Identitet og omdømme - Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisas

4.2 Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

4.2.3.2 Identitet og omdømme

Slik vi har sett fra teorien til Hatch og Schultz (2000), henger organisasjonskulturen sammen med organisasjonsidentitet, som igjen henger sammen med omdømme. Ifølge Brønn og Ihlen (2009) gjenspeil organisasjonsidentitet hva som er unik, varig og sentralt ved en virksomhet.

Sett fra et eksternt perspektiv speiler organisasjonsidentiteten hva andre eksterne aktører tenker om den aktuelle virksomheten, noe som påvirker organisasjonens omdømme. På en annen side vil et godt omdømme i tillegg føre til at kvalifiserte medarbeidere blir værende i organisasjonene selv i tider med stor etterspørsel etter arbeidskraft, da de føler en tilknytning (Asha og Jyothi, 2013; Leveraas, 2013). Det er dermed interessant å se om omdømme til Statens vegvesen påvirker ingeniørenes tilknytning til organisasjonen. Jeg valgte derfor først å spørre topplederne om hva de mener om omdømmet til Statens vegvesen. Toppleder 1 uttalte det slik:

“Vi har sagt at vi ønsker å ha et omdømme som skal være at vi er en åpen, brukerorientert, fag- og

kompetanseetat … Annen hvert år har vi omdømmeundersøkelser hvor vi måler dette her, også ser vi på de ulike delene av det ønskede omdømme og ser hvordan vi ligger ann”

Jeg ble dermed interessert i hva som sto i omdømmeundersøkelsen til Statens vegvesen, kunne jeg finne noe likhetstrekk eller ulikheter med mine funn?

Omdømmeundersøkelsen for Statens vegvesen er en undersøkelse som samler

omdømmeskåre fra både publikum og internt blant ansatte. I befolkningen får Statens vegvesen en omdømmeskåre på 61, noe som tilsvarer et middels godt omdømme, mens omdømme til vegvesenet blant ansatte i organisasjonen er betydelig høyere enn hva det er i befolkningen, med en skåre på 78, noe som tilsvarer et godt omdømme (Statens vegvesen, 2015, s.2). Toppleder 1 forklarer det middels gode omdømme blant befolkningen slik:

“Vi skal være klar over at infrastruktur foretak, slik som samferdsel, vinner aldri. Vi blir aldri omdømmevinnere.

For eksempel hvis alt er i orden og veien er der, er det ingen som tenker at sånn skal det være. Gode veier tar

man litt som en selvfølge, man blir ingen omdømmevinner av det. Når det derimot ikke er i tråd med forventningene blant publikum er det alltid lett å si at noe er feil med en vei og at ting kan bli bedre. Ingen infrastruktur organisasjoner blir omdømmevinnere. Det må vi bare slå fast”

Jeg ønsket å få litt mer informasjon om omdømme til Statens vegvesen fra et eksternt perspektiv ettersom dette i stor grad kan påvirke omdømme til de ansatte, så jeg valgte å spørre de erfarne ingeniørene om deres inntrykk av Statens vegvesen før de startet å jobbe der. Svarene til ingeniørene var ganske nyanserte og ulike og viste ulike kjennskap til Statens vegvesen før de startet å jobbe der selv. Noen ingeniører ga for eksempel uttrykk for at de i starten var litt skeptisk til organisasjonen:

“Jeg var litt skeptisk til Statens vegvesen, det må jeg innrømme. Spesielt til det inntrykket jeg hadde i min omgangskrets. Jeg så på vegvesenet som litt traust. Litt sånn veldig statlig. Jeg hadde inntrykk av at Statens vegvesen var en altfor stor organisasjon, og da er et som oftest litt traust og veldig tungt system”^(Erfaren

ingeniør, region øst).

Denne informanten gir uttrykk for at vedkommende var påvirket av sin omgangskrets og deres synspunkter angående Statens vegvesen. Ifølge Brønn og Ihlsen (2009) vil et godt omdømme kunne trekke til seg de best kvalifiserte arbeidssøkerne. Imidlertid gjenspeiler informantens utsagn omdømmemålingen blant publikum, der Statens vegvesen

omdømmeskåring kan bli bedre. En annen informant gjenspeiler denne teorien med følgende utsagn: “Jeg hadde vel ikke noe særlig inntrykk av Statens vegvesen før jeg begynte å jobbe her. Jeg tenkte vel at de var blant de trauste arbeidsgiverne” (Erfaren ingeniør, region vest)

