a introdução de novas tecnologias (BRASIL, 2000). Outro conceito proposto foi que de uma “AP transparente e centrada no cidadão: um governo a alcance de todos” (BRASIL, 2000) corroborando para trazer a AP para junto do cidadão prestando um serviço de boa qualidade e facilidade, bem como compartilhando informações importantes para que a sociedade possa efetuar um dos controles mais importantes do modelo gerencial: o controle social (BRASIL, 2000).
Educação é um capítulo a parte no Livro Verde: Como aprender na sociedade do conhecimento?
Educar em uma sociedade da ‘informação’ - leia-se conhecimento – significa muito mais que treinar as pessoas para o uso das tecnologias de informação e comunicação: trata-se de investir na criação de competências suficientemente amplas que lhes