P RESTASJONSBASERT LØNN

Lønn er av ulik betydning for ansatte, og dette gir et komplisert forhold mellom lønn og arbeidsinnsats. Samtidig kan det gi en forklaring på hvorvidt prestasjonsbasert lønn fungerer.

Hvis lønn har liten betydning for den ansattes identitetsoppfattelse, vil lønn heller ikke ha stor betydning for den ansattes motivasjon. Lønn og belønning kan påvirke den ansattes motivasjon, men det er ikke gitt at det er et direkte forhold mellom de to. Lønn og belønning påvirker den ansattes motivasjon, men det er en kompleks sammenheng mellom de to.

Utforming av lønnssystemer forutsetter at en har klart for seg hva en ønsker å oppnå med lønnssystemet. Det kreves for eksempel mer belønning for å påta seg kjedelige og ubehagelige oppgaver, enn morsomme og interessante (Brochs-Haukedal, 2010, s.169-171).

Bård Kuvaas (2006) mener at høy fastlønn virker mer motiverende og prestasjonsfremmende enn bonusutbetalinger for ansette i kunnskapsbedrifter. Han finner at hvis en får høyere fastlønn enn kollegaene, føler en at egen innsats relativt sett blir mer verdsatt og er viktigere for organisasjonen. Samtidig sender organisasjonen ut et klart signal om at den har tillit til at den ansatte også gjør en god jobb senere. Kuvaas (2006) sier videre at fastlønn gir autonomi og indre motivasjon, som igjen vil øke arbeidsprestasjonene. Fastlønn er et symbol på hva og hvem den ansatte er for organisasjon over tid, fremtid og fortid. I følge Kuvaas (2006) reflekterer bonus kun hva den ansatte nylig har gjort.

Belønning har flere sider ved seg som er problematiske i forhold til motivasjon og produktivitet. Lønn i seg selv har begrenset motiverende kraft. Selv om dårlig lønn fort kan resultere i misnøye, medfører nødvendigvis ikke en dobling av lønnen større eller bedre arbeidsinnsats. Videre har resultatavhengig belønning en tendens til å skade relasjoner mellom ansatte, særlig når insentivene er betinget av individuelle resultater. Alle kjemper mot alle, og systemet lider (Brochs-Haukedal, 2010, s.164).

Colbjørnsen et al. (2000, s.31) omtaler objektive resultatmål som mål som normalt er kvantifiserbare og utrykkes i tallfestede størrelser. Subjektive resultatmål defineres som resultatmål som er basert på en skjønnsmessig evaluering om hvilke resultater som er oppnådd.

2.5.1 Objektiv prestasjonsmåling

De objektive resultatmålene er som oftest enkle å forstå, og gir de ansatte klare handlings- og beslutningssignaler. Et objektivt resultatmål vil ikke belønne vennskap med overordnede eller oppmuntre   til   ”smisking”.   En   ulempe   med   objektive   mål   er   at   det   kan   være   vanskelig   å   kvantifisere alle relevante dimensjoner i prestasjonsevalueringen. Dette kan føre til vridningseffekter, hvor den ansatte prioriterer å oppnå gode resultater på de områdene som måles, og nedprioriterer og ignorerer de områdene som ikke er en del av evalueringen.

Fordeler knyttet til objektiv prestasjonsevaluering, er at det er liten tvil knyttet til om et mål er oppnådd eller ikke. Dette kommer av at resultatmålet kan tallfestes, og prestasjonen måles dermed mot et nivå fastsatt på forhånd (Colbjørnsen et al., 2000).

2.5.2 Subjektiv prestasjonsmåling

Subjektive kriterier kan forebygge vridningseffekter, da det er mulig for den overordnede å ta hensyn til andre ikke-kvantifiserbare forhold. Den overordnede vil normalt besitte informasjon om hvilke forhold som har påvirket ulike resultater, og kan derfor gjøre kvalifiserte vurderinger av betydningen til ulike typer støy i målingen. Det er derfor mulig å vektlegge momenter som ikke kan forutses ved periodens begynnelse. På denne måten kan en unngå   å   ”straffe”  den ansatte for dårlig score på et objektivt prestasjonsmål, ved at det tas hensyn til subjektive kriterier (Colbjørnsen et al., 2000).