I tillegg til at enkelte ingeniører hadde oppfattelse av Statens vegvesen som en stor

organisasjon med tunge systemer, nevnte andre rykter om at etatene besto av gamle menn:

“Jeg hadde inntrykk av at det var mange gamle menn og stor organisasjon … ” (Nyansatt ingeniør, region øst), “Jeg hadde selvfølgelig hørt rykte om at det var mye kaffedrikking og mange gamle menn …” (Nyansatt ingeniør, vegdirektoratet). En bekostning av disse ryktene kan være at yngre erfarne ingeniører ikke søker seg til Statens vegvesen ettersom de tror at organisasjonen er en kjedelig arbeidsgiver med mange eldre ansatte (Brønn og Ihlen ,2009).

På en annen side var det en del ingeniører som oppga et mer positivt inntrykk av Staten vegvesen før de startet å jobbe der:

“Vegvesenet er gode på det jeg ønsker å jobbe med, som er skred. I tillegg til at det er en statlig virksomhet med fleksible og gode vilkår. Det må jeg si gjorde virksomheten attraktivt og gjorde at jeg søkte meg jobb der”

(Erfaren ingeniør, vegdirektoratet).

“Jeg hadde inntrykk av at de hadde mange spennende arbeidsoppgaver og et stort fagmiljø” (Erfaren ingeniør, region midt).

“Jeg var klar over at vegvesenet kanskje ikke var like attraktive med tanke på lønn, men når det gjelder utfordringer tenkte jeg at det var nok av utfordrende arbeidsoppgaver der. De har i tillegg en del gode ordningen med arbeidstid, noe som er ganske kjekt” (Erfaren ingeniør, nord).

Disse utsagnene viser til artefakter som arbeidsoppgaver og gode arbeidsvilkår som

avgjørende for valg av fremtidig arbeidsgiver. Dette kan knyttes til HR undersøkelsen (HR Norge, 2013) som redegjør for at norske virksomheter i hovedsak oppgir spennende oppgaver og dyktige kollegaer, som en strategi for å skille dem fra konkurrenter, og dermed gjør dem mer attraktive for potensielle ansatte.

Ifølge Nesheim (2007) kan et godt omdømme fra både eksternt og internt perspektiv virke positivt på ansattes tilknytning til organisasjon. Ettersom inntrykket av Statens vegvesen var noe ulikt hos ingeniørene før de startet å jobbe der, ønsket jeg å spørre om deres inntrykk av organisasjonen nå som de jobber der. Ifølge deres omdømmeundersøkelse (Statens vegvesen, 2015), burde vi forvente oss at organisasjonen fremstår som attraktiv for ingeniørene ettersom omdømmeskåren er høy. Funnene mine viser at så godt som alle ingeniørene hadde et positivt inntrykk av Statens vegvesen som arbeidsgiver ettersom de var tilfredse med at de hadde fått utfordrende arbeidsoppgaver, utviklingsmuligheter, et godt arbeidsmiljø og at organisasjonen er utviklingsrettet:

“Jeg synes det er en veldig bra arbeidsplass. Det er mange spennende oppgaver og bra muligheter for å utvikle kompetanse” (Erfaren ingeniør, region sør).

“Inntrykket mitt er godt. Det er en stor organisasjon med endringer. Jeg har merket en god bedring fra det året jeg begynte (for 9 år siden) til nå. Nå er organisasjonen mer profesjonalisert. Eksempel i alt fra IT oppfølging til fag og ansatte” (Erfaren ingeniør, region vest).

“Det er en ganske god organisasjon. De tar det imot med åpne armer og gir deg tillit med en gang. Du blir ikke overkjørt av andre som sier hvordan ting har blitt gjort” (Nyansatt ingeniør, region øst).

“Det er en fin arbeidsplass. Mange gode kollegaer og forskjellige fag” (Nyansatt ingeniør, region nord).

Disse utsagnene stemmer overens med omdømmeundersøkelsen (2015) til Statens vegvesen, der ansatte oppgir at ansatte i stor grad er enig med det første rekrutteringsløftet “ta ansvar – få ansvar” som i mine funn kan tolkes som utsagn som presiseres spennene arbeidsoppgaver, arbeid med fag og tillit til at vedkommende gjør en god jobb. I tillegg nevner

omdømmeundersøkelsen (Statens vegvesen, 2015) at Statens vegvesen skårer høyt når det gjelder arbeidsmiljø, dette kan igjen sammenfattes med mine funn der utsagn om gode kollegaer kan tolkes inn i denne faktoren. En annen tolkning av at Statens vegvesen har et bedre omdømme blant ansatte kontra publikum, kan ifølge Knox og Freeman (2006) og Lievens (2009) vær fordi ansatte oppfatter sin egen organisasjon annerledes enn eksterne aktører. Dette fordi ansatte i mye større grad relaterer seg til organisasjonen identitet, kontra eksterne aktører. Et sterkt employer brand vil dermed gjøre at ansatte i mye større grad identifiserer seg med organisasjon, etterlever den verdier og normer, noe som vil skape et bedre omdømme og en positiv organisasjonstilknytning (Maxwell og Knox, 2009).

