4. Forskningsdesign og metode
4.3 Planlegging av undersøkelse
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Desconfiança
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Má liderança (imatura, controladora)
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Incompreensão e falta de interesse legítimo
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Propósito meramente monetário
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Trabalho monótono e rotineiro
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Prevalência de ego, orgulho ou vaidade
rebelde com relação a isso. Até hoje praguejo nas portas giratórias dos bancos quando apitam e travam. Vontade de gritar: eu sou honesto, não vou assaltar a agência, só quero pagar uma conta!
Controlar alguém, via de regra, é tratar com desconfiança e isso é desmotivador por natureza. Se o objetivo (ou preocupação) é motivar, melhor seria investir em uma cultura de responsabilidade e comprometimento. A maturidade pode até demorar um pouco para florescer, mas quando ocorrer, o aprendizado será estrutural e o benefício duradouro.
Outro exemplo que possui a mesma fundamentação é o procedimento de lacra-volume para quem entra com sacolas em uma loja. Por conta de uma minoria mal intencionada a maioria precisa submeter-se ao malefício da dúvida quanto à intenção de furto. Há um conformismo generalizado que impede uma reação efetiva. Fico indignado com esse procedimento nos estabelecimentos comerciais, mas parece que pertenço à minoria. Não vejo ninguém praguejando como eu diante do segurança terceirizado da loja. Percebo que a maioria das pessoas submete-se, resignada. Talvez já não tenham forças para indignação.
Há uma semelhança nos processos corporativos. Deveriam ser construídos para privilegiar os sujeitos responsáveis e éticos e não serem pautados pela minoria que atrapalha. A equação atual não contribui para motivar as pessoas.
Para entender um pouco mais o que motiva as pessoas devemos, primeiro, compreender os fatores que contribuem para a desmotivação generalizada. Vejamos a seguir as principais causadoras desse mal-estar.
Divisão capitalista do trabalho
A divisão capitalista do trabalho é a mais longeva forma estrutural de desmotivar uma pessoa.
Adam Smith foi pioneiro na identificação dos benefícios da divisão do trabalho à produção. Karl Marx viu, com propriedade, como isso transformou a massa de trabalhadores em meros recursos de produção do modelo capitalista. Henry Ford reconheceu as mazelas do processo e sabiamente compensou modelos empregados com a limitação da jornada diária para oito horas e a elevação da remuneração básica. Com isso, legitimou a cobrança por empenho e evidenciou a compensação como termo para remunerar uma atividade.
O modelo de produção capitalista estimula a individualização e a divisão. O sítio na internet Career Planner19 pretende ser um guia de planejamento de carreira. Apresenta uma lista de 12.000 empregos com descrições pormenorizadas das atividades de cada um deles. Vivemos a era da hiperespecialização.
19
Disponível em www.careerplanner.com. Último acesso em 24/03/2014. Foto no interior de uma fábrica no Michigam - EUA em
1941, obtida em
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:River_Rouge_tool_and_die 8b00276r.jpg
Peter Drucker disse que a única grande contribuição dos administradores no século 20 foi aumentar a produtividade dos trabalhadores das fábricas em 50 vezes.
A divisão do trabalho pode ser muito boa para a produtividade, mas torna as coisas muito mais chatas e entediantes. A excelência dos processos é visível em hospitais de primeira linha; no entanto, tornou o atendimento desumano. Trata-se da saúde em atacado, eficientemente, mas abandona-se a humanização, a individualização, o holismo de cada um. Somos curados de quase tudo graças ao benefício da medicina moderna, mas ao custo da despersonalização. Antes de olhar em nossos olhos, os cordiais atendentes hospitalares checam quem somos na pulseira que nos identifica.
A especialização fruto da divisão do trabalho resultou na segregação da área de atuação, na atividade e, por fim, na tarefa específica. Essa sistematização do trabalho fomenta a individualização, o singular. Atrofia- se o plural, o grupo, o todo, a integração. Fragmenta-se a pessoa. O resultado é a redução do ser humano a um fator de produção, a mais um dos recursos necessários a essa produção - os Recursos Humanos. Um dos fatores que corroboram esse reducionismo é o índice de desemprego. O índice tende a medir a quantidade de pessoas que estão economicamente ativas por meio da relação do percentual de pessoas que procuram emprego com as que estão empregadas. Procura espelhar a visão econômica, em números. Não há medições que procurem aferir qual a qualidade ontológica dessa estatística. Quantas pessoas estão deprimidas em suas atividades econômicas? Qual o nível de absenteísmo por desmotivação? Quantas pessoas felizes e realizadas em suas profissões há no país?
