Employer branding i Statens vegvesen: en studie av hvordan employer branding kan vinkles for å forsterke organisasjonstilknytning

Employer branding i Statens vegvesen

En studie av hvordan employer branding kan vinkles for å forsterke organisasjonstilknytning

Una Sadovic

Masteroppgave OLA 4090 Organisasjon, Ledelse og Arbeid

UNIVERSITETET I OSLO

II

©Una Sadovic 2017

Tittel: Employer branding i Statens vegvesen Una Sadovic

http://www.duo.uio.no/

Trykk: Reprosentralen, Universitetet i Oslo

III

Sammendrag

Denne oppgaven vil berøre temaet employer branding. Et sterkt employer brand er med på å øke attraktiviteten til en arbeidsplass og medvirker på hvor lenge arbeidstakere blir værende hos en arbeidsgiver. Arbeid med employer branding kan ofte deles inn i to perspektiver, et internt og eksternt. Ifølge Maxwell og Knox (2009) er de fleste forskere opptatt av hva som gjør en organisasjon attraktiv for potensielle ansatte, og hva som skal til for å få flest mulige dyktig og kompetente søkere til den gitte organisasjonen. Dette er noe som også gjenspeiles hos de fleste virksomheter, der arbeid med employer branding utelukkende handler om å tiltrekke seg kompetent arbeidskraft. Vi snakker dermed om employer branding prosesser fra et eksternt perspektiv. I denne masteroppgaven vil jeg imidlertid ta for meg det interne perspektivet, der jeg er interessert i å studere hva som skal til for at ansatte velger å bli i en virksomhet. Dette setter grunnlag for min problemstilling som lyder som følge:

Hvordan skal employer branding prosesser vinkles for å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

For å svare på denne problemstillingen har jeg utledet noen underspørsmål:

1. Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen?

2. Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

3. Hvordan kan employer branding forsterke de ulike aspektene ved tilknytning?

Jeg har brukt Statens vegvesen som case der jeg har benyttet meg av en kvalitativ tilnærming med intervjuer og dokumenter for å svare på problemstillingen. Mitt utvalg besto av tre toppledere innen HR, administrasjon og kommunikasjonsavdelingen, samt 12 erfarne ingeniører fra region nord, sør, midt, øst og vest samt vegdirektoratet. Studien tar for seg i hovedsak hvordan Statens vegesen kan vinkle employer brading prosesser for å forsterke ingeniørenes tilknytning til organisasjonen, slik at dyktige ansatte med spisskompetanse blir værende i virksomheten.

Hovedfunnene i min analyse viser at det ikke jobbes konkret med employer branding prosesser rettet mot ansatte, og dermed ikke mot erfarne ingeniører. Istedenfor har

IV toppledelsen utarbeidet mange gode strategier for hvordan de skal kunne tiltrekke seg

potensielle ingeniører, der det jobbes systematisk for å oppnå dette. Dette retter søkelys mot oppgavens problemstilling, hvordan skal employer branding prosesser vinkles for å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

Mine funn viser at psykologiske kontrakten har stor innvirkning på ingeniørenes emosjonelle tilknytning til Statens vegvesen. Så lenge ingeniørene føler at deres forventninger til

arbeidsoppgaver, ledere og organisasjon innfris, vil de i stor grad være tilfredse og føle en emosjonell tilknytning til Statens vegvesen. I tillegg viser mine funn at følelsen av autonomi, utfordrende arbeidsoppgaver, tilbakemeldinger og utviklingsmuligheter øker ingeniørenes jobbtilfredshet og dermed også deres motivasjon for å prestere og gjøre en god jobb. Følelse av å være tilfreds med jobben og motivert vil dermed bidra til å forsterke ingeniørenes tilknytning til organisasjonen. Andre aspekter med stor innvirkning på tilknytning er

organisasjonskultur, organisasjonsidentitet og omdømme. Mine funn viser at det foreligger en subkultur hos ingeniørene som skaper et godt arbeidsmiljø der fag og kunnskap dyrkes frem.

Når det gjelder omdømme viser mine funn og tidligere omdømmeundersøkelser at ansatte i Statens vegvesen ser på organisasjonen som svært attraktiv, i motsetning til publikum som er litt mer skeptisk til Statens vegvesen som organisasjon.

For at HR skal arbeide med employer branding mot å forsterke tilknytning mellom

medarbeider og organisasjon, er det viktig å være klar over at brutte psykologiske kontrakter kan svekke ansattes emosjonelle tilknytning. Det blir dermed nødvendig at ansattes

forventninger til organisasjon, ledere og arbeidsoppgaver samsvarer med organisasjonens realitet. På denne måte vil den psykologiske kontrakten kunne pleies og bidra til en større følelse av emosjonell organisasjonstilknytning. På en annen side er det viktig at HR i arbeid med employer branding rettet strategier mot å øke jobbtilfredshet i organisasjonen, da dette er gunstig for ansattes motivasjon og deres tilknytning til bedriften. Et sterkt employer brand kan på en annen side også bidra til å danne en ønsket organisasjonskultur og et bedre omdømme for organisasjonen. En god kultur og et godt omdømme kan føre til at ansatte blir værende i bedriften selv i nedgangstider, rett og slett fordi de trives og er stolte av å jobbe der.

