I dette avsnittet vil jeg ta i bruk relevant datamateriale av intervjuene med topplederne, ingeniørene og dokumentene jeg har fått tilgang til av Statens vegvesen, for å svare på underspørsmål 1) Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen? Mitt datamateriale vil jeg sammenfatte med teori på feltet, som berører arbeid med employer branding.
4.1.1 Employer branding i Statens vegvesen
Slik vi har sett fra teorigjennomgangen i kapittel to, handler employer branding om å tiltrekke og beholde attraktiv arbeidskraft (Backhaus og Tikoo, 2004). Hos Statens vegvesen ligger arbeid med employer branding, kalt arbeidsgiverprofilering, innenfor avdeling HR og
administrasjon. En informant fra toppledelsen fortalte meg at i 2016 ble arbeid med employer branding flyttet til seksjon for langsiktig rekruttering, ettersom konseptets tidligere seksjon, HR etat, ble oppløst på bakgrunn av omorganisering (Toppleder 2).
Ifølge deres plan for arbeidsgiverprofilering (Statens vegvesen, 2015- 2017) står det at statens vegvesen har en ledende posisjon i landet for samfunnsutvikling og har et mål om å være i førsetet for samfunnsutvikling. Posisjonen beskriver et felles bilde av ledere og ansattes ambisjonsnivå i hverdagen, og som potensielle søkere kan bli en del av. Arbeid med employer
37 branding er bygget på deres posisjon I førsetet av samfunnsutvikling og rekrutteringsløfter;
Skap utvikling, Ta ansvar – få ansvar, Lær av de gode. Da rekruteringsløftet ble utarbeidet fortale arbeidstakere fra ingeniørmiljøene at de opplevde at kollegaer og ledelsen behandlet hverandre med respekt, at de hadde spennende produkter og tjenester, og at de fikk mulighet til å få profesjonell opplæring og varierte arbeidsoppgaver. Dette er noe Statens vegvesen ønsker å dyrke mer internt og synliggjøre ekstern for å være en attraktiv arbeidsgiver (Statens vegvesen, 2015- 2017, s. 8).
Med denne informasjonen i bakhodet ønsket jeg å spørre topplederne i Statens vegvesen om hva de mente employer branding handlet om. Alle var samstemte om at employer branding handler om å utvikle omdømmet til organisasjonen og fremstå som attraktive arbeidsgiver for potensielle arbeidstakere. I tillegg var det kollektiv enighet om at det er like viktig å fremstå som en attraktiv arbeidsgiver ovenfor deres eksiterende ansatte. Informantenes påstander kan sammenfattes med modellen til Backhaus og Tikoo (2004, s. 505) som illustrerte at arbeid med employer branding berører både ansatte og potensielle arbeidstakere.
Jeg syntes det var interessant at topplederne ga uttrykk for at de ønsket å fremstå som attraktiv organisasjon. Derfor ønsket jeg å spørre om de kunne utdype hvordan de ønsket å fremstå. En informant sa følgende: “Fremtidsrettet, inkluderende og profesjonell arbeidsgiver”
(Toppleder 2). Informantens utsagn kan tolkes både som at dette er slagord Statens vegvesen bruker for å markedsføre seg selv, men også som at dette er realiteten ansatte i Statens vegvesen møter i hverdagen, og som eventuelt kan være med på å forsterke tilknytning til organisasjon. En annen informant ønsket å underbygge denne påstanden på følgende måte:
“Målet med employer branding er å kunne fremstå som en spennende og utviklingsorientert arbeidsgiver som lar sine ansatte bruke faget sitt. I tillegg er det viktig å få tilstrekkelig nok søkere til relevante fag” (Toppleder 3).
38
4.1.2 Nåværende arbeid med employer branding
Ifølge Martin og hans kollegaer (2005) samt Backhaus og Tikoo (2004) er et flertall av forskere og næringslivslitteraturen interessert i å forstå hva som gjør en virksomhet attraktiv for potensielle ansatte. Dette resulterer i at arbeid med employer branding rettet mot
organisasjonens ansatte, ofte blir en oversett problemstilling. Ettersom min oppgave tar for seg employer branding fra et internt perspektiv der målet er å studere hva som kan forsterke tilknytning mellom medarbeidere og organisasjon, ønsket jeg å finne ut av hvordan det jobbes med employer branding i Statens vegvesen.
I Statens vegvesens (2015-2017, s. 8-9) Plan for arbeidsgiverprofilering står det at
organisasjonen har et ønske om å tiltrekke seg erfarne ingeniører med spisskompetanse, samt beholde erfarne ansatte med spissede ingeniørstillinger. Dette fører til at arbeid med employer branding har som mål å berøre to primærmålgrupper, ekstern målgruppe og intern målgruppe.
Jeg valgte derfor å spørre toppledelsen om de kunne fortelle meg hvordan de jobbet med employer branding, nevnte de begge gruppene?
