Lojalitet og turnover

En høy turnover i virksomheten vil ifølge litteraturen indikere på at det er svak tilknytning mellom medarbeider og organisasjon, og kan være et resultat av gjentatte brudd på

psykologiske kontrakter (Sæle, 2008). Jeg valgte derfor å spørre topplederne om hvor de mente lojaliteten til ansatte i Statens vegvesen lå, for å kunne få en forståelse av hvor lojale og tilknyttet de ansatte er organisasjonen. Funnen mine viste at topplederne var enige om at det var en svært lav turnover i Statens vegvesen.

“Ja vi har jo en veldig lav turnover, så i den betydningen av lojaliteter er den jo høy. Folk trives. Trivselen er høy, det viser trivselsundersøkelsen vår også. Mange ganger kan man lure på om det er litt for lav turnover? så den er veldig høy den lojaliteten til organisasjonen” (Toppleder 1).

Jeg ønsket å sammenligne denne påstand med funnen i HR- undersøkelsen (HR Norge, 2013) som er en omfattende undersøkelse gjort blant norske bedrifter. Resultatene fra undersøkelsen viser at mer enn 60 prosent av virksomheter i Norge karakteriserer sin turnover som lav, og blant disse oppgir så mange som 80 prosent innenfor offentlig sektor at de har en lav turnover, særlig kunnskapsintensive organisasjoner slik som Statens vegvesen (HR Norge, 2013).

Ettersom topplederne oppga at de hadde lav turnover, må det ifølge litteraturen bety at det på en eller annen måte føres strategier internt i bedriften som forsterker tilknytning (Matthiesen, 2016). Jeg spurte derfor toppledelsen om hvilke HR strategier som brukes for å sikre bedre tilknytning, arbeidsmiljø og arbeidstilfredshet blant ansatte:

47

“Lederen er en veldig viktig brikke i dette her. Vi har lederopplæring programmer som er kjempe viktige. Det jobbes med å få til gode ledere som er både gode rollemodeller og som er kulturskapere. Det er jo kjempeviktig i denne sammenheng ... Men det finnes jo sikkert andre ting også som vi også benytter oss av” (Toppleder 2).

Alle lederne var enige med denne informanten om at det fantes en rekke ulike strategier og tiltak som blir benyttet i organisasjonen på daglig basis for å forsterke ansattes tilhørighet, tilfredshet og arbeidsmiljø. Et godt systematisk arbeid med disse aspektene vil ifølge Matthiesen (2016) kunne styrke ansattes tilknytning. Topplederne kunne imidlertid ikke komme med flere eksempler bortsett fra lederopplæring programmet.

Under intervjuene med erfarne ingeniører tok jeg med den frihet til å stille dem samme spørsmål. Hvordan opplevde de turnoveren i sin avdeling, var det mange kollegaer av dem som hadde sluttet? Informantene oppga ulike svar angående turnover i deres avdeling, der mine funn viste en stor variasjon mellom regionene. Informanter fra region sør oppga at de hadde en høy turnover i deres avdeling mens region øst oppga lav turnover. Ser vi på

Sluttrapporten til Statens vegvesen, stemmer mine funn med statistikken som er oppført over ansatte som har sluttet (Statens vegvesen, u.å). Da jeg spurte informantene om grunnen til at deres kollegaer hadde sluttet var svarene tredelt:

1) høyere lønn hos en konkurrent

2) overført til en annen region i landet, jobber fortsatt for Statens vegvesen 3) gått av med pensjon.

Disse utsagnene kan gi indikasjon på at lønn er en avgjørende faktor for den enkeltes

tilknytning til organisasjon. Dersom vedkommende drives av ytre motivasjonsfaktorer der de ikke føler en tilknytning til organisasjonen, skal det ikke mye til før de skifter arbeidsgiver (Kuvaas og Dysvik, 2013). Et attraktivt lønnstilbud fra en annen bedrift vil dermed gjøre valget om å slutte enda lettere. Jeg valgte videre å sammenligne disse påstanden angående lønn med Sluttrapporten til Statens vegvesen (u.å). Resultatet viser at ønske om høyere lønn er den nest største hovedfaktoren til at ansatte slutter, med ønske om å endre arbeidsoppgaver som den største årsaken. Dette kan i så fall stemmer med informasjonen informantene oppga.