V

VI

Forord

Arbeidet med masteroppgaven har vært en lang læringsprosess med en bratt læringskurve.

Denne masteroppgaven er mitt avsluttende verk som symboliserer at jeg etter 5 års høyere utdanning endelig er i mål. Jeg ønsker i dette avsnittet å rette en stor takk til Charlotte Aspetrand fra Statens vegvesen. Uten hennes hjelp hadde ikke denne masteroppgaven vært mulig å gjennomføre. I tillegg må jeg rette en stor takk til min fantastiske veileder Lars Klemsdal som har vært utrolig flink til å gi meg råd og hjelp mens masteroppgaven ble til. Til slutt vil jeg rette en stor takknemlighet til familie og venner som har gitt støtte og motivasjon i denne prosessen.

God lesing!

Una Sadovic

Innholdsfortegnelse

1 Kapittel - Introduksjon ... 3

1.1 Innledning og problemstilling ... 4

1.2 Oppgavens disposisjon ... 5

2 Kapittel – Teoretisk rammeverk ... 6

2.1 Kjært barn har mange navn - Employer branding ... 6

4. 2.1.1 Employer branding sett fra to ulike perspektiver ... 7

5. 2.1.2 Arbeid med employer branding rettet mot eksterne og interne målgrupper ... 8

2.2 Psykologiske kontrakter ... 10

6. 2.2.1 Psykologisk kontrakt - bindeledd mellom organisasjon og medarbeider ... 10

7. 2.2.2 Brutte psykologiske kontrakter ... 11

2.3 Jobbtilfredshet ... 12

8. 2.3.1 Tilfredshet og motivasjon ... 13

9. 2.3.2 Forhold som skaper indre og prososial motivasjon ... 14

2.4 Organisasjonskultur ... 15

10. 2.4.1 Subkulturer ... 17

11. 2.4.2 Organisasjonstilknytning– en tilknytning mellom medarbeider og organisasjon18 2.5 Organisasjonsidentitet og omdømme ... 19

12. 2.5.1 Omdømme ... 21

13. 2.5.2 Sammenheng mellom organisasjonskultur, identitet og omdømme ... 22

2.6 Oppsummerende diskusjon ... 23

3 Kapittel - Metode ... 26

3.1 Casedesign og kvalitativ metode ... 26

3.2 Metodisk tilnærming til case- enheten ... 27

14. 3.2.1 Presentasjon av case ... 27

15. 3.2.3 Dokumentanalyse ... 28

16. 3.2.4 Kvalitativt intervju ... 29

17. 3.2.5 Utvalg ... 29

18. 3.2.6 Analyse av data ... 32

3.3 Forskningens kvalitet ... 33

2

19. 3.3.1 Validitet og reliabilitet ... 33

20. 3.3.2 Etisk refleksjon ... 34

4 Kapittel - Analyse og diskusjon ... 36

4.1 Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen? ... 36

21. 4.1.1 Employer branding i Statens vegvesen ... 36

22. 4.1.2 Nåværende arbeid med employer branding ... 38

23. 4.1.3 Arbeid med employer branding internt ... 39

4.2 Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon? ... 42

24. 4.2.1 Psykologisk kontrakt ... 42

4.2.1.1 Brutte psykologiske kontrakter ... 44

4.2.1.2 Lojalitet og turnover ... 46

25. 4.2.2 Jobbtilfredshet og motivasjon ... 48

4.2.2.1 Ytre jobbforhold, skaper det mistrivsel? ... 51

26. 4.2.3 Organisasjonskultur ... 52

4.2.3.1 Organisasjonstilknytning ... 54

4.2.3.2 Identitet og omdømme ... 55

4.3 Oppsummerende diskusjon ... 59

5 Kapittel - Konklusjon... 64

5.1 Refleksjon og videre forskning ... 67

27. 5.1.1 Teoretisk refleksjon ... 67

28. 5.1.2 Metodisk refleksjon ... 68

29. 5.1.3 Praktisk refleksjon ... 69

Litteraturliste ... 70

Vedlegg ... 74

Vedlegg 1: Samtykkerklæring ... 75

Vedlegg 2: Intervjuguide toppledelse ... 76

Vedlegg 3: Intervjuguide erfarne ingeniører ... 78

Vedlegg 4: Svar fra NSD ... 80

3

1 Kapittel - Introduksjon

Et av de viktigeste elementene i en suksessfull organisasjon er dyktige ansatte. Dette fører til at stadig flere virksomheter i dagens arbeidsmarked kjemper om å tiltrekke seg den beste arbeidskraften. Før i tiden kunne bedrifter “kjøpe” den arbeidskraften de trengte, men dagens konkurranse om å tiltrekke seg og beholde ansatte gjør organisasjoner nødt til å “selge”

arbeidsplassen (Leveraas, 2013). Vi kommer dermed inn på et fenomen som har fått navnet employer branding, som rett og slett handler om å bygge en merkevare av en arbeidsplass. Et sterkt employer brand er med på å øke attraktiviteten til en arbeidsplass og er medvirkende på hvor lenge arbeidstakere blir værende hos en arbeidsgiver. Vi kan med dette si at et sterkt employer brand er med på å skape tilknytning mellom ansatte og organisasjonen. Ettersom virksomheter med et sterkt employer brand anses for å være attraktive, har de valg om å tilby lavere lønn til sine ansatte sammenlignet med arbeidsgivere med et svakere employer brand.