En fare ved bruk av subjektiv evaluering er at det gir rom for å opptre urettferdig overfor den som evalueres. Denne typen mål kan samtidig være utydelig og uforutsigbar, og gjøre det vanskelig å forholde seg til både den som skal foreta evalueringen og selve kriteriet det måles på. Den ansatte kan falle for fristelsen til å bruke tid på å smiske seg inn på leder og bruke tiden uproduktivt for å påvirke lederen til sin fordel. Dette kan skade både arbeidsmiljø og andre resultater ved at den ansatte ikke tør å si ifra, i frykt for at det vil påvirke evalueringen negativt (Colbjørnsen et al., 2000, s. 32).

En annen ulempe ved å bruke subjektive prestasjonsmål er at overordnede vegrer seg mot å evaluere og rangere sine underordnede (Colbjørnsen et al., 2000, s.32. Lazear & Gibbs, s.

246). Det kan fort oppstå personlige konflikter og misnøye rundt subjektive evalueringer og tilbakemeldinger, fordi ansatte overvurderer sine egne prestasjoner. Et insentivsystem basert på subjektive evalueringer kan virke demotiverende og ødeleggende for arbeidsmiljøet

dersom flere opplever at de verdsettes lavere, sammenlignet med sine kollegaer (Colbjørnsen et al., 2000, s.32). Lederens motvilje til å evaluere sine underordnede, og da spesielt negativt, kan komme av at det er ubehagelig å gi negative tilbakemeldinger. Dette gjelder også for den ansatte som kan uroe seg for at evalueringen reflekterer den overordnedes personlige meninger, og at de blir forskjellsbehandlet på andre grunnlag en faktorer i arbeidssituasjonen.

Hvis dette er tilfellet vil dette redusere insentivene fordi bindingen mellom innsats og gevinst blir svekket (Lazear & Gibbs s. 246).

2.5.3 Relativ prestasjonsmåling

Å knytte prestasjonslønn til relative, i stedet for absolutte prestasjonsmål, er et alternativ til absolutt måling (Colbjørnsen et al., 2000, s. 20). Når relativ prestasjonsmåling benyttes, evalueres den ansattes prestasjoner opp mot andre. Ved bruk av absolutt prestasjonsevaluering er det den individuelle prestasjonen som måles. Når prestasjonen evalueres relativt mot andres, elimineres effekten av tilfeldigheter i prestasjonen gitt at disse er lik for alle. En av ulempene knyttet til denne typen måling, er at det gis rom for strategisk samarbeid mellom de ansatte. De ansatte kan avtale at de skal arbeide lite i en periode, for å redusere terskelen for evalueringen i den neste. Relativ prestasjonsmåling kan i tillegg skape usunn konkurranse blant de ansatte. Dette kan igjen føre til misnøye og dårlig arbeidsmiljø. Denne typen prestasjonsmåling reduserer insentivene til samarbeid, da gode resultater blant kollegaer reduserer muligheten til å oppnå god prestasjonsmåling selv. De ansatte får dermed insentiver til å ødelegge for sine kollegaer (Lazear & Gibbs, 2009. S. 299-302).

2.5.4 Brede og smale prestasjonsmål

Et ideelt prestasjonsmål bør reflektere den ansattes virkning på selskapet, og ingenting annet.

Prestasjonsmålet bør være nærliggende den ansattes arbeidsoppgaver, og fokuset bør være på ting den ansatte direkte kan kontrollere. Et slik prestasjonsmål vil redusere risikoen knyttet til prestasjonsmålet. Det vil være en trade-off mellom brede og smale prestasjonsmål. Mer fokuserte måleattributter kan skape vridningseffekter. Et eksempel på dette kan være hvis en lærers lønn avhenger av resultater på nasjonale prøver, kan lærerens oppmerksomhet og innsats rettes mot å lære elevene det de trenger for å gjøre den gitte prøve. Læreren har insentiver til å neglisjere andre arbeidsoppgaver som ikke har innvirkning på lønn. Et hvert prestasjonsmål til medføre noe vridning i større og mindre grad. Å være oppmerksom på

hvordan prestasjonsmålet vil påvirke den som måles, er derfor viktig (Lazear & Gibbs, 2009, s. 241-242).