Under intervjuet henviste alle topplederne til HR avdelingen og min veileder i Statens vegvesen, som hovedansvarlig for arbeid innen employer branding. I tillegg ble det under intervjuet lagt vekt på at arbeid med employer branding handler om å tiltrekke seg potensielle ansatte, særlig nyutdannede studenter: “Vi jobber mye med bransjer og mot høgskoler/
universiteter. Employer branding er knyttet tett til dette arbeidet. Vi ønsker å utvikle rekrutteringsgrunnlaget, de som skal velge utdanning og de som skal utdanne seg i veien videre” (Toppleder 3). Dette utsagnet indikerer informantens antagelse om at arbeid med employer branding i hovedsak er rettet mot et eksternt perspektiv. Jeg valgte derfor å grave dypere i mine spørsmål, der jeg nå spurte topplederne om hva Staten vegvesen mål med employer branding er. Dette fordi jeg var nysgjerrig om de nå refererte til arbeid som berører både et internt og eksternt perspektiv. “Ja målet er jo igjen dette her å egentlig få tilgang til den arbeidskraften vi trenger. Det må være det som ligger helt i bånd og som er det
overordnet mål” (Toppleder 1). Informanter gir uttrykk for at hovedmålet med employer branding er kun å tiltrekke arbeidskraft, altså ligger fokuset igjen på et eksternt perspektiv.
Denne tolkningen kan igjen sammenfattes med et lignende utsagn av en annen informant:
39
“Vi ønsker å oppnå attraktivitet i arbeidsmarkedet. Da er det satt to mål. Det er at vi får tilstrekkelig nok søkere til relevante fag for oss, og at vi er attraktive for de som har den kompetanse vi trenger. Enten det er
nyutdannede eller erfarne, slik at de velger oss som arbeidsgiver” (Toppleder 3).
For denne informanten var målet med employer branding delt i to, der begge handlet om å tiltrekke seg ønsket arbeidskraft. Selv om ikke informantene nevner arbeid med employer branding rettet mot ansatte, betyr det likevel at de ikke fremkommer. Ytterligere informasjon var dermed nødvendig å samle fra topplederne.
4.1.3 Arbeid med employer branding internt
I dokumentet Plan for arbeidsgiverprofilering står det: “En sterk arbeidsgiverprofil kan bidra til at våre mer enn 7500 medarbeidere går fra å være fornøyde til å være bevisst fornøyde.
Dersom vi evner til å formidle og forankre vår arbeidsgiverprofil, kan vi forsterke de ansattes indre motivasjon” (Statens vegvesen, 2015- 2017, s. 8). Ettersom topplederne til nå ikke hadde gitt uttrykk for at det jobbes med employer branding prosesser rettet mot ansatte, spurte jeg topplederne om hvordan de konkret rettet arbeidet sitt med employer branding mot erfarne ingeniører. Under intervjuet fremkom det ulik kjennskap og kunnskap om hvordan man skal konkret arbeide mot erfarne ingeniører for å gjøre vegvesenet til en attraktiv arbeidsplass: “Ja det må du nesten spørre de som er ansvarlig for dette rett og slett, hvordan de jobber med dette” (Toppleder 1), “Du ønsker konkrete tiltak til hvordan man skal arbeide mot erfarne? … Jeg tror ikke jeg helt klarer å svare på det, jeg sitter ikke helt tett på det” (Toppleder 3).
Begge informantene gir utrykk for usikkerhet knyttet til arbeid rettet mot erfarne ingeniører.
Dette kan være fordi det ikke snakkes om eller fokuseres på employer branding prosesser rettet mot ingeniører, at det er andre i virksomheten som jobber konkret med dette, eller at det finnes et generelt arbeid som berører alle ansatte og ikke konkret ingeniører. Jeg valgte derfor å vinkle spørsmålet mitt på en annen måte for å se om jeg kunne finne noen interessante utsagn som skilte seg fra det jeg allerede hadde blitt fortalt til nå. Jeg spurte derfor
topplederne om de jobbet med employer branding rettet mot medarbeidere. Resultatet av mine funn viste at samtlige toppledere konkluderte med at dette hadde forbedringspotensialer:
“Vi har nok ikke helt funnet formen enda. Jeg vet at det har blitt startet arbeid med å filme ansatte som snakker om hvor fint det er å jobbe her, men vi har ikke begynt å bruke dette enda. Det er en litt unorsk måte å gjøre det på. Det er veldig amerikansk at man står og snakker til sine egne om hvor fint det er å jobbe her. Man har kanskje ikke jobbet med dette like tydelig internt, det vil jeg si. Så de har nok en jobb å gjøre der” (Toppleder 1)
40 Denne informanten trekke frem konkrete tiltak som videosnutter av ansatte som et verktøy for å spre optimisme i virksomheten. Spørsmålet er om disse videosnuttene hovedsakelig hadde blitt tatt i bruk internt i bedriften, eller som en del av en større employer branding strategi for å tiltrekke potensielle ansatte. Et resultat av videosnuttene internt kan føre til en sterkere organisasjonsidentitet ettersom vedkommende identifiserer seg med organisasjonen verdier og normer (Fredsen og Kjærgaard, 2004), som igjen fører til bedre tilknytning mellom
medarbeidere og organisasjon. En annen informant velger derimot å komme med mer utdypende informasjon om arbeid rettet mot interne:
“Arbeid rettet mot medarbeidere, det er noe vi kan jobbe mer med. Det er mange ingeniører som er veldig flinke, men som ikke er så veldig bevisste. De er bare opptatt av broen de lager, og faget sitt og ikke tenker på at de er ambassadører i den forstand. Det kunne vi ha utnyttet, så der er det uutnyttet potensiale” (Toppleder 2)
Denne informanten gir uttrykk for at HR i mye større grad burde bruke de flinke
ambassadører de har i organisasjonen. Ifølge Asha og Jyothi (2013) vil det å fremstå som ambassadører for organisasjonen skape en følelse av større tilknytning og lojalitet til virksomheten.