Dette fordi organisasjonens image, utviklingsmuligheter og andre goder veier opp for den lavere lønnen (Backhaus og Tikoo, 2004).

Dersom man ser på litteratur tilknyttet employer brand feltet, er det tydelig at konseptet er en blanding av markedsføring og HR. Ifølge Martin, Beaumont og Pate (2005) ble konseptet først tatt på alvor av akademikere innen markedsføring, og deretter mye senere av HR- akademikere. Dette kan forklares ved at de overnevnte fagfeltene har ulike synspunkter om hvilke områder som ligger innenfor deres kompetanseområder. For eksempel er “branding”, altså merkevarebygging på norsk, forbundet med fagfelt markedsføring. Det vil derfor ikke være en selvfølge at HR som fagfelt tar for seg problematikker innen merkevarebygging. Til tross for dette viste det seg at konseptet employer branding ble for stort for HR- akademikere å ignorere, der employer branding i dag viser seg å være en viktig del innen arbeid med HR (Edwards, 2009).

Arbeid med employer branding er en prosess som berører to perspektiver. For det første bruker man employer branding for å tiltrekke og rekruttere talenter, for det andre brukes employer branding for å fastholde disse talentene. Ifølge Maxwell og Knox (2009) fokuserer forskning omkring employer branding ofte på hvilke faktorer som skal til for å gjøre en virksomhet attraktiv for potensielle ansatte, og ikke hva som er attraktivt for eksisterende ansatte. På lik linje med forskningen blir dette også gjenspeilt i næringslivet der toppledere og HR i stor grad fokuserer på hvordan de skal tiltrekke seg de rette og beste kandidatene, og

4 ikke hvordan de kan beholde de gode ansatte. For virksomheter som utelukkende fokuserer på dette ene perspektivet i sitt arbeid med employer branding kan dette føre til problemer av ulik grad. Et av de mest kritiske og kanskje vanligste følgene av å kun fokusere på potensielle ansatte er at man lettere kan miste talenter som man har brukt mye tid og ressurser på å lære opp. Flere virksomheter som arbeid med employer branding burde dermed også rettet spørsmål mot å forstå hvordan man kan forsterke ansattes organisasjonstilknytning, slik at man ikke mister dyktige arbeidstakere.

1.1 Innledning og problemstilling

I Norge er det ikke kun hard konkurranse om talenter men også hard konkurranse om ingeniører, spesielt erfarne dyktige ingeniører. Ifølge Campbell Lehne (2016) er andelen av virksomheter som mener at det er vanskelig å få tak i de rette kvalifiserte ingeniørene nede på 34 prosent. Dette er en nedgang på 19 prosent siden 2004. Ifølge NITO sin

brukerundersøkelse føler de fleste virksomheter at den viktigste årsaken til at det er vanskelig å ansette kvalifiserte ingeniører, er mangelen på riktig fagkombinasjoner (Campbell Lehne, 2016). Dette fører til at stadig flere virksomheter tar i bruk strategier innenfor employer branding for å kunne tiltrekke og beholde den attraktive arbeidskraften.

Ettersom jeg har brukt Statens vegvesen som case ønsker jeg i denne masteroppgaven å undersøke hvordan de arbeider med employer branding prosesser for å beholde dyktige erfarne ingeniører i organisasjonen. For å få svar på dette må jeg undersøke hva som skaper god tilknytning mellom medarbeider og organisasjon, og hvordan employer branding kan brukes for å forsterke de ulike aspektene ved tilknytning. Dette fører oss til oppgavens problemstilling som lyder som følge:

Hvordan skal employer branding prosesser vinkles for å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

For å svare på hovedproblemstillingen har jeg vært nødt til å utlede noen underspørsmål:

1. Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen? Her ønsker jeg å vite hvordan organisasjon arbeider med employer branding og om det finnes strategier for å øke ansattes tilknytning.

5 2. Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

Her ønsker jeg å vite hvilke aspekt er med på å skape en god organisasjonstilknytning for ingeniørene.

3. Hvordan kan employer branding forsterke de ulike aspektene ved tilknytning?

Her ønsker jeg å vite hvordan organisasjon kan forsterke de ulike aspekt ved tilknytting.

For å svare på disse spørsmålene blir vi nødt til å se på teorikapittelet, og sammenfatte denne teorien med mitt datamateriale i analysekapittelet.

1.2 Oppgavens disposisjon

I det første kapittelet er det presentert en kort fremstilling av employer branding som fagfelt, samt problemstillingen for oppgaven. I kapittel to presenteres det en mer omfattende

fremstilling av employer branding som konsept, deretter ulike teorier innen psykologiske kontrakter, jobbtilfredshet og motivasjon, organisasjonskultur, omdømme og

organisasjonsidentitet. Ulike aspekt innen disse tema svarer på hva som kan skape en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon. Kapittel tre er et metodekapittel der en kvalitativ tilnærming til studie er brukt. Her gjør jeg rede for presentasjon av case,

dokumenter, kvalitativt intervju, utvalg, analyse av data samt oppgavens validitet, reliabilitet og etiske refleksjon tilknyttet studien. I kapittel fire analyserer jeg mine empiriske funn og knytter dette opp mot teori som er presentert i kapittel to. Til slutt velger jeg å presentere en konklusjon i kapittel fem der jeg svarer på hovedproblemstillingen og fremstiller refleksjoner rundt teori, metode og praksis.