Et bredt prestasjonsmål vil inkludere flere aspekter ved den ansattes prestasjon. Fordelene med et slik prestasjonsmål er at det gir mindre vridning. Vridningseffekten blir mindre, fordi den ansatte evalueres på flere områder og disse vil telle med i den totale evalueringen. Dette øker risikoen for den ansatte, da det er mulig at et eller flere av disse områdene er utenfor den ansattes kontroll. En naturlig måte å redusere denne risikoen på er å bruke smalere prestasjonsmål, som ofte er lettere å måle for utenforstående. Smalere prestasjonsmål har vanskelig for å filtrere ut alle ukontrollerbare faktorer, uten å samtidig fjerne faktorer som er mulig for den ansatte å påvirke direkte (Lazear & Gibbs, 2009, s. 241-242).

Siden formålet med prestasjonsmålet er å estimere den ansattes bidrag til bedriften, er det viktig at prestasjonsmålet står i stil med den ansattes arbeidsoppgaver. Hvis den ansatte har brede arbeidsoppgaver som strekker seg over flere områder, kan det være fornuftig med et bredt prestasjonsmål. Har den ansatte spesifikke, smale arbeidsoppgaver kan det være mer nyttig med et smalere prestasjonsmål. Balansen mellom vridning og risiko vil avhenge av den ansattes arbeidsoppgaver. Jo flere oppgaver den ansatte har, dess bredere bør prestasjonsmålet være for å sikre at oppgavene den ansatte er ansvarlig for reflekteres i evalueringen. Motsatt vil gjelde hvis den ansatte har meget spesialiserte oppgaver. Det vil da være mest effektiv å bruke et smalt prestasjonsmål for å unngå at faktorer som ikke er en del av den ansattes arbeidsoppgaver blir tatt med i evaluering. Problemer med vridning oppstår når forskjellige aspekter ved arbeidet gis forskjellig og upassende vekt i en insentivplan, som gjør at den ansette legger for mye vekt på noen sider ved jobben og for liten vekt på andre. Vridning oppstår fra ubalanserte insentiver på tvers av flere oppgaver i det insentivplanen designes.

(Lazear & Gibbs, 2009, s. 244-245)

2.5.5 Manipulasjon av prestasjonsmåling

Når kvantitativ måling benyttes er det fare for at prestasjonsmålet blir manipulert, både av den som måles og den som måler. Manipulering oppstår når den ansatte eller arbeidsgiveren har spesiell kunnskap om tid og sted. Denne kunnskapen kan brukes strategisk, etter at prestasjonsmålet er valgt, for å forbedre evalueringen selv om handlingen ikke skaper verdi for prinsipalen. Det er mer sannsynlig at manipulasjon oppstår ved bruk av smale

prestasjonsmål. Siden smale prestasjonsmål reflekterer færre deler av den ansattes jobb, kan det å endre atferd langs en av dimensjonene i arbeidet ha stor effekt på prestasjonsmålet. Ved brede prestasjonsmål må den ansatte manipulere flere av dimensjonene for å manipulere prestasjonsmålet. Manipulasjon av en av dimensjonene den ansatte måles på, vil derfor gi mindre utslag (Lazear & Gibbs 2009, s. 246).

3. Relevant empirisk forskning

Formålet med dette kapittelet er å vise til ulike studier, som kan bidra til å løse vår problemstilling. I tillegg vil tidligere forskning kunne bidra til å bekrefte eller avkrefte våre egne funn. Empirien består av både internasjonale og nasjonale studier. Til tross for at de internasjonale studiene kommer fra land med ulik kultur og andre forutsetningen enn Norge, kan de allikevel være til god hjelp. Studiene kan gi oss et innblikk i hvilke faktorer som kan være av betydning i utdannings- og yrkesvalg, samt hvilken effekt økt lønn eller innføring av prestasjonslønn kan ha i læreryrket. Vi har også inkludert noen nasjonale studier, for å gjøre sammenligningen av resultatene noe enklere. Figur 3 gir en oversikt over hvordan dette kapittelet er delt inn.

Figur 3 Inndeling av kapittel 3 - Relevant empirisk forskning

3.1 Læreryrkets rekrutteringsproblem

I dette delkapittelet vil det presenteres internasjonal og nasjonal forskning på rekruttering innenfor læreryrket.

3.1.1 Rekruttering til lærerutdanningen

I 2010 ble Følgegruppen for lærerutdanningsreformen oppnevnt av Kunnskapsdepartementet.

Hovedoppgaven var å følge innføringen av de nye grunnskolelærerutdanningene. I tillegg skal gruppen samle, analysere og gjøre kjent data om reformen, samt gi råd til departementet