O afastamento dos homens de sua esfera intelectual é, seguramente, uma das causas mais frequentes de decepção. A inaptidão para a carreira abraçada é uma fonte inesgotável de reveses.
Pergunta de no 928 A do “O livro dos espíritos”.
Em nível das organizações, as normas e políticas universais de RH desassociam o trabalhador de sua unidade, fraturam a relação individualista da pessoa com a sua universalidade A ação processual despersonaliza, trata o corpo como se fosse desprovido de mente, de emoções e de elevações espirituais. Uma tarefa/atividade/processo pode ser dividida, separada e realizada de forma individual. Um ser humano não, ao menos não por muito tempo e sem um custo. Para a produção há benefício. Para a pessoa, desserviço ao espírito.
Dentro do ambiente das organizações as pessoas estão fragmentadas em suas especializações técnicas. O profissional é técnico e especialista. Quanto mais, melhor. Conheci em 2006 um consultor tributário que era especializado, especificamente, em um único imposto: Imposto sobre Circulação de Mercadoria e Prestação de Serviços – ICMS.
A fragmentação atinge seu ápice na despersonalização do serviço. Já não identificamos uma pessoa atrás de serviços telefônicos, de cartões de crédito, de televisão a cabo e, em geral, dos SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor. A maioria das pessoas que efetua o atendimento é terceirizada e não transmite nenhuma ligação de DNA com a empresa para a qual presta seus serviços. Essa mesma despersonalização acontece dentro das departamentalizações das organizações.
Fosse vivo, Leonardo da Vinci teria que escolher uma de suas inúmeras especializações caso quisesse requerer uma atividade laboral bem remunerada nos dias de hoje. Sua multiplicidade de talentos iria lhe dar dor de cabeça para arrumar um emprego por conta de seu curriculum
vitae sobrevalorizado. Edgar Morin considera uma praga da humanidade a unificação abstrata e homogeneizante. Ela destrói as diversidades.
É preciso mudar a forma e o conteúdo do modelo de gestão de pessoas. Faz-se necessário descobrir novas formas de motivação, mesmo em atividades monótonas. Richard Sennett pensa de forma semelhante: “Estamos aprendendo a dividir o trabalho sem condenar as pessoas à rotina. Empresas como a Apple, a Toyota e alguns hospitais europeus têm adotado tarefas específicas, mas não estáticas”. Um trabalho monótono, mecanizado, fragmentado não contribui para o desenvolvimento de uma pessoa. Dalai-Lama corrobora:
(DALAI-LAMA e CUTLER, 2004, p.81).
A forma como trabalhamos deve estimular a reintegração de nossas partes. As especializações devem conectar-se com a complexidade e inteireza das pessoas.
Quantidade de trabalho
Na maioria dos lugares em que trabalhei não havia muito espaço para a prática da qualidade de vida. Especificamente com relação à questão do tempo destinado ao trabalho, posso afirmar que os líderes
Tanto em atividade mental como em termos de atividade física, o desafio pode estimular ou promover o desenvolvimento e a criatividade. Em circunstâncias instigantes, você utiliza inteiramente sua natureza criativa, ao passo que, quando você só enfrenta uma situação rotineira, onde não há nenhum desafio, existe o perigo de estagnação e aí, não há maior desenvolvimento.
inseguros não conseguem lidar com o fato de ver seus liderados cumprirem o horário normal de trabalho, sem a extensão de horas. Isso incomoda muito. Trabalhar em demasia virou sinônimo de dedicação. Há uma evidente (e distorcida) percepção de que aquele que trabalha dentro do tempo normal não está engajado com suas atividades. Privilegia-se os que oferecem quantidade de trabalho. A qualidade está em segundo plano, ao menos no dia a dia.