6

2 Kapittel – Teoretisk rammeverk

I dette kapittelet vil teori som er veiledende for den videre analysen og diskusjon presenteres.

Jeg har valgt å presentere ulik teori som kan belyse hva som kan skape eller svekke tilknytning mellom organisasjon og medarbeider, da dette vil være til hjelp for å svare på problemstillingen. Teoriene er valgt på en slik måte at de kan utfordre og supplere hverandre med tanken på analyse av mitt empiriske datamateriale. Kapittelet avsluttes med en

oppsummerende diskusjon der de presenterte teoriene knyttes til mine underproblemstillinger.

2.1 Kjært barn har mange navn - Employer branding

Uttrykket employer branding ble for første gang introdusert av Ambler og Barrow (1996, s.

187) der de definerte konseptet som “the package of functional, economic and psychological benefits provided by employment and identified with the employing company”. Employer branding handler dermed om å bygge en merkevare av en arbeidsplass som fungerer som et psykologisk bånd mellom virksomheten og ansatte. Bevisstheten rundt organisasjonens merkevare kan gi konkurransefortrinn når det gjelder å beholde dyktige medarbeidere og rekruttere potensielle ansatte (Ambler og Barrow, 1996). I Norge bruker stadig flere

virksomheter norske begreper som arbeidsgivermerke og arbeidsgiverprofilering for å henvise til employer branding. Imidlertid har ikke de norske begrepene en god nok oversettelse, da de ikke dekker hele aspektet ved det engelske begrepet. Jeg vil dermed i denne oppgaven bruke det engelske begrepet employer branding.

Forskningslitteratur innenfor HR beskriver employer branding som en prosess fordelt på tre trinn. Det første trinnet handler om å kartlegge virksomhetens verdier. Disse verdiene ligger til grunn for utformingen av organisasjonens merkevare, altså organisasjonens “brand”. Ved å samle inn informasjon om virksomhetens kultur, lederstil, spisskompetansen, ansattes

oppfatning av virksomheten og inntrykk av organisasjonens produkter eller tjenester vil man kunne bestemme hva slags verdier virksomheten har å tilby. Verdigrunnlaget vil deretter kunne formidles gjennom employer brand strategier. Etter at virksomhetens verdigrunnlag er utformet, kan virksomheten tre inn i det andre trinnet av prosessen som handler om å

markedsføre seg som en attraktiv arbeidsplass. Denne prosessen kalles gjerne for ekstern

7 employer brand, da målet er å nå ut til eksterne aktører som man anser som attraktive og potensielle arbeidstakere. Når virksomheten har skaffet ønsket kompetanse er det svært viktig at de klarer å beholde disse ansatte. Vi kommer dermed inn i det siste trinnet i prosessen, employer branding fra et internt perspektiv. Denne prosessen kalles også for employee branding, intern merkevarebygging eller internal branding, og har som mål å utvikle en arbeidsstyrke som føler seg forpliktet til å prestere, levere og leve gjennom organisasjonens mål og verdier (Backhaus og Tikoo, 2004). Et godt employer brand oppfyller dermed både løftene som profileres eksternt i omgivelsene enten gjennom jobbintervjuer eller andre rekrutteringskanaler, og gjør samtidig virksomheten attraktiv internt for ansatte (Leveraas, 2013).

2.1.1 Employer branding sett fra to ulike perspektiver

Employer branding er et fenomen som berører to ulike perspektiver, et ekstern og et internt.

Arbeid med employer branding der hovedfokuset ligger på et eksternt perspektiv er kanskje det virksomheter bruker mest tid og ressurser på. Hovedformålet ligger da i å gjøre seg attraktiv for potensielle ansatte for å kunne tiltrekke seg dyktig arbeidskraft. Ifølge Maxwell og Knox (2009) blir det andre perspektivet ofte litt oversett hos mange organisasjoner.

Employer branding prosesser fra et internt perspektiv handler om å danne lojale og produktive medarbeidere som etterlever organisasjonens merkevare. Et godt eksempel på skille mellom disse to perspektivene er illustrert av Backhaus og Tikoo (2004). Som vist nedenfor i figur 1 illustreres eksterne prosesser ved employer branding i den øverste kolonnen, og interne prosesser i den nederste kolonnen.

Figur 1 (Backhaus og Tikoo, 2004, s. 505).

8 Den grunnleggende idé innen employer brand er at hvis ansatte anser virksomheten som en attraktiv arbeidsplass, vil de identifisere seg med organisasjonen og etterleve organisasjonens verdier. Resultatet av et positivt employer brand blir dermed en merkvareatferd som baserer seg på ansattes ønsker. Disse medarbeiderne vil igjen bidrar til å skape et positivt omdømme overfor eksterne aktører, som igjen reflekterer organisasjonens identitet og får lyst til å jobbe der selv (Fredsen og Kjærgaard, 2014). Sagt med andre ord er arbeid med employer brand en prosess som består av to dimensjoner, der man i prinsippet burde fokuserer på både

potensielle og eksisterende ansatte i bedriften. Vi skal nå se nærmere på arbeid med employer branding rettet mot eksterne og interne målgrupper.

