En SWOT-analyse sammenfatter den strategiske analysens interne og eksterne del. Verktøyet søker å identifisere og vurdere selskapets mest kritiske styrker, svakheter, muligheter og trusler. Analysen vil i hovedsak vektlegge følgende innvirkende faktorer: finansielle ressurser, teknologiske ressurser, fysiske ressurser, salg og distribusjon, merkevare, konkurranseklima, demografi, samt politiske og økonomiske forhold. (Kotler, 2005).
SWOT-analysen vil kortfattet oppsummere de viktigste faktorene rundt selskapets strategiske posisjon, også omtalt som selskapets kritiske suksessfaktorer. Dette vil si de faktorer som har høyest grad av sannsynlighet for å inntreffe, og de faktorer med sterkest påvirkningskraft for selskapet og dets virke. De ulike faktorene er tidligere inngående behandlet under den interne og den eksterne delen av analysen, og vil derfor ikke utredes nøye for videre her.
73 5.4.1 Styrker
Hurtigruten har et svært sterkt merkenavn og et unikt produkt av høy kvalitet som differensierer seg fra andre aktørers produkter.
Selskapet har konkurransefortrinn gjennom en stor og velutviklet humankapital, en spesialtilpasset skipsflåte og velutviklede distribusjons- og salgskanaler.
Hurtigruteavtalen, en gjennomgående lokal og nasjonal politisk støtte, samt en bred støtte i befolkningen, fremstår som andre viktige ressurser som selskapet besitter.
Med en vektleggelse av innsats mot blant annet energibesparende tiltak, differensierer HRG seg som en miljøbevisst og sosialetisk forankret aktør.
Hurtigruten er stadig i utvikling, og har de senere år vært langt fremme innen
produktinnovasjon. Nye helhetlige produktpakker med et bredt tilbud av opplevelser og aktiviteter til sjøs og på land, gir stadig bedre utnyttelse av det store potensialet som ligger i den norske naturen og selskapet. En har med dette samtidig oppnådd større belegg i
skuldersesongene og innpass i nye markedssegmenter.
5.4.2 Svakheter
Selskapet har et svært høyt kostnadsnivå sammenlignet med sine konkurrenter, og konkurrer med dette ikke på like vilkår. Eksempelvis er lønns- og personalkostnadene anslagsvis tre ganger så lave hos konkurrentene som hovedsakelig opererer med utelukkende filippinsk mannskap. (CFO Hurtigruten ASA, Anders Olstad, 2011 [P 1])
Enkelte skip i virksomhetens flåte må betegnes som for små og lite utstyrte i dagens
cruisebransje. Dette gjelder i hovedsak de to eldste skipene, som krever uforholdsmessig mye ressurser fra selskapet. Disse har også den største andelen av selskapets driftsavbrudd.
Hurtigruten har en helt annen kapitalstruktur enn de store konkurrentene, og derav er de mer bundet av sin store gjeldsandel og de strenge betingelsene for disse lånene. Dette skaper en lavere finansiell fleksibilitet og investeringsevne sammenlignet med konkurrentene.
Innlåsingen i statsavtalen gir samtidig selskapet lavere operasjonell fleksibilitet enn de kapitalsterke konkurrentene, som har Norskekysten som sine sekundærmarkeder. Dette i forhold til økt satsing på muligheter innen andre lønnsomme forretningsområder.
Betydelige fremtidige investeringer i nye skip er nødvendig.
74 5.4.3 Muligheter
For selskapet ligger det store muligheter i at en de senere årene har opplevd en sterk økonomisk og organisasjonsmessig utvikling, samt at en fikk tilslaget til den nye og forbedrede Hurtigruteavtalen. Gjennom fortsatt satsning på den suksessfulle innsatsen mot nye markeder og skuldersesongene med nye og mer tilpassede produkter, kan selskapet ytterliggere forbedre sin lønnsomhet og verdiskapning.
Bransjens lave forhandlingsmakt hos leverandører og kunder, den forholdsvis lave trusselen som eksisterer fra nyetablering og substitutter, kan sammen med bransjens store
inngangsbarrierer, også gi selskapet et betydelig handlingsrom med store muligheter for framtiden.
Det ligger muligheter i at selskapet klarer å foreta videre forbedringer i sin
kapasitetsutnyttelse og reduserer antallet driftsavbrudd. Fortrinnsvis må dette gjøres gjennom investeringer i nye skip.
Avslutningsvis ligger det store muligheter i den generelle trenden innen reiselivet med økning i etterspørsel for cruisreiser, samt økning i turistankomster til Norge.
5.4.4 Trusler
Det ligger en stor trussel i det sårbare miljøet selskapet opererer i. Ytterliggere begrensninger og restriksjoner for denne typen virksomhet, samt økte kostnader i forhold til miljømessige forhold som avgifter for utslipp, bidrar til dette.
At en alvorlig ulykke inntreffer med et av selskapets skip, er en stor kilde til risiko. Dette kan i tillegg til tap og skade av menneskeliv, gi stor negativ publisitet og derav tap av tiltro til sikkerhet og selskapet. Dermed kan både selskapets og bransjens etterspørsel drastisk
reduseres, i det minste på kort sikt. Dette skjedde ved det såkalte Costa Concordia-forliset, og vil mest sannsynlig ha samme effekt ved en lignende ulykke i Norge. I tillegg vil en ulykke påføre selskapet store kostnader i forhold til blant annet reparasjon eller erstatning av skip, miljømessig opprydningsarbeid, refusjon av solgte tjenester og dermed omsetningstap.
Ulykken med MS Nordlys er et prov på den fare som er forbundet med slike ulykker, og den store økonomiske belastningen dette kan fordre for et selskap som Hurtigruten.
En varig lavkonjunktur i sentrale markeder som følge av finans- og statsgjeldkrisen, samt en vedvarende høy oljepris og sterk Krone som svekker konkurranseevnen, er kanskje selskapets største bekymringer i dagens marked.
75
En sterkere rivalisering innad i bransjen og en videre økning i selskapets høye kostnadsnivå relativt til konkurrentenes, kan også få store ringvirkninger for selskapet og dets virke.
Et tap av ESA-rettsaken, Boskalis-saken og Cominor-saken, vil medføre store tap for selskapet og den reelle muligheten for videre drift. Tilnærmet vil det ved et slikt worst-case scenario innbefatte så mye som halve selskapets samlede egenkapital.
Hurtigruten opplevde i 2011 flere driftsavbrudd enn noensinne. Nye sesonger med ekstremvær og stor andel av driftsavbrudd, vil påføre selskapet store økonomiske tap.
Oppsummering SWOT analyse
Figur 12: Tabellarisk oppsummering SWOT-analyse