Estive à frente da área administrativo-financeira de uma empresa de prestação de serviços por um ano. Fiz um pacto com a minha equipe (um total de oito pessoas) para trabalhar com afinco durante as oito horas diárias contratuais. As horas extras deveriam ser tratadas de forma excepcional e com prévia autorização. Ao longo do ano não houve necessidade de trabalho em caráter de hora extra de qualquer espécie. A equipe se uniu e houve forte engajamento ao longo das oito horas diárias. A responsabilidade de cada um aflorou, assim como a inveja de outras áreas. O restante da empresa (cerca de 190 pessoas da área operacional) não tinha efetuado o mesmo pacto com seus líderes e trabalhava sem coordenação de horário. Horas extras eram a regra. Sair no horário normal não era bem visto por quem ficava trabalhando. Dedicar menos que dez horas diárias de labuta era sinal de falta de comprometimento, independentemente da existência de trabalho ou não. A rotatividade da empresa era muito alta. Em um ano a área operacional foi inteiramente substituída. Para estancar a alta rotatividade ofereceu-se aumento real de salário para todo o nível gerencial (9 pessoas) na tentativa de assegurar o compromisso com a empresa e, com isso, fazer a gerência arcar com o trabalho deixado para trás pelo pessoal operacional que deixava a empresa. Os gerentes ganhariam bem, mas teriam que se virar para cobrir os buracos causados pela rotatividade de seus subordinados. Em pouco tempo os gerentes também começaram a pedir demissão.
Entrevistei algumas das pessoas que pediram demissão e o descontentamento com o trabalho era muito grande. As pessoas não se sentiam valorizadas. A atenção dada a elas era praticamente nula. Minha equipe foi a única a não ter uma só pessoa desligada da empresa no
mesmo período. As únicas coisas que ofereci aos meus colaboradores foram atenção, desafio e um pacto por um mínimo de qualidade de vida. É surpreendente o engajamento das pessoas quando somos sinceros, coerentes e transparentes.
Encaro a jornada de trabalho como uma maratona. Podemos até aumentar a velocidade da corrida durante a prova, mas se não encontrarmos o equilíbrio físico (e mental), o risco de não terminarmos a prova será muito grande. O velocista chega ao final dos cem metros rasos exaurido enquanto o maratonista, ao vencer, ainda tem fôlego para dar uma volta no estádio com a bandeira de seu país. Quem já efetuou corridas de longo percurso sabe que o corpo continua, mesmo depois de terminada a prova.
Domenico de Masi é mais contundente e ácido, mas nem por isso menos preciso: “Nesses aquários periféricos, dirigentes-‐tubarões e dependentes-‐trutas nadam durante dez horas por dia, fingindo-‐se atarefadíssimos, comendo-‐se uns aos outros e flutuando no enfado das reuniões inúteis”. (DE MASI, 2010, p.33).
A descrição é pertinente. Trabalhei em uma empresa de investimentos cujo ambiente era espelho fiel do aquário descrito. É uma empresa que adota o clássico modelo que atrela a carreira da área administrativa à quantidade de tempo extraordinário que alguém dedica a ela. Passei um ano e meio disfarçando minha produtividade de dependente-truta em prol de uma aparência de comprometimento exigida pelos dirigentes-tubarões. As únicas pausas na interpretação eram para almoços e cafés, caracterizados por momentos de descanso emocional e, por isso mesmo, desejosos de que fossem estendidos ao máximo. Escolhia o local de almoço mais longe possível para prolongar a volta. Os cafés expressos e as águas minerais disponíveis na copa-cozinha do escritório eram cobrados, mas eu pagava com prazer para aliviar o teatro da produtividade. No meu caso, bastariam seis horas diárias para entregar o que era exigido. O resto era teatro. Interpretar durante muito tempo
exaure. Fiquei feliz com uma proposta para sair dali depois de um ano e meio. Fui embora sem olhar para trás.
Hoje vejo que incorporei essa postura de dependente-truta perante os dirigentes-tubarões por muito tempo, até ter coragem de romper com o modelo, mas isso só veio com os primeiros cabelos brancos. A tomada de consciência de que nos comportamos dessa forma é procedida de uma sensação de vergonha. Reconheço, entretanto, que algumas pessoas adaptam-se às circunstâncias de forma extraordinária. São verdadeiros camaleões-amedrontados. Criam mecanismos de escape engenhosos para perdurar em tais ambientes e administram suas vergonhas amargas para que não comprometam a doce segurança da estabilidade financeira. A empresa “compensa” financeiramente a quantidade de trabalho muito bem. Ela precisa fazer isso para reter os talentos. É o que o mercado chama de “algema de ouro”.