2.1.2 Arbeid med employer branding rettet mot eksterne og interne målgrupper

Ifølge Backhaus og Tikoo (2004) er teoretikere enige om at employer brand prosesser rettet mot eksterne målgrupper bør oppfylle tre kriterier når de arbeides med dem:

1. employer brand bør profilere realiteten i en virksomhet.

2. virksomheten bør skille seg ut fra sine konkurrenter.

3. virksomheten bør kunne fremstå som attraktiv for potensielle arbeidstakere.

I og med at de to første kriteriene er selvinnlysende, har et flertall av forskere i økende grad vendt sin oppmerksomhet mot å forstå hva som gjør enkelte virksomheter mer attraktive enn sine konkurrenter og hva som gjør at de tiltrekker seg dyktige arbeidstakere. Dette betyr at forskning i økende grad legger fokus på employer branding mot eksterne målgrupper, der arbeid mot interne målgrupper ofte blir ført litt i “glemmeboken”. I tillegg publiserer

næringslivspressen med jevne mellomrom kåringer over de mest attraktive arbeidsplasser for ulike yrkesgrupper, slik som for eksempel universumundersøkelsen. Basert på resultater av denne undersøkelsen, strever mange organisasjoner etter å oppfylle de attributtene som blir fremlagt som avgjørende for en attraktiv organisasjon (Backhaus og Tikoo, 2004). Enkelte virksomheter går også så langt at de ønsker å kopiere bedrifter som går av med seieren som de mest attraktive arbeidsgiverne (benchmarking). Martin og kollegaer (2005) hevder at

benchmarking er nå sett på som en sentral HR og business strategi. Imidlertid er denne strategien forbundet med to problematikker. For det første kan ikke en organisasjon som kopierer en vellykket konkurrent gjenspeile deres organisasjonsidentitet. Dette fordi

identiteten til en organisasjon gjenspeiler hva som er unik og varig ved akkurat dem. For det

9 andre har forskning utelukkende fokusert på attributter som etterspørres av potensielle

medarbeidere. Dette er uheldig med tanken på at vi ikke får et helhetlig bilde av hva slags attributter eksisterende ansatte vektlegger hos en attraktiv arbeidsgiver, og dermed får vi ikke en sammenfattende forståelse av samspillet mellom eksterne og interne employer branding prosesser.

Nettopp hva som gjør en virksomhet attraktiv for eksisterende ansatte, employer branding mot interne målgrupper, er ofte et oversett spørsmål i forskningen og hos de fleste organisasjoner.

Ifølge Maxwell og Knox (2009) eksisterer det innenfor den akademiske employer brand litteraturen, et fåtall studier som direkte analyserer ansattes oppfatninger av bedriften de jobber for. Altså studier av employer branding fra et internt perspektiv. En studie som faktisk forsket på interne målgrupper var utformet av Asha og Jyothi (2013) som ønsket å undersøke sammenheng mellom employer brand og ansattes organisasjonsatferd. Resultatet fra studien ga støtte for å anta at arbeid med employer brand rettet mot ansatte ga en positiv effekt på ansattes atferd og dermed gjorde dem mer tilfredse med organisasjon de jobbet for. I tillegg konkluderte Asha og Jyothi (2013) med at opplæring, utviklingsmuligheter, autonomi og god kommunikasjon er faktorer som bidrar til engasjement hos ansatte og gjør dem mer lojale og tilknyttet organisasjonen.

Annen forskning omkring employer branding fra interne perspektiver mener at en sterk organisasjonsidentitet har positive virkninger på lavere fravær, bedre prestasjoner og dermed også organisasjonstilknytning blant ansatte (Makxwell og Knox, 2009). Dette igjen gir positiv effekt på ansattes jobbtilfredshet, større engasjement på jobb og at de får et positivt selvbilde av å jobbe for sin arbeidsgiver (Fredsen og Kjærgaard, 2014). Slike studier innenfor employer brand som er gjort fra ansattes ståsted har likhetstrekk med min masteroppgave. Spørsmål om hvordan employer branding prosessene skal vinkles for at organisasjoner skal kunne forsterke tilknytning til deres ansatte, slik at dyktige medarbeidere beholdes, skal de neste teoriene som presenteres sette et rammeverk for. Først skal vi se på et felt som har stor betydning for den følelsesmessige tilknytningen mellom medarbeider og organisasjon, kalt psykologisk kontrakt.