Ettersom toppledelsen var bevisste at de kunne bli bedre med employer branding rettet mot ansatte, og i dette tilfelle ingeniører, syntes jeg det var interessant å spørre dem om hva de tror nåværende erfarne ingeniører tenker om sin arbeidsgiver. Dette for å danne meg et bilde av hva jeg kan forvente når det gjelder grad av tilknytning mellom ingeniører og organisasjon.
Da dette spørsmålet ble stilt, fikk jeg ulike svar fra toppledelsen. En informant uttalte seg slik:
“Jeg tror nåværende ansatte tenker at det er litt dårlig tilbud på utviklingstiltak for erfarne. Det er en god arbeidsplass for yngre medarbeidere, men vi trenger mer å gjøre for erfarne. Som for eksempel prosjektleder erfaring. De sier at det ikke blir prioritert i like stor grad for dem som for yngre medarbeidere vi har ansatt … Ellers tror jeg at en del av erfarne og ledelsen synes kanskje det er for lite fokus på kjernevirksomhet. Det er veldig mye fokus på effektivisering og målstyring. Det er liksom ikke mange av toppledelsen som har vært ute å bygd vei” (Toppleder 2).
Denne informanten reflekterer rundt de ulike tilbudene erfarne ingeniørene har. Hun mener at tilbud om utviklingsmuligheter for ingeniørene som har vært i organisasjonen i en lengre tid, burde bli bedre. Ifølge Matthiesen, (2016) kan mangel på utviklingsmuligheter føre til en brist i følelsen av tilknytning til organisasjon. Det vil dermed være interessant om ingeniørene oppgir dette mangelfulle tilbudet. Videre gir informanten uttrykk for at erfarne ingeniører kan
41 føle at det er lite fokus på kjernevirksomhet. Misnøye til organisasjon og følelse av brutte forventninger til hvordan ting burde være, kan også være faktorer som har betydning for å svekke tilknytning til organisasjon (Schein, 1979).
Imidlertid i kontrast av dette utsagnet var det en informant fra toppledelsen med et mer positivt syn på hva erfarne ingeniører kan tenke om Statens vegvesen: “Det er veldig mange som har vært her i mange år. Jeg tror de tenker at dette er en veldig attraktiv og interessant arbeidsplass, der de ikke kan tenke seg å jobbe et annet sted”(Toppleder 3). Denne
informanten gir indirekte uttrykk for at deres ansatte er lojale og har en sterk tilknytning til organisasjonen, ettersom det er mange som har jobbet der i lengre tid. Det vil dermed være interessant om mine funn viser at en slik sterk tilknytning er sannsynlig.
Med bakgrunn i spørsmålene som ble utformet til toppledelsen, spurte jeg nå
informantgruppen av erfarne ingeniører hva de tenker om sin arbeidsgiver. Godt som alle informantene var svært fornøyd med Statens vegvesen som arbeidsgiver: “Vegvesenet er gode på det jeg ønsker å jobbe med, som er skred. I tillegg er det en statlig virksomhet med
fleksible og gode vilkår. Det må jeg si gjør virksomheten attraktiv” (Nyansatt ingeniør,
vegdirektoratet), “Jeg er veldig stolt av å jobbe i vegvesenet og glad i jobben min. Det tror jeg gjelder veldig mange i vegvesenet” (Erfaren ingeniør, region midt). Disse informantene gir uttrykk for at ulike aspekter, for betydning av tilknytning, fremkommer i organisasjonen. Det at alle informantene gir utrykk for at de er tilfredse med jobben kan på en side bety at Statens vegvesen tilrettelegger for et godt arbeidsmiljø, selvstendige og varierte arbeidsoppgaver. En annen faktor kan imidlertid være at det er lettere å trekke frem noe som er bra ved en stilling eller organisasjon, kontra noe negativt (Matthiesen, 2016) Vi skal derfor analysere nærmere hva som skaper en positiv tilknytning mellom ingeniørene og organisasjon.
42