Há uma centralização da vida em torno do trabalho. Isso é tanto mais verdade quanto mais próspero o país e/ou mais alto na hierarquia das organizações encontra-se o trabalhador. “Pretender hoje que o trabalho seja a fonte principal de socialização e identidade significa negar socialização e identidade a cinco sextos da população mundial [...] E significa esconder que no trabalho excessivo não se encontram identidade e socialização, mas embrutecimento, marginalização, conflito e isolamento.” (DE MASI, 2010 p.20).
É importantíssimo respeitar a individualidade das pessoas, a vida fora do trabalho. Isso é essencial para a vida humana plena. A vida de um trabalhador contempla a necessidade de férias, de período de lazer e
tempo para se passar com a família e com os amigos. “Se a sua vida torna-‐
se apenas um meio de produção, grande parte dos bons valores e das características humanas se perdem, e desse modo você não pode tornar-‐se uma pessoa completa”. (DALAI-LAMA e CUTLER, 2004, p.163). Os efeitos
negativos sobre a produtividade e sobre o ambiente de trabalho logo aparecem.
Meu processo de trabalho excessivo foi caracterizado pelo embrutecimento. Tornei-me impaciente com os assuntos da vida pessoal em família. Quanto mais trabalhava menos disposto ficava em lidar com qualquer assunto extra-escritório. Minhas energias estavam concentradas na realização das tarefas intermináveis. O ápice se deu em minha última experiência no mercado financeiro. Era o sócio encarregado da área administrativo-financeira de uma gestora de recursos. Tinha status, boa remuneração e trabalhava com colegas e parceiros brilhantes, mas a ausência de propósito que era para mim tomar conta de dinheiro de terceiros, aliada à alta carga de trabalho resultou em uma profunda infelicidade. Após um ano de ritmo intenso, levantar da cama para seguir a jornada de todos os dias virou um enorme fardo. Descobri que não gostava do que fazia. Senti-me sem energia. Desisti do trabalho mesmo sem ter nada em vista. Em meu desligamento disse apenas que não estava feliz, não queria mais fazer aquilo. O sócio principal nem tentou persuadir-me, afinal não há muitos argumentos contra um estado de ser infeliz. Prometi (e cumpri) ficar três meses parado para entender o que se passava comigo. Várias pessoas consideraram a minha atitude um ato de coragem. Para mim foi um ato de sobrevivência.
O trabalho árduo, o tempo todo e, na maioria das vezes, sem razão efetiva, drena toda a energia do indivíduo. Infelizmente tornou-se cultura organizacional. De exceção virou a regra. Entre as principais causas de ausência de longo prazo a quantidade de trabalha representa quase 50% do total de ausências registradas em uma pesquisa realizada na Inglaterra.
Principais causas de ausência de longo prazo no trabalho. Fonte: Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD
O trabalho dignifica o homem dando-lhe uma função social, uma ocupação, a possibilidade da potencialização das habilidades individuais. É uma alternativa real para afastarmos os temores da ameaça de fome ou da ausência de um teto. Cuida-se da segurança dos assuntos sociais básicos. Em excesso e estendido por muito tempo pode ser danoso, ou fuga.
O lazer consolidou-se como antídoto ao trabalho com o advento do processo de produção capitalista. Ao desgaste físico, mental e emocional proporcionado pelo trabalho é recomendado (por lei) o descanso, o lazer. Há uma segregação explícita entre o tempo destinado ao trabalho (mal necessário) e ao lazer (bem requerente, refazedor). O trabalho ganha contornos de desgaste enquanto o lazer é receitado como solução ao desgaste. Contra o desprazer, o prazer.
Domenico de Masi vai além do tempo destinado ao lazer como remédio ao cansaço do trabalho. Considera o tempo livre do ócio fundamental para o trabalho criativo e cultiva a hipótese de que ele é tão importante quanto o trabalho na sociedade pós-industrial.