10

2.2 Psykologiske kontrakter

Dagens arbeidsmarked er kjent for at ansatte i mye større grad bytter arbeidsgiver enn

tidligere. Som oftest er det også de mest verdifulle arbeidstakerne som mottar flest jobbtilbud, og dermed flytter på seg mest gjennom sin karriere. For virksomheter blir det dermed et viktig spørsmål hva som skal til for å holde på dyrebare ansatte. Den tradisjonelle metoden for å knytte en ansatt til organisasjonen er å benytte seg av formelle kontrakter, men dette er likevel problematisk. Kontrakt som binder en arbeidstaker til sin arbeidsgiver over en lengre periode kan ofte skremme bort potensielle medarbeidere som ikke ønsker å binde seg. Mye tyder på at arbeidstakere som ikke ønsker å binde seg er oftest de som har mange valgmuligheter, og dermed potensielt de mest verdifulle for organisasjoner. I det siste har det derimot blitt en økende interesse for hvordan man kan knytte ansatte emosjonelt til organisasjonen ved å skape en såkalt psykologisk kontakt mellom den enkelte medarbeider og organisasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2014).

2.2.1 Psykologisk kontrakt - bindeledd mellom organisasjon og medarbeider

Den psykologiske kontrakten har sitt opphav i teorier om bytteforhold mellom virksomheter og deres ansatte. I 1960 ble begrepet introdusert for første gang av teoretikeren Chris Argyris (1960) i boken “understanding organizational behavior”, men først på 90-tallet fikk begrepet oppmerksomhet fra forskere verden over da Denise M. Rousseau (1995) og hennes

medarbeidere la frem sitt arbeid. Rousseau (1995, s.9) definer den psykologiske kontrakt som:

“Individual beliefs, shaped by the organization, regarding terms of an exchange agreement between individuals and their organization”. Sagt med andre ord vil et individ som er i gjentatt interaksjon med en annen aktør, utvikle forventninger til den andre. Når det opprettes et arbeidsforhold oppstår det automatisk en taus psykologisk kontrakt der arbeidsgiver og arbeidstaker danner seg forventninger om arbeidsforholdet og arbeidsoppgaver som følger.

Med dette skiller den psykologiske kontrakten seg ut fra den skriftlige arbeidskontrakten som formaliserer arbeidsforholdet (Rousseau, 1995).

Psykologiske kontrakter kan binde medarbeidere til organisasjonen på ulike måter. For det første kan det være snakk om normative bånd. Da er det snakk om at den ansatte føler at organisasjonen har gitt vedkommende så mye godt, at det vil være illojalt å slutte. Det kan for eksempel være at arbeidsgiver har gitt den ansatte et svært generøs avtale om etterutdanning

11 eller at man har fått prøve seg i en ny utfordrende stilling. For det andre kan man danne

tilknytning til en organisasjon rett og slett fordi man trives på jobb, føler seg som en del av virksomheten, deler dens normer og verdier og har et godt og sosialt arbeidsmiljø. For det tredje kan medarbeidere danne tilknytning til organisasjonen ved at kostnader forbundet med å slutte ikke lønner seg for vedkommende. Den enkelte medarbeider kan dermed tenke at i nåværende organisasjon får han god lønn, fritid, gode arbeidsvilkår at det å slutte føles som et tap for vedkommende. Et annet tilfelle kan derimot være at vedkommende føler at han har gjort så mange investeringer i organisasjonen at det å slutte vil rett og slett føles som et tap.

Da kan det for eksempel være snakk om at vedkommende har knyttet sterke bånd til

kollegaer, er svært fornøyd med arbeidsstedets fysiske plassering eller at han har en stilling som der han trives. Det å slutte blir dermed veldig vanskelig. Et interessant aspekt er allikevel at ansatte kan ha lyst til å slutte, men at de ikke gjør det fordi det vil “koste” dem for mye (Jacobsen og Thorsvik, 2014).

2.2.2 Brutte psykologiske kontrakter

Den psykologiske kontrakt fungerer på den måten at gjensidige forventninger mellom et individ og arbeidsgiver kan resultere i alvorlige konsekvenser dersom en av partene ikke leverer opp til forventningene som har blitt dannet. Konsekvenser av gjentatte brudd på den psykologiske kontrakten kan være økt turnoverintensjon, svekket motivasjon, lavere

jobbtilfredshet og lavere produktivitet. Imidlertid har individer en utrolig evne til å tilgi men dersom en arbeidstaker opplever gjentatte brudd på psykologiske kontrakter vil dette føre til at vedkommende endrer holdninger og atferd. Et eksempel på dette kan være at

arbeidstakeren begynner å stille spørsmålstegn om dette er en riktig stilling for han og hvorfor vedkommende i det hele tatt burde gjøre en ekstra innsats på jobb når dette ikke merkes (Sæle, 2008). Gjensidige forventninger gjør begge parter sårbare for manglende bekreftelse og skuffelse. Det kan for eksempel være at både arbeidstaker og arbeidsgiver sitter igjen med følelsen av at et prosjekt ikke oppfylte partenes forventninger. Dermed blir det viktig å sikre tiltak som gir partene mulighet til å uttrykke mest mulig av den psykologiske kontrakten i klare ord. Slike tiltak kan på sikt redusere skuffelsen og følelsen av brutte psykologiske kontrakter og konsekvenser av dette (Schein, 1979).

Individers behov endrer seg over tid og en arbeidstaker er intet unntak. Hva vi prioriterer vil endre seg i løpet av vår karriere- og livssyklus, slik som den psykologiske kontrakten vil

12 endre seg. I tillegg vil virksomheters forventninger til deres ansatte endre seg, noe som fører til endringer i jobb eller i arbeidsrollen. Schein (1979) mener at det i løpet av midt- og sen karrieren oppstår en økende sannsynlighet for at det vil dannes nye skuffelser som skyldes at arbeidstakerens forventninger og organisasjonens belønninger baserer seg på antagelser som passet bedre i startfasen av en karriere eller livsstadium. Et godt eksempel er at individers lyst til å bli mobilisert og flyttet på endrer seg med familieforhold og deres personlige livsstil (Sverdrup, 2016). For å unngå brudd på den psykologiske kontrakten er det lurt at ledere forsøke å finne metoder som gjør det mulig å omvurdere de ansattes og arbeidsgivers behov og forventninger ovenfor hverandre, og samtidig komme frem til en løsning der begges behov blir hørt (Schein, 1979). Imidlertid må man være forsiktig med å gjøre den psykologiske kontrakten til et verktøy der arbeidstakere må avlegge sine forventninger for hver gang de utfører en arbeidsoppgave. Dette vil igjen føre til brudd på den psykologiske kontrakten, da ansatte vil føle at de får mindre handlingsrom (Sæle, 2008).

Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2014) har forsknings konkludert med at den sterkeste faktoren for at ansatte ikke ønsker å slutte, er tilstedeværelse av psykologiske kontrakter som ikke er brutt og som derfor skaper emosjonelle bånd til organisasjonen. Dette har ført til at mange forskere har rettet sin oppmerksomhet mot hva som skaper emosjonelle bånd mellom medarbeider og organisasjon. Et funn er at jobbtilfredshet henger tett sammen med emosjonelle tilknytninger. Derfor skal vi nå se på hvordan jobbtilfredshet og ulike

motivasjonsfaktorer kan være et virkemiddel for å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon.

2.3 Jobbtilfredshet

Begrepet jobbtilfredshet handler ganske enkelt om hva medarbeidere føler om jobben sin og jobbens ulike elementer og aspekter. Med andre ord handler det om i hvilken grad ansatte er fornøyd med eller misfornøyd med sitt arbeid (Matthiesen, 2016). Cranny, Smith og Stone (1992, s.372) har valgt å definere jobbtilfredshet som en følelsesmessig reaksjon på en jobb.

Den følelsesmessige reaksjonen er et resultat av arbeidstakerens sammenligning av faktiske utbytte i jobben med det som er forventet eller ønsket.

13 Et paradoks med jobbtilfredshetshetsundersøkelser er at de alle fleste arbeidstakere rapportere at de er tilfreds med jobbene sine, selv om de gir uttrykk for at de kanskje er stresset,

misfornøyd med lønnen eller andre spesifikke sider ved jobben. Dette har fått navnet 85 prosent - syndromet, da uttrykket referer til at trivselsundersøkelser ofte gir et resultat på 85 prosent av deltakende medarbeidere som oppgir at de trives meget godt eller svært godt med arbeidet sitt. Fenomener er bekreftet i mange undersøkelser på global basis. Det at mange arbeidstakere gir utrykk for at de er tilfredse på jobb kan være fordi de fleste arbeidsplasser har tilrettelagt for et godt arbeidsmiljø, selvstendige og varierte arbeidsoppgaver. En annen faktor som kan spille inn er menneskets tilpasningsevne, at ansatte har evne til å trekke frem det som er bra i en stilling, og verdsette det gode. En alternativ forklaring kan være at det å erkjenne mistrivsel innebærer en grad av mislykkethet. Dette kan være knyttet til det å erkjenne at man har valgt feil yrke, arbeidsplass, eller at man ikke har vist nok initiativ til å forandre arbeid (Matthiesen, 2016).

2.3.1 Tilfredshet og motivasjon

Fredric Herzberg og medarbeidere har bidratt til sentrale perspektiver på vår forståelse av jobbtilfredshetens psykologi, på bakgrunn av deres to-faktorteori. Tanken er at indre forhold med jobben slik som prestasjoner, ansvarsmuligheter, annerkjennelse for arbeid, utfordrende arbeidsoppgaver og karrieremuligheter skaper jobbtilfredshet. Ytre jobbforhold slik som bedriftspolicier, ledelse/tilsyn, arbeidsforhold, sikkerhet i jobben og lønn, kan skape misnøye dersom disse faktorene ikke er tilstede (Matthiesen, 2016).

Ifølge Herzberg (1959 i House og Wigdor ,1967) er motivasjonsfaktorer avhengig av den enkelte arbeidstaker og påvirkes av deres egne ønsker og mål, slik som karrieremuligheter og ansvarsmuligheter som er knyttet til indre jobbforhold. Som arbeidstaker vil man være motivert til å få mer av de indre faktorene som skaper tilfredstillelse. Et viktig poeng hos Herzberg er at disse motivasjonsfaktorene skaper trivsel så lenge de er til stede, men ikke mistrivsel dersom de ikke er til stede. Som en kontrast til motivasjonsfaktorer nevner Herzberg hygienefaktorer som i dette tilfelle er knyttet til ytre jobbforhold. Ifølge Herzberg kan hygienefaktorer skape mistrivsel i den grad de ikke er til stede, men ikke trivsel dersom de er til stede. Sagt med andre ord, for at arbeidstakere skal motiveres må altså

motivasjonsfaktorer være til stede.

14 Ifølge Eriksson- Zetterquist og hans kollegaer (2014) kan Herzbergs to-faktorteori vise HR og ledelsen hvilke strategier organisasjonen skal utvikle for å forbedre de ansattes motivasjon.

Slike motivasjonsstrategier kan for eksempel være at arbeidet oppleves som utfordrende og varierende, autonomi over arbeidsoppgaver samt mulighet for å lære nye ting. Lønnen på en annen side vurderer Herzberg som en mindre viktig faktor. En arbeidstaker kan være misfornøyd dersom lønnen ikke er bra, men lønnen i seg selv blir ikke en tilstrekkelig motivasjonsfaktor for å trives på jobb. Ifølge Matthiesen (2016) er det også forbundet en del svakheter med to-faktorteorien. Utenom Herzberg og hans medarbeidere er det ingen andre som har funnet empirisk data for at misnøye og tilfredshet forbundet til arbeid er to adskilte fenomener. Det kan dermed i praksis ikke være så lett som man skulle tro, å skille

motivasjonsfaktorer fra hygienefaktorer.

2.3.2 Forhold som skaper indre og prososial motivasjon

Indre motivasjon er en sentral kilde til forklaring av viktige holdninger til atferd i

organisasjonen og hvordan vi kan forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon.

I litteraturen skilles det ofte mellom indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon er knyttet til atferd som utføres med bakgrunn i indre belønninger slik som glede og tilfredshet ved utførelsen av en aktivitet eller oppgave. Ytre motivasjon er derimot knyttet til drivkrefter for atferd som kommer av ytre belønninger slik som å få belønning eller skryt når man gjør en god jobb (Kuvaas og Dysvik, 2013). Ifølge Kuvaas og Dysvik (2013) viser empirisk forskning på jobbkarakteristikamodellen at indre motivasjon øker dersom ansatte opplever ansvar, kunnskap og mening ved arbeidet. Jobbkarakteristikamodellen ble utformet av Hackman og Oldham (1980, i Eriksson- Zetterquist mfl, 2014, s.109) og skiller mellom indre motivasjon, egenskaper ved arbeid og menneskers ulike motivasjonsgrunnlag. Disse ulike faktorene må tilpasses hverandre og integreres sammen på en arbeidsplass for å skape

motivasjon. Kilden til gode arbeidsprestasjoner ligger hos organisasjoner som krever varierte ferdigheter, jobbautonomi, tilbakemelding på utført arbeid og at ansatte skal identifiserer seg med arbeidsoppgavene. Humphrey, Nahrgang og Morgeson (2007 i Kuvaas og Dysvik, 2013) gjennomførte en omfattende metaanalyse av jobbkarakteristikamodellen med et antall på nesten 220 000 respondenter. Studien viste at jo mer ansatte opplevde selvbestemmelse eller jobbautonomi over sine arbeidsoppgaver, jo mer tilfredse var de med jobben, kollegaer, lønn, ledelsen og utviklingsmuligheter. I tillegg viste studien at ansatte som opplevde høy grad av autonomi på sin arbeidsplass, viste høy organisasjonsforpliktelse, høy indre motivasjon og de

15 leverte bedre arbeidsprestasjoner. Ifølge Kuvaas og Dysvik (2013) ga denne metaanalysen grunnlag for å trekke to konklusjoner. Effektive organisasjoner trenger å ha faktorer til

jobbkarakteristikaene, altså et godt jobbdesign, samt sette grunnlag for gode sosiale relasjoner mellom medarbeidere og ledelsen. For det andre fremstår jobbautonomi som svært sentralt for å dyrke frem indre motivasjon og produktive jobb- og organisasjonsholdninger, og som dermed også vil bidra til organisasjonstilknytning.

Ettersom hovedkilden til indre motivasjon er selve arbeidet og egenskapene ved den, stammer prososial motivasjon fra hvordan man føler seg behandlet. Prososial motivasjon er knyttet til ønske om å etterleve virksomhetens normer og verdier. Dette kan gjerne være som følge av at de ansatte identifiserer seg med organisasjonen. Et resultata av prososial motivasjon er

organisasjonstilknytning, rettferdighetsopplevelse og opplevd organisatorisk støtte at medarbeidere (Kuvaas og Dysvik, 2013). Tanken bak prososial motivasjon er at når

medarbeidere opplever at virksomheten behandler dem bra, gir de i bytte lojalitet, produktivt arbeid og positive holdninger.

Emosjonell tilknytning mellom medarbeider og organisasjon bidrar til økt jobbtilfredshet, indre motivasjon og større trivsel, men forskning har også vist at organisasjoner som har sterke prosedyrer for bygging av organisasjonskultur også får medarbeidere som føler tilknytning til sitt arbeidssted (Jacobsen og Thorsvik, 2014). Vi skal nå se på hvordan organisasjonskulturen kan påvirke tilknytning til organisasjonen.

2.4 Organisasjonskultur

Employer brand brukes ofte som et redskap for å ivareta, utvikle og bygge en ønsket kultur. I denne sammenheng skapes organisasjonskulturen i samhandling mellom individer og deres individuelle personlighetstrekk (Leveraas, 2013). En sterk organisasjonskultur som samler de ