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Antes, as organizações eram estruturadas verticalmente. Os executivos procuravam controlar as operações vitais para o funcionamento de suas empresas comprando outras empresas de seu canal de distribuição (BOWERSOX; COOPER, 1992).

Cadeia de Valor dos fornecedores

Cadeia de Valor da empresa

Cadeia de Valor dos canais de distribuição

Cadeia de Valor dos compradores

O objetivo central era obter vantagens de custo, gerenciando as fontes externas. Acreditavam que controlando todos os estágios do processo de produção poderiam se tornar mais eficientes. Assim, mantinham internamente as funções necessárias para a execução de suas atividades, utilizando fontes externas somente para atividades de apoio.

A execução destas funções não exigia o estabelecimento de alianças ou parcerias de longo prazo. Compradores e vendedores mantinham relacionamentos face a face, de curto prazo e com sua independência preservada. Assim, não eram relações cooperativas, com os participantes, muitas vezes, competindo pelos recursos.

Progressivamente, para diminuir custos e ganhar competitividade, muitas empresas passaram a integrar suas unidades e parceiros. A relação com fornecedores passou a se basear na confiança, o ambiente passou de competitivo para colaborativo e os relacionamentos – antes de curto prazo e voltados para a redução dos custos – passaram a ser estratégicos visando, agora, adicionar valor.

Redes de empresa são constituídas por meio de arranjos – geralmente de caráter cooperativo – entre empresas independentes e que resultam em uma forma particular de coordenação das atividades econômicas (BRITTO, 2002).

Para Britto (2002), as principais características destas estruturas são:

Elevado grau de compatibilidade e complementaridade técnica entre os agentes e atividades.

Elevado grau de integração das atividades produtivas devido às:

- Interdependências técnicas: mudanças nas características das funções de produção; - Interdependências pecuniárias: mudanças nos preços relativos dos fatores e nas

estruturas de custo das empresas;

- Interdependência de demanda: mudanças na demanda de uma unidade em decorrência de modificações na demanda de outras.

Mudanças no ritmo de adoção e difusão das inovações e outros ganhos decorrentes do progresso técnico devido à complementaridade entre as competências.

Consolidação de infra-estrutura de apoio, que impõe certa irreversibilidade quanto aos investimentos realizados.

O sucesso da rede depende não só do desempenho individual de cada empresa, mas, sobretudo, da gestão dos seus relacionamentos e processos externos (BOWERSOX; CLOSS; STANK, 1999). A competitividade decorre da partilha de recursos, da racionalização das

tarefas e da sincronização das atividades, permitindo estoques menores e um melhor desempenho financeiro (GRAHAM; HARDAKER, 2000).

Segundo Britto (2002), o estabelecimento das redes pode contribuir para a competitividade de três maneiras:

Aumento da eficiência operacional decorrente da exploração de economias técnicas e a redução de custos de produção e transação;

Melhor enfrentamento da concorrência decorrente da coordenação das decisões produtivas e tecnológicas dos agentes;

Reforço da capacitação tecnológica e do potencial inovativo dos agentes decorrente da criação, circulação e difusão de informações e de um maior aprendizado.

O estabelecimento das redes de empresas muda a forma de entender competição (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Enquanto para as empresas individualmente é difícil obter, simultaneamente, vantagens competitivas decorrentes de diferenciação e da liderança em custos (PORTER; MILLAR, 1985), nas redes a realidade é outra. Operando em rede, as empresas podem oferecer produtos e serviços personalizados e com qualidade elevada mantendo-se competitivas em preço (VENKATRAMAN, 1994; NARASIMHAN; KIM, 2001; LAMBERT; COOPER; PAGH; 1998).

As vantagens competitivas das redes decorrem da administração do sistema como um todo (LEWIS; TALALAYEVSKY, 2000). Há consenso entre os autores (BOWERSOX; CLOSS, 2001; LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998) que para que o conjunto de empresas possa operar como uma única organização deve ser capaz de integrar e coordenar suas atividades.

1.2.1 Integração e coordenação

Graham e Hardaker (2000) definem integração como a ligação – estratégica e operacional – dos processos de negócios entre os agentes. Coordenação, por sua vez, é a sincronização dos fluxos de material, informação e recursos entre os diferentes parceiros, garantindo que ocorram no momento e quantidade adequados, sem interrupções ou falhas (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).

Por meio da integração, as informações podem ser compartilhadas entre os fornecedores, fabricantes e compradores. A coordenação, por sua vez, garante o controle, por uma ou mais empresas, das atividades economicamente dispersas e a execução conjunta dos processos empresariais.

A troca de informação, freqüentemente, precede o movimento físico de materiais e produtos (PORTER, 2001). Assim, disponibilidade e acesso a informações precisas e atualizadas são fundamentais para que as atividades e agentes da cadeia possam operar de forma sincronizada, como uma única organização (BOWERSOX; CLOSS, 2001; ASSUMPÇÃO, 2003; TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).

A ausência de integração e coordenação efetivas pode acarretar diferentes problemas. Entre eles: atraso nos pedidos, menor qualidade, estoques elevados, maiores custos, lentidão no atendimento ao comprador e obsolescência do produto devido aos longos ciclos dos pedidos (COHEN; MALLIK, 1997).

Mas integrar e coordenar diferentes empresas não é uma tarefa simples. A coordenação implica o estabelecimento de parâmetros e regulamentações: uma ou mais empresas estabelecem diretrizes que serão seguidas pelos demais participantes. E a integração, sobretudo em seus estágios mais avançados, supõe forte relação de confiança, metas comuns e compatibilidade técnica entre os parceiros. A integração e coordenação dos processos pressupõem, portanto, o estabelecimento de parcerias (CHOPRA; MEINDL, 2001). As parcerias garantem um desempenho superior ao que seria obtido pelas empresas individualmente, trazendo ganhos para todos. Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) reforçam este argumento, defendendo que o estabelecimento de parcerias com fornecedores- chave, compradores e terceirizados contribuem para a manutenção de uma posição de liderança e crescimento.

1.2.2 Alianças ou parcerias

Parceria, ou aliança, é o estabelecimento de relacionamento próximo entre duas ou mais empresas. Baseia-se no intercâmbio de informações, aglutinação de competências e exploração de oportunidades tecnológicas e de mercado promissoras. O relacionamento deve estar baseado na confiança mútua, direta, com partilha dos riscos e ganhos.

Britto (2002) identifica três diferentes motivações para o estabelecimento de parcerias: Integração conjunta das atividades visando atingir estágio mais avançado na cadeia de produção e comercialização de bens;

Configuração aditiva que articula duas ou mais empresas de determinada indústria visando aumento da escala, ampliação do mercado interno e enfraquecimento da concorrência; Configuração complementar que integra duas ou mais empresas visando ampliar competências complementares e, portanto, melhorar competitividade.

Os relacionamentos podem ser com ou sem dominância. A dominância é dada pela capacidade da empresa em impor sua forma de operar, suas estratégias e as tecnologias que serão utilizadas.

Pesquisa desenvolvida por Lambert, Emmelhainz e Gardner (1996) indicou a existência de três tipos de parcerias. São elas:

As organizações reconhecem-se como parceiras e coordenam planejamento e as atividades de forma limitada. A parceria tem foco no curto prazo e envolve somente uma área funcional das empresas.

As empresas vão além da coordenação para a integração das atividades. O horizonte é de longo prazo e envolve diversas áreas e funções.

As empresas partilham um nível significativo de integração operacional. Cada parte vê o outro como uma extensão de si próprio. As parcerias são duradouras e estão restritas aos fornecedores e compradores mais importantes.

Os autores concluem que não existe um modelo ideal de parceria. Cada uma tem seus próprios motivadores, um ambiente único de operação, duração, profundidade, proximidade, etc.; que variam caso a caso e ao longo do tempo.

1.2.3 Redes de valor

Bovet e Martha (2001) definem rede de valor como uma rede dinâmica de parcerias entre compradores e fornecedores e o fluxo de informação. Estas redes são capazes de atender à demanda do comprador de forma rápida e confiável. A rede de valor tem esta denominação porque cria valor para todos os participantes – empresa, fornecedores e compradores. Os agentes operam de forma colaborativa e estão interligados digitalmente.

Estudo realizado pela Mercer Management Consulting com 30 empresas em todo o mundo aponta cinco características básicas das redes de valor (BOVET; MARTHA, 2001):

Alinhamento com o cliente: capaz de atender de forma personalizada os compradores. As atividades da empresa e de sua rede de fornecedores são definidas a partir das necessidades dos clientes.

Cooperação e sistematização: fornecedores e clientes estão engajados nas redes de valor. Cada atividade é executada pelo parceiro mais capacitado.

Agilidade e flexibilidade: assegurada por meio da produção e distribuição flexíveis, e pelo fluxo de informação. A rede é capaz de responder a alterações na demanda, adequando-se rapidamente às necessidades dos parceiros e mercados.

Rapidez no fluxo de produtos e serviços: diminui o tempo de atendimento dos pedidos e necessidade de estoques. Bens acabados são remetidos rapidamente.

Digital: sistemas de informação formam o backbone neural da rede, conectando clientes e fornecedores por meio de atividades de valor adicionado.

Todas estas características apontadas pelos autores indicam que, para que uma rede possa constituir uma rede de valor, os fluxos e estoques de matérias, serviços e informação devem ser administrados como um processo contínuo entre as empresas. Assim, a gestão integrada da função logística entre os diversos agentes constitui a base para o estabelecimento de uma rede de valor.

Britto (2002) afirma que o conceito de rede torna possível a caracterização e o estudo de estruturas complexas e dinâmicas, suas formas de operação e relações que conectam os diferentes agentes. Assim, permite investigar temas como alianças estratégicas entre empresas, outras formas de cooperação produtivas e tecnológicas e processos de subcontratação e terceirização.

É possível compreender um pouco melhor o fenômeno das redes a partir da observação das cadeias de suprimentos. Embora o conceito de rede seja mais amplo, a cadeia de suprimentos oferece uma estrutura básica para o seu entendimento. A cadeia indica as atividades e as ligações lógicas dos elementos envolvidos no processo produtivo (VANHARANTA; BREITE, 2004). O próximo capítulo apresenta os conceitos de cadeia de suprimentos e de gestão da cadeia de suprimentos.