Videre viser Sluttrapporten (Statens vegvesen, u.å) at alderspensjon er den fjerde største grunnen til at ansatte i organisasjonen har sluttet, men en bolke som heter “annet” som den tredje største grunnen. Det at informantene i stor grad oppga at de følte at deres kollegaer gikk

48 av med pensjon eller at de ble overført til en annen region i landet, kan indikere på høy

organisasjonstilknytning innad i avdelingen (Amundsen og Kongsvik, 2008)

4.2.2 Jobbtilfredshet og motivasjon

Et annet element som er med på å skape en positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon er i hvor stor grad ansatte er tilfreds med jobben de har (Matthiesen, 2016). Jeg ønsket derfor å spørre ingeniørene om de trivdes på jobb. Mine funn viste at alle 12

informantene svarte at de trivdes. Ifølge Matthisen (2016) kan høy jobbtilfredshet indikere på at organisasjon tilrettelegger for at trivsels skapes, at ansatte i fremlegger positive sider ved arbeidsplassen kontra negative til ukjente personer, eller at det å innrømme mistrivsel er vanskelig ettersom det innebærer grad av mislykkethet. Dermed valgte jeg å spørre hvorfor de trivdes og hva grunnen var. Så godt som all nevnte særlig to faktorer for betydning av deres trivsel, 1) arbeidsoppgaver som er spennende og utfordrende, og 2) godt arbeidsmiljø med kollegaer de kommer overens med. Denne informantens utsagn er et godt eksempel:

“Jeg har gode kollegaer som jeg kan samarbeide med og prate med både faglig og når det gjelder tull og tøys.

Også er det utviklingsmuligheter, muligheter til litt frihet og fine arbeidsoppgaver. Det er ikke lønnen som gjør at jeg trives i vegvesenet” (Erfaren ingeniør, region midt).

Denne informanten gir uttrykk for at trivselen kommer av at vedkommende er en del av et godt arbeidsmiljø, og at muligheter for autonomi og utviklingstilbud er tilstede. Imidlertid ser vi at informanten oppgir at lønn ikke er en hovedfaktor for at vedkommende jobber i Statens vegvesen. Dette utsagnet påpeker dermed indirekte at vedkommende er indre motivert, ettersom muligheter til å jobbe med fag og utvikle seg innenfor dette faget er grobunnen for jobbtilfredsheten og motivasjonen. Jeg ønsket derfor å spørre ingeniørene om deres

motivasjon til å søke på stillingen de hadde fått i Statens vegvesen. Her var jeg interessert i å finne deres drivfaktorer, var de indre eller ytre motiverte da de søkte på stillingen, hva tiltrakk dem til Statens vegvesen og drives de av samme motivasjon i dag? Grunnen til at jeg ønsket å vite dette var fordi indre motiverte ansatte vil i mye større grad være lojale og tilknyttet deres organisasjon (Kuvaas og Dysvik, 2013).

Det som går igjen hos de fleste informanter som hovedgrunn til at de søkte på stilling hos Statens vegvesen er arbeidsoppgavene og et ønske om å arbeide med sitt fagfelt. Altså indre

49 motivasjonsfaktorer. En et annet svar som går igjen hos informantene er

mobiliseringsmuligheter, altså muligheten til å forflytte sin stilling til et annet fysisk sted.

Dette bygger på en ytre motivasjonsfaktor slik som denne informanten har gitt uttrykk for:

“Etter studiene begynte jeg å jobbe i Statens vegvesen i Bergen med en plan om at jeg en dag skulle flytte hjem.

Så det å kunne ta med seg jobben og flytte, var viktigere for meg enn å jage etter en karriere med gode lønnsutsikter” (Erfaren ingeniør, region vest).

Jeg spurte deretter de samme informantene om de i dag drives av samme motivasjon som da de startet i Statens vegvesen. De som tidligere hadde nevnt indre motivasjonsfaktorer slik som arbeidsoppgaver som en drivkraft, var fortsatt indre motiverte: “Det har blitt en del faglig motivasjon etter hvert, i forhold til at jeg har fått mer kunnskap med det jeg driver med”

(Erfaren ingeniør, region øst), “Man blir mer og mer motivert jo lengre man er i jobben fordi man lærer noe nytt hele tiden. Jeg vokser i jobben og blir mer og mer glad i den, jeg blir ikke lei” (Nyansatt ingeniør, vegdirektoratet). Dette stemmer med teori på feltet som henviser til at opplevelse av ansvar, kunnskap og mening i arbeidet, øker den indre motivasjonen (Kuvaas og Dysvik, 2013).