Imidlertid var det enkelte ingeniører, særlig de som har jobbet i Statens vegvesen i mer enn ni år, som ga uttrykk for misnøye med de ulike systemene innad i organisasjonen. Misnøye med organisasjonen og dens funksjoner kan i enkelte tilfeller svekke omdømme, da ansatte kan spre frustrasjon mellom seg og ut til venner og familie. Graden av negative hendelser avgjør hvor upopulær virksomheten blir, og hvor mye omdømme synker (Johannesen mfl, 2009).

Dette er noe disse informanten gir eksempel på:

“Jeg synes vegvesenet har blitt mer tung grodd de siste 20 årene. Det blir stadig vanskeligere å få gjennom ting.

Det for eksempel flere og flere som skal ha uttalelser, og dermed blir det mye mer vi må sjekke ut før vi kan begynne å bygge en vei. Det snakkes om å få ned planleggingsperioden, men det går i feil retning spør du meg.

Alt rundt oss gjør at disse periodene blir enda lengre” (Erfaren ingeniør, region nord)

“Det er masse administrasjon og tung rådet systemer i store organisasjoner som vegvesenet. Det er ikke noe kjekt synes jeg” (Erfaren ingeniør, region midt).

59 Disse funne kan sammenfattes med ryktene som ble presentert tidligere, om at Statens

vegvesen er en stor organisasjon med tunge systemer. Ifølge Johannesen og kollegaer (200) er individers oppfatning og tillit til en organisasjon ofte asymmetrisk. Det tar ofte lang tid å bygge opp et godt omdømme, men det tar kor tid å rase det sammen. Det at ingeniørene oppga rykter om at Statens vegvesen fremstår som en stor organisasjon med tunge systemer, bekrefter disse informantene. Slike rykter kan i enkelte tilfeller skremme vekk enkelte potensielle ansatte som kanskje ikke ønsker å jobbe i en organisasjon med trege endringer og tunge systemer (Brønn og Ihlen, 2009).

4.3 Oppsummerende diskusjon

Slik vi har sett fra litteraturgjennomgangen i teorikapittelet og i min analyse er det flere faktorer som kan spille inn på medarbeideres tilknytning til organisasjon. For å svare på det tredje underspørsmålet: Hvordan kan employer branding forsterke de ulike aspektene ved tilknytning? er vi nødt til å drøfte mine funn samlet fra de to første underspørsmålene:

1. Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen?

2. Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

Drøftelse av de to første underspørsmålene vil kunne gi oss svarene vi trenger for å redegjøre for hvordan employer branding kan forsterke de ulike aspektene ved tilknytning.

I det første avsnittet: Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen? var jeg interessert i hvordan Statens vegvesen arbeider med employer branding prosesser. Ifølge Plan for arbeidsgiverprofilering (Statens vegvesen, 2015 – 2017) skal arbeid med employer branding rettes mot både eksterne og interne aktører. Mine funn viste at Statens vegvesen i stor grad har jobbet med employer branding rettet mot å tiltrekke potensielle ansatte, altså fra et eksternt perspektiv. Imidlertid ga toppledelsen uttrykk for at de ikke var så gode på å jobbe med employer branding prosesser rettet mot ansatte, i dette tilfelle

60 mot erfarne ingeniører. Dette betyr at employer branding prosesser rettet mot ansatte må få en større oppmerksomhet og ikke kun stå i et overordnet dokument. Først når et bevisst valg og systematisk arbeid med employer branding prosesser fra begge perspektiver er tilstede, kan HR bruke employer branding for å forsterke de ulike aspektene ved tilknytning. Ifølge planen for arbeidsgiverprofilering (Statens vegvesen, 2015-2017) skal employer branding prosesser vinkles rundt deres rekrutteringsløfter: “skap utvikling, ta ansvar- få ansvar samt lær av de gode” og dermed være med på å skape og forsterke de ulike aspektene ved tilknytning.

