2.4 Organisasjonskultur
Employer brand brukes ofte som et redskap for å ivareta, utvikle og bygge en ønsket kultur. I denne sammenheng skapes organisasjonskulturen i samhandling mellom individer og deres individuelle personlighetstrekk (Leveraas, 2013). En sterk organisasjonskultur som samler de ansatte til felles opplevelser av tilhørighet, kan være avgjørende for hvor vellykket en
virksomhet er. Hatch og Schultz (2009) velger å definere organisasjonskultur som:
“De interne værdier, holdninger og grundlæggende antagelser, som omfatter alle organisationens medarbejdere og manifesteres gennem medarbejdernes opfattelser og fortolkninger af organisationen.
Organisationskulturen udspringer af organisationens historie og udtrykkes gennem de symboler og
16
artefakter (genstande, ord og handlinger), som gælder for hele organisationen og alle dens medlemmer”
(Hatch og Schultz, 2009 s. 281)
Ifølge denne definisjonen er det medarbeidernes verdier, holdninger, oppfatninger og fortolkninger som er den viktige bestanddelen i organisasjonskulturen. Dette er også i tråd med hva Schein (1985 i Bjerke og Ind, 2007) uttrykker da han formulerer at
organisasjonskulturen kan måles fra nivåene som artefakter, verdier og normer. Det oppstår dermed en del likhetstrekk med definisjonene til Hatch og Schultz (2009). Artefakter blir betegnet som visuelle elementer i en organisasjon slik som kleskode, kontorbygning,
beliggenhet, språk og ritualer. Normer og verdier betegnes gjerne som ikke visuelle elementer av organisasjonskulturen og er dermed vanskelig å avdekke for eksterne aktører. I studier av organisasjoner er det vanlig å anta at verdier kommer til uttrykk gjennom det ansatte mener er bra i en organisasjon, og dermed også gjennom det ansatte mener er dårlig i en organisasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2014). Normer på en annen side blir beskrevet som uskrevne regler som beskriver hva som er passende å gjøre i ulike situasjoner. Disse normene kan ofte variere fra organisasjoner, da normene er forbundet til organisasjonen formål og funksjonene til medlemmene i organisasjonen. Verdier vil fastsetter normer og omvendt. Dette betyr at en gruppe arbeidstakere vil ha ulike verdier som vil føre til at de ser på og løse problemer ulikt.
På en annen side vil måten disse problemene takles på igjen påvirke dominerende verdier i organisasjonen (Bjerke og Ind 2007).
Organisasjonskulturen ser også ut til å fremme generelle effekter på atferd, der ulike studier har blant annet vist at kulturen kan gi grunnlag for tilhørighet og sosialt fellesskap (Jacobsen og Thorsvik, 2014). For enkelte arbeidstakere kan følelsen av tilhørighet og sosialt fellesskap bidra til å redusere utrygghet og usikkerhet knyttet til jobbsammenhenger. I tillegg vil det å føle seg som en del av et fellesskap bidra til økt trivsel som igjen kan berøre artefakter som øker følelsen av organisasjonstilknytning. For mange ansatte vil en god organisasjonskultur kunne påvirke følelsen av at de identifiserer seg med virksomheten, dens verdier og visjoner.
Dette igjen fordi ansatte føler at de identifiserer seg med jobben de gjør og organisasjonen de jobber for. Et resultat av en god organisasjonskultur der ansatte kan identifiserer seg med virksomheten, er at ansatte fremstår som ambassadører for organisasjonen, der de ofte presenterer organisasjonen positivt utad for eksterne og interne aktører (Jacobsen og
Thorsvik, 2014). Ifølge studiene til Asha og Jyothi (2013) vil det å fremstå som ambassadører for organisasjonen skape en følelse av lojalitet til virksomheten som gjør at tilknytningen
17 mellom medarbeider og organisasjon øker. Dette slår igjen ut positivt på turnover, mindre fravær og mer stabile arbeidsforhold.
Et annet aspekt ved en god organisasjonskultur, er at de kan gi grunnlag for tillit. Dersom organisasjonskulturen er sterk, vil ofte tilliten mellom ledelsen og ansatte være større. Ifølge studien til Fukuyama (1995) er tillit forbundet med forventninger om at ansatte vil handle i samsvar med normer i organisasjonen. Dersom tilliten er til stedet mellom ansatte, og ledelsen - ansatte, vil handlefriheten øke og fleksibiliteten fremmes i organisasjonen. Imidlertid mener Withener (et. al. 1998) at det er organisasjonskulturen som indirekte bestemmer hvilke egenskaper ansatte og ledelsen legger vekt på. Dersom organisasjonskulturen fremmer betydeligheten av tillit blant ansatte, vil dette være implementert i generelle mønstre som for eksempel i koordinering, problemløsninger og kommunikasjon. Følelsen av tillit vil dermed være med på å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon.
Organisasjonskulturen kan i tillegg fremme samarbeid mellom medarbeidere. Vi har til nå påpekt at kulturen kan skape sosialt fellesskap, følelsen av tilhørighet og tillitt til kollegaer og ledelsen. Alt dette førere til at samarbeid mellom individer og grupper blir enklere (Jacobsen og Thorsvik, 2014). Dette fører til at ansatte stoler på hverandre og ønsker å jobbe for et fellesskap fremfor å følge sin egeninteresse. Chatman og Spataro (2005) mener at medlemmer av samme kultur ofte utvikler en felles måte å kommunisere på. Medlemmer som
opprettholder og følger kulturelle verdier, vil oppleve aksept av sine kollegaer. Dette vil igjen bidra til å lette på samarbeidet mellom dem, noe som skaper større trivsel, bedre arbeidsmiljø og en sterkere organisasjonstilknytning.
2.4.1 Subkulturer
I særlig store organisasjoner kan man oppleve at det finnes flere enn en gjeldene kultur.
Utfallet er istedenfor flere småkulturer fordelt mellom avdelinger og regioner. I litteraturen kalles dette for subkulturer. Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2014) kan ansatte være medlem av flere ulike subkulturer på arbeidsplassen. En ansatt kan for eksempel være medlem av en egen profesjonskultur der normer knyttet til en spesiell utdanningsgruppe er viktig, og samtidig være en del av kulturen til de yngre i avdelingen. Større organisasjoner med mange
subkulturer kan både ha negative og positive følger av de ulike kulturene ettersom de gir fra seg impulser som inneholder varierte meninger og synspunkter omkring ulike
problemstillinger. Et positivt utfall kan være at virksomheten får i mye større grad gode
18 innspill og inspirasjon til fremtidig utvikling fra de ulike subkulturene. Et negativt utfall kan derimot være at subkulturene kommer i konflikt med hverandre, eller at de begynner å utfordre den dominerende kulturen i organisasjonen.
I store organisasjoner med mangfoldige kulturer er det sannsynlig at deres ansatte er medlem av flere subkulturer samtidig. I enkelte situasjoner kan det dermed være vanskelig å skille subkulturene fra hverandre. Jacobsen og Thorsvik (2014) argumenterer dermed for at det kan være mer hensiktsmessig å betrakte organisasjonskulturen som en blanding av flere små subkulturer, istedenfor å betrakte kulturen som en entydig helhet.
2.4.2 Organisasjonstilknytning– en tilknytning mellom medarbeider og organisasjon
Ofte har virksomhet en gruppe ansatte som de ser på som kjernemedarbeidere, som gjør en svært god jobb og som bidrar til en god organisasjonskultur. Denne gruppen av ansatte kan ofte sitte på kjernekompetanse noe som gjør dem veldig verdifull for organisasjonen de jobber for. Enhver virksomhet har et ønske om å holde på slike ansatte, sine dyktigste ansatte. Det har ofte vist seg at organisasjoner som jobber strategisk for å skape sterke prosedyrer for sosialisering og dannelse av en god kultur også har medarbeidere med en sterkere tilknytning til organisasjonen (Jacobsen 2004).
Ifølge Porter og hans kollegaer (i Amundsen og Kongsvik, 2008, s. 113) kan begrepet organisasjonstilknytning karakteriserer på tre måter: 1) Medarbeidere har sterk tro og
aksepterer organisasjonens mål og verdier, 2) De er villig til å gjøre betydelige anstrengelser på vegne av organisasjonen, 3) De har et sterkt ønske om å fortsette å arbeide i
organisasjonen. Denne karakteriseringen av begrepet har likhetstrekk med Greenberg og Baron (i Amundsen og Kongsvik, 2008, s.114) definisjon av organisasjonstilknytning, et individs grad av identifisering, involvering og uvillighet til å forlate en organisasjon.
Forskning omkring organisasjonstilknytning tar ofte utgangspunkt i den såkalte
tre-komponentmodellen. Da opererer man med tre komponenter for organisasjonstilknytning:
affektiv, normativ og kalkulerende. Affektiv organisasjonstilknytning referer til ansatte som identifiserer seg med organisasjonen og har en følelsesmessig tilknytning til sin arbeidsplass.
Arbeidstakerne vil i denne situasjonen føle seg som “en del av familien” blant sine kollegaer og ledere. Normativ organisasjonstilknytning omhandler en følelse av identifikasjon og tilknytning som skyldes at den ansatte opplever dette som det riktige. Et eksempel på dette
19 kan være at en ansatt opplever seg forpliktet til organisasjonen fordi arbeidsgiver har opptrådt på en raus måte. Kalkulerende organisasjonstilknytning innebærer derimot at den ansatte opplever en forpliktelse til organisasjonen fordi det er for mange kostnader forbundet med å forlate sin arbeidsplass (Amundsen og Kongsvik, 2008). En metaanalyse av 155 uavhengige utvalg viser at affektiv organisasjonstilknytning er forbundet til arbeidsprestasjoner samt et ønske om å hjelpe sine kollegaer med ekstra arbeidsoppgaver. Metaanalysene viser i tillegg at affektiv organisasjonstilknytning er relatert til lav intensjon om å slutte, fravær, stress og konflikter på jobb. Normativ organisasjonstilknytning viser den samme tendensen, men i noen lavere grad. Kalkulerende organisasjonstilknytning er derimot også relatert til en lav intensjon om å slutte, men igjen viser undersøkelsene at ansatte med denne forpliktelsen har lavere arbeidsprestasjoner, mer stress og flere konflikter på arbeidsplassen (Kuvaas og Dysvik, 2013).
2.5 Organisasjonsidentitet og omdømme
Alle virksomheter har et omdømme, uavhengig om de er bevisst dette eller ikke (Hulberg, 2006). Konseptet employer branding kan bidra til å forme omdømme blant eksisterende og potensielle ansatte, da omdømme ofte er tett knyttet til organisasjonsidentitet og image. I kontakt men en organisasjon er det identiteten aktørene opplever. Det er ut fra identiteten at individer bygger et inntrykk eller image av organisasjonen (Brønn og Ihlen, 2009).
Organisatorisk identitet blir skapt, utviklet, og endret i det organisatoriske hverdagslivet.
Oppfatninger av hvem organisasjonen er og bør være, blir utformet gjennom rutinemessige formelle og uformelle prosesser. En sentral del av dagens identitetsutvikling handler om å formidle attraktive egenskaper ved organisasjonen til omverdenen der man samtidig skaper samsvar mellom indre verdier og normer i omgivelsene. Med dette har konsepter som employer branding, omdømmeutvikling og merkevarebygging, som handler om å vise omverdenen hvem organisasjonen er og hva den står for, fått en viktig plass i den
organisatoriske dagsordenen. Identitetsutvikling blir dermed ikke kun et spørsmål om hvem organisasjonen er, men omhandler også et mer ekspressivt prosjekt som innebærer å rope “her er vi” (Kvåle og Wæraas, 2006).
20 Ifølge Brønn og Ihlen (2009) gjenspeiler ofte organisasjonsidentiteten hva som er sentralt, unikt og varig ved en organisasjon. Organisasjonens essens beskrives som det viktigste særtrekket ved en virksomhet. Denne essensen er avgjørende for å forstå hvordan
organisasjonen eksisterer og hva som er dens mening eller misjon. Ofte omhandler essensen også normer og verdier som er med på å forme hvordan ansatte forstår organisasjonen og dermed handler. For det andre må en organisasjon kunne skille seg ut fra konkurrenter, den må være unik. Målet er å finne ut hva som gjør at nettopp en virksomhet skiller seg fra resten.
For det tredje må en organisasjon være varig, den må kunne skape kontinuitet over tid.
Organisasjon vil i takt med tiden ofte endre sin identitet som et resultat av at den gjennomgår organisasjonsendringer og utviklinger. Imidlertid bør kjerneverdien være den samme, men dette åpner opp for at fortolkning av verdier kan endre over tid.
For Hulberg (2006, s.63) er organisasjonsidentitet “the sum of employees perceptions of what the organisation’s identity is”. Sett fra et employer brand synspunkt, vil en arbeidsgiver kunne forme ansattes oppfatninger av hva organisasjonens identitet er, som igjen vil påvirke arbeid med employer branding rettet mot ansatte. Dette var noe Knox og Freeman (2006) og Lievens og kollegaer (2007) ønsket å studer. De ønsket å forske på employer branding
prosesser fra et internt perspektiv ved hjelp av et rammeverk utviklet av Dutton og Dukerich i 1991. Rammeverket beskriver en organisasjons identitet sett fra tre perspektiver: intern-, ekstern- og tolkningsperspektivet og handler om hvordan ansatte tror utenforstående ser organisasjonen. Internperspektiv handler om ansattes oppfatninger, eksternperspektiv om eksterne aktørers oppfatninger, og tolkningsperspektiver handler om ansattes oppfatninger av hvordan eksterne aktører oppfatter virksomheten. Begge studiene fant betydelige forskjeller mellom intern-, ekstern- og tolkningsperspektivet. Ansatte i bedriftene som ble undersøkt hadde en helt annen oppfatning av virksomheten enn det eksterne aktører hadde. Altså var omdømme til bedriften mye høyere blant ansatte enn hos det eksterne publikum. I tillegg hadde ansatte en tendens til å identifisere seg sterkere med sine organisasjoner når
virksomheten hadde et godt omdømme og ble oppfattet som attraktiv blant eksterne aktører (Knox og Freeman, 2006; Lievens mfl, 2007). Ifølge Asha og Jyothi (2013) og Leveraas (2013) kan et sterkt omdømme og vellykket employer brand, bidra med å redusere kostnader ved rekruttering, skape gode relasjoner mellom ansatte, redusere turnover og skape bedre tilknytning mellom ansatte og organisasjon. I tillegg vil virksomheter med et godt omdømme få muligheten til å tilby lavere lønn sammenlignet med firmaer som har et dårligere
21 omdømme. Vi skal derfor se nærmere på hva det vil si for en virksomhet å ha et godt
omdømme.
2.5.1 Omdømme
Omdømmehåndtering har de siste årene blitt en svært viktig strategi for mange virksomheter.
Dette er et resultat av at ordet omdømme har skutt i været de siste årene. Ifølge Apeland (2010) beskrives omdømme som et nettverk av oppfatninger eller assosiasjoner individer har til en virksomhet, og hvilke verdier disse assosiasjonene har.
Omdømme til en virksomhet er ikke et øyeblikksbilde. Omdømme bygges opp over år gjennom et tillitsforhold mellom virksomheten og omverdenen. Tilliten som bygges opp er skjør. Den kan lett brytes hvis det symbolske bilde av virksomheten brytes ned fordi for eksempel ledelsen er tatt i korrupsjon (Brønn og Ihlen, 2009). Individers oppfatning og tillit til en organisasjon er ofte asymmetrisk. Det tar ofte lang tid å bygge opp et godt omdømme, men det skal kanskje bare en negativ hendelse til for at omdømme snur og folk skifter oppfatning av virksomheten. Imidlertid er det slik at virksomheter med et meget godt omdømme er mer robuste for negative hendelser, enn virksomheter med et dårligere omdømme. Graden av den negative hendelsen avgjør hvor upopulær virksomheten blir, og hvor mye omdømme synker (Johannesen, Olaisen og Olsen, 2009).
Ifølge Brønn og Ihlen (2009) vil et godt omdømme fungere som en magnet på individer som ønsker å jobbe i “populære” virksomheter. Et resultat av dette er at organisasjonen med et positivt omdømme vil på sikt kunne tiltrekke seg de best kvalifiserte arbeidssøkerne. Dette vil gi en ringvirkning ettersom det å ha de beste arbeidstakerne vil forsterke omdømmet og finansiere resultat. På en annen side vil et godt omdømme også føre til at kvalifiserte
arbeidstakere blir værende i organisasjonen selv i tider med stor etterspørsel etter arbeidskraft.
Et godt omdømme vil dessuten også påvirke organisasjonskulturen positivt, noe som igjen vil forsterkende ansatte lojalitet og organisasjonstilknytning (Johannessen et.al, 2009).
22
2.5.2 Sammenheng mellom organisasjonskultur, identitet og omdømme
Hatch og Schultz (2000) argumenterer for at organisasjonsidentitet henger sammen med organisasjonskultur og image/omdømme. Ofte brukes begrepet image og omdømme om hverandre, der begrepene til tider er vanskelig å se forskjell på. Hatch og Schltz (2000) utformet en modell som lenker identitet, kultur og omdømme til hverandre. I denne modellen knytter organisasjonskulturen, identitet og omdømme sammen. Dette kommer frem ved at organisasjonsidentiteten blir uttrykt gjennom kulturelle forståelser i virksomheten, der refleksjonen forankrer identiteten i kulturen. Videre vil identiteten speile eksterne aktørers oppfatninger av virksomheten, mens den uttrykte identiteten kan påvirke aktørenes
oppfatninger (Nesheim, 2007).
Figur 1. Identitet, kultur og omdømme (Hatch og Schultz 2002, s.995)
Ofte kan det oppstå et gap mellom elementene som er presentert i modellen. Hatch og Schultz (2000) benytter seg av beskrivelsene narsissisme og hyperadaptering om virksomheter som opplever gap eller avvik mellom kultur, identitet og omdømme. Narsissisme brukes som beskrivelse for virksomheter som ikke klarer å se den negative oppfatningen andre aktører har av dem, fordi de er blendet av sitt positive selvbilde. Betegnelsen hyperadaptering brukes derimot for virksomheter som altfor ofte endrer organisasjonens normer, verdier og egenart fordi normer hos eksterne konkurrenter vektlegges en større betydning. Disse virksomhetene vil til slutt miste sin egenartede kultur, normer og verdier. Et viktig poeng ut fra modeller er at man ikke kan arbeide med kultur, identitet eller omdømme separat. Disse elementene må utvikles sammen, der man til enhver tid må passe på at det er samsvar mellom dem (Nesheim, 2007). Dette vil dermed også gjelde for arbeid med employer branding der man for eksempel ønsker å endre organisasjonskulturen, omdømme eller organisasjonsidentiteten.
23