Ut ifra teorien som er presentert finnes det også andre faktorer som er med på å skape trivsel og indre motivasjon i en jobbsammenheng og som dermed kan skape en positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon. Disse faktorene er opplevelse av autonomi,

tilbakemelding på utført arbeid og utviklingsmuligheter, og faller inn under teorien til jobbkarakteristikamodellen (Oldham 1980 i Eriksson – Zerrerquist mfl, 2014). Alle informantene jeg spurte opplevde i ulik grad opplevelse av autonomi slik som denne informanten gir et godt eksempel på: “Jeg har ansvar for egne oppgaver og er veldig

selvstendig” (Erfaren ingeniør, region nord). Opplevelse av autonomi vil ifølge Humphrey og hans kollegaer (2007 i Kuvaas og Dysvik, 2013) bidra til økt organisasjonstilknytning, høy indre motivasjon og bedre arbeidsprestasjoner.

Når det gjelder tilbakemeldinger ingeniørene får på arbeidet sitt, varierte svarene noe mer mellom informantene: “Sånn generelt sett er det ikke mye tilbakemeldinger jeg får. Det ligger vel over hele avdelingen tror jeg” (Erfaren ingeniør, region midt), “Min byggeleder er veldig flink til å rose og når jeg gjør et godt arbeid. Det er svært tilfredsstillende å få tilbakemelding når man gjør en god jobb” (Erfaren ingeniør, region sør). I det første utsagnet får vi ikke vite hvem informanten sikter til, er det leder, kollegaer eller begge to? Det andre utsagnet gir oss informasjon om at informanten er svært fornøyd med tilbakemeldinger vedkommende får fra

50 sin nærmeste leder. Tilbakemeldinger vil ifølge Kuvaas og Dysvik (2013) kunne resultere i bedre arbeidsprestasjoner, og er en bifaktor for å skape positiv tilknytning til organisasjonen.

Jeg ønsket videre og få klarhet i hvem som gir tilbakemeldinger. Da informerte samtlige at det var i større grad muntlig og uformelt av kollegaer. Dette var noe de verdsatte, at kollegaer kontrollerte og kvalitetssikret arbeidet til hverandre og ga umiddelbar beskjed hvis noe måtte korrigeres. Når det gjelder tilbakemeldinger fra nærmeste leder varierte dette også i stort omfang. Noen informanter hadde ledere som var svært flinke til å gi tilbakemeldinger og konstruktiv kritikk, slik som eksemplet ovenfor, andre hadde ledere som bare ga

tilbakemeldinger under medarbeidersamtaler. De som ikke hadde ledere som ga mye feedback var svært glade for at de hadde en arbeidskultur der kollegaer ga mye tilbakemeldinger til hverandre. Da jeg spurte denne gruppen ingeniørene om hva de syntes om at de ikke fikk mye tilbakemeldinger fra nærmeste ledere, fortalte de at dette ikke var noe som plaget dem

ettersom nærmeste ledere egentlig ikke hadde 100 prosent kunnskap om hva de drev med og dermed ikke kunne evaluere arbeidet deres. En informant uttrykker dette slik: “En

tilbakemelding fra en kollega er på en måte bedre enn en tilbakemelding fra en leder som ikke har full innsikt i det arbeidet man gjør” (Erfaren ingeniør, vegdirektoratet).

Så godt som alle ingeniører mente derimot at de ønsket mer konstruktivt kritikk av sine kollegaer og ledere, ettersom de følte i ulik grad at ansatte var for “redde” til å gi kritikk på arbeid: “Jeg føler at folk ikke ønsker å gi konstruktiv kritikk, fordi de vil være høflige. Jeg ønsker å få konstruktiv kritikk fordi jeg lærer på den måten” (Erfaren ingeniør, region sør). I tillegg spurte jeg ingeniørene om hvilken effekt tilbakemeldinger hadde for dem, da fortalte nesten alle meg at det var en god måte å få annerkjennelse på arbeidet de hadde gjort og at dette var viktig for deres motivasjon. Følelsen av annerkjennelse vil ifølge Herzberg (i Matthiesen, 2016) være med på å skape jobbtilfredshet som igjen vil være med på å skape en positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon.

Når det gjelder utviklingsmuligheter responderte alle informanter at de mottar tilbud om å ta ulike kurs så lenge de er relevante for stillingen: “Jeg får tilbud om å delta på mange kurs som jeg synes er veldig interessante og dermed får jeg mulighet til å utvikle meg” (Erfaren ingeniør, region nord). Da jeg spurte om de benyttet seg av disse kursene, svarte enkelte at de ofte ikke hadde kapasitet til å delta på interessante kurs ettersom de hadde tidsfrister de måtte forholde seg til. Imidlertid verdsetter de mulighetene til å ta interessante kurs selv om ikke alle benyttet seg av tilbudene. Følelsen av autonomi, tilbakemeldingskultur og

51 utviklingsmuligheter vil dermed være en viktig bifaktor for å skape positivt tilknytning

mellom medarbeider og organisasjon.