O caminho não passa por investir todas as energias e identidade no papel de profissional de uma organização, mas pela identificação e alinhamento com o propósito e o desafio apresentados por essa
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
organização. Trata-se de buscar o equilíbrio para entregar a sua melhor energia no trabalho. Buscar uma qualidade de vida para ter uma vida de qualidades.
Conselho do Dalai-Lama (e meu): “Se você está procurando trabalho e tem como escolher um emprego, escolha um em que possa fazer algo criativo e que possa passar algum tempo com a família, mesmo que isso possa significar ganhar menos”. (DALAI-LAMA e CUTLER, 2004, p.163). Se houver um propósito, melhor ainda. Para mim, fundamental.
A postura de romper com tradições que desequilibram a relação de engajamento e produtividade deve ser de cima para baixo. Cabe à organização criar métodos e abrir espaços para que seus colaboradores desenvolvam suas potencialidades. A motivação deve ser alicerçada e provocada de forma proativa. Vestir menos a camisa das empresas e abraçar mais a sua causa.
O homem holístico e complexo
Percebo uma forma de lidar com as pessoas baseada em atitudes comportamentais típicas do behaviorismo das escolas de administração ocidentais. Raríssimas são as empresas que possuem alguma iniciativa de conhecer mais a fundo seus colaboradores no que diz respeito a suas angústias, anseios, inseguranças e propósitos. E mesmo essas empresas que esforçam-se em conhecer seu capital humano o fazem , quase sempre, com o objetivo produtivo. Há um comprometimento em abrir diálogos sobre a complexidade de cada, mas em prol da produtividade.
É muito importante entender as motivações de cada um. Somos todos diferentes e as organizações precisam levar em consideração as necessidades individuais de seus colaboradores no tocante à motivação. Algumas pessoas podem superar-se em trabalhos onde haja grandes desafios, enquanto outras podem sentir-se menos motivadas em assumir trabalhos instigantes, dependendo do momento pessoal em que
encontram-se. Demorei muito tempo para entender que minha motivação passa por participar da tomada de decisão. Adoro a ideia de contribuir com soluções, de ver minha assinatura no quadro pintado por várias pessoas. Cada caso é um caso.
As organizações devem preparar-se para reconhecer e lidar com o ser humano complexo e multidimensional - físico, psicológico, emocional, social, familiar, profissional e espiritual. Devem trabalhar o holismo nas
relações de trabalho baseado na metafísica de Aristóteles: O todo é maior
do que a simples soma de suas partes.
Os recursos humanos já não podem ser reduzidos a mais um dos vários fatores de produção. O departamento de RH das organizações deve ser promovido a Relações Humanas, assumir seu papel protagonista na estratégia dos negócios e sua função ampliada em todas as áreas de trabalho onde haja uma pessoa. As relações humanas estão em qualquer área e não devem ser atribuição de um único departamento ou de um único gerente de RH.
A conscientização do ser humano como complexo e holístico demanda uma ação em gestão de pessoas que transcende as normas comportamentais existentes. Se o objetivo é engajar, faz-se necessário compreender a pessoa em sua inteireza. O engajamento se dará na proporção do alinhamento do propósito reconhecido do negócio com o momento evolutivo em que encontra-se o profissional. Difícil, trabalhoso, mas viável e com benefícios de longo prazo.
E o ponto aqui é mais pragmático do que altruísta. Em 2008 o Instituto Gallup realizou uma pesquisa em que constatou que os brasileiros que consideravam-se engajados com seu trabalho diziam-se mais felizes.
As políticas de recursos humanos Homogeneização
A primeira política de RH foi formulada por Frederick Taylor em
1899, junto com os princípios fundamentais para uma boa gestão. “[...]
cada um deve respeitar as seguintes condições: 1) o resultado e o objetivo que se querem obter devem ser claramente definidos e manter-‐se no âmbito das próprias capacidades; 2) cada um deve ter a capacidade de atingir esse resultado, incluindo, para isso, a necessária autoridade e a responsabilidade pessoal; 3) em caso de sucesso, cada um deve estar seguro de receber plena satisfação e remuneração adequada; 4) em caso de insucesso, cada um deve estar pronto a assumir a responsabilidade e a justa punição.” (DE MASI,