Jeg ønsket dermed med mitt andre forskningsspørsmål å analysere om disse faktorene i rekrutteringsløftene fremkom, og de skapte tilknytning.

I analysens andre avsnitt: Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon? redegjorde jeg for funn innenfor ulike kategorier, ettersom hva som skaper en god og positiv tilknytning mellom ansatte og organisasjon er svært mangfoldig. Den første kategorien tok for seg psykologiske kontrakter ettersom de er avgjørende den emosjonelle tilknytning mellom medarbeider og organisasjon. Den psykologiske kontrakter består av et sett av forventninger og uskrevne avtaler som dannes mellom ansatte, ledere og

organisasjonen (Rousseau, 1995). Mine funn viste at ingeniørene i stor grad følte at deres forventninger slik som autonomi og spennende arbeidsoppgaver ble innfridd da de startet å jobbe hos Statens vegvesen. I tillegg viste mine funn at nyansatte ingeniører i stor grad ga uttrykk for at de startet i ny jobb uten noe form for forventninger til arbeidsgiver og

organisasjon, mens ansatte som allerede hadde jobbet i Statens vegvesen en del år forventet mye mer. Så lenge ingeniørene føler at deres forventninger til organisasjon og arbeidsgiver blir innfridd, vil den psykologiske kontrakten pleies. Brudd på den psykologisk kontrakt kan derimot føre til misnøye og turnover (Schein, 1979). Mine funn viste brutte forventninger hos enkelte ingeniører. De følte at deres forventninger til organisasjonen og i andre tilfeller indirekte arbeidsgiver, ikke samsvarte. Allikevel ga disse ingeniørene uttrykk for at disse faktorene ikke ville bidra til at de sluttet, men at de heller var forbundet med frustrasjoner som preget deres jobbhverdag. For å svare på den tredje underproblemstillingen blir det viktig at HR er bevisst at arbeid med employer branding alltid vil inneholde innslag av den psykologiske kontrakten, som påvirker ansattes emosjonelle tilknytning til organisasjonen.

Derfor er det avgjørende at medarbeidere føler at deres forventninger samsvarer med det som blir sagt eksternt i rekrutteringsprosesser og internt i organisasjonen for å ikke få et feil inntrykk, og dermed brutt psykologisk kontrakt. Sagt med andre ord vil et reelt bilde av

61 organisasjonen være nødvending å føres i arbeid med employer branding. Samtidig vil det å pleie den psykologiske kontrakten være en av mange aspekt som kan forsterker ingeniørenes tilknytning til organisasjonen.

Den andre kategorien som ble presentert i dette avsnittet var jobbtilfredshet og motivasjon.

Mine funn viste at ingeniørene i stor grad var tilfredse med Statens vegvesen som

arbeidsgivere og organisasjon. Her oppga de faktorer som utfordrende arbeidsoppgaver og et godt arbeidsmiljø for betydning av deres trivsel. Når det gjelder motivasjonstyper viste mine funn at ingeniørene i stor grad var både indre og ytre motiverte når det gjaldt valgt av Statens vegvesen som arbeidsgiver. Vider indikerte mine funn at ingeniørene drives av samme

motivasjonsfaktorer i dag. Faktorer av indre jobbforhold slik som autonomi, tilbakemeldinger på utført arbeid og utviklingsmuligheter vil også bidra til å skape motivasjon og

jobbtilfredshet. Disse faktorene ble funnet i ulik grad hos ingeniørene, der faktoren tilbakemelding fra nærmeste leder var den som varierte mest mellom regionene. Faktorer innen ytre jobbforhold slik som lønn, ledelse eller sikkerhet kan skape mistrivsel dersom den føles at de ikke er tilstede. Mine funn viste at ingeniørene føler at lønnen ikke er den optimale og at de i prinsippet skulle ønske at de fikk utbetalt litt mer. Allikevel kan de godta lønnen de får ettersom de får tilbud om mange andre goder og vilkår i Statens vegvesen, som de ikke hadde hatt tilbud om i for eksempel en privat bedrift som ga dem høyere lønn. For å svar på den tredje underproblemstillingen, betyr det at HR må kunne jobbe med employer branding prosesser som forsterker de ulike aspekter ved jobbtilfredshet og motivasjon i

arbeidshverdagen. Dette vil på sikt kunne forsterke tilknytning og i tillegg føre til bedre prestasjoner og større effektivitet. Selv om mine funn viser at disse aspektene fremkommer i svært stor grad, og at ingeniørene er tilknyttet organisasjon, er det nødvendig at HR er bevisst i sitt arbeid med employer branding at for eksempel opplevelse av urettferdig lønnsnivå kan hemme tilknytning, mens autonomi, utviklingsmuligheter og utfordrende arbeidsoppgaver kan forsterke ingeniørene organisasjonstilknytning.

Den tredje kategorien som ble presentert i det samme avsnittet tok for seg

organisasjonskultur, organisasjonsidentitet og omdømme ettersom dette er prosesser som ikke kan adskilles fra hverandre. Ettersom Statens vegvesen er en stor organisasjon, vil den romme mange mindre subkulturer. Det vil da være naturlig at ingeniørene har sin egen subkultur.

Mine funn viste at ingeniørene har en arbeidskultur som er preget av inkludering og utvikling.

62 I tillegg trakk ingeniørene frem faktorer som godt arbeidsmiljøet, samarbeid og sosialt

fellesskap som beskrivelse av kulturen. Dette er faktorer som ofte fremkommer som et resultat av en god organisasjonskultur. Videre viste mine funn at ingeniørene i ulik grad er tilknyttet organisasjonen og på ulik måte. Nyansatte ingeniører følte i mindre grad en sterk tilknytning til organisasjon, kontra de som hadde jobbet der lenge. Et annet interessant funn var at alle informantene svarte at de så seg selv jobbe i Statens vegvesen om 5 år, og at de ikke hadde valgt en annen arbeidsgiver hvis de kunne velger. Dette indikerer dermed på at ingeniørene føler en organisasjonstilknytning. For å svare på den tredje

underproblemstillingen vil employer branding prosesser kunne danne eller pleie en god organisasjonskultur som kan forsterke de ulike aspektene ved tilknytning. Det er dermed viktig at arbeid med employer branding bidrar til å skape og bygge en ønsket kultur som tjener virksomheten og deres ansatte på en god måte. På en annen side vil organisasjonens identitet og dens omdømme også påvirke ansattes tilknytning til organisasjonen, der et godt omdømme vil kunne gjøre at virksomheten beholder dyktige ansatte selv i nedgangstider.

Omdømmerapporten til Statens vegvesen viste at de har et bedre omdømme blant ansatte enn hos publikum ekstern, noe som igjen stemmer med tidligere studier innen employer branding (Maxwell og Knox, 2009). Disse opplysningene stemmer overens med mine funn av

ingeniørene, der de fleste oppga at de hadde et nøytralt eller negativt inntrykk av

virksomheten før de startet i jobben, men at dette inntrykket endret seg til å bli svært positivt da de begynte å jobbe der. Dette kan være fordi ingeniørene i mye større grad identifiserer seg med virksomheten, noe som gjør Statens vegvesen mer attraktivt. Et annet interessant funn var at ingeniørene som hadde jobbet i Statens vegvesen i ni år eller mer, følte at de var misfornøyde med organisasjonens systemer og den funksjoner. Dette kan i enkelte tilfelle

“svekke” omdømme til organisasjonen der ansatte kan spre sin misnøye til venner og familie som sprer dette videre. For å svare den tredje underproblemstillingen vil det i dette tilfelle være viktig at arbeid med employer branding bidrar til å forme en god organisasjonskultur og forbedre omdømme som er viktige aspekt ved tilknytning. Et sterkt employer brand vil samtidig føre til at ansatte i mye større grad identifiserer seg med organisasjonen, fremstår som ambassadører og sprer positiv markedsføring for virksomheten både internt og ekstern blant publikum. Dette fører til at ansatte vil føle en sterkere organisasjonstilknytning og være stolte av å jobbe for virksomheten.

63 Imidlertid har min analyse også funnet enkelte fallgruver som kan være med å svekke de enkelte aspektene ved tilknytning. Det første aspektet var forbundet med brutte forventninger hos de mest erfarne ingeniørene, altså brutte psykologiske kontrakter. Det virker som Staten vegvesens løsninger med å leie inn konsulenter fordi de selv har ansettelsesstopp bidrar til misnøye hos ingeniørene som er ute på prosjekter. Denne misnøye ligger i at ingeniørene i Statens vegvesen må lære opp konsulentene som blir leid inn. Ekstra frustrasjon oppleves når disse konsulentene i tillegg tjener mye mer enn ingeniørene i Statens vegvesen. For at

In document Employer branding i Statens vegvesen: en studie av hvordan employer branding kan vinkles for å forsterke organisasjonstilknytning (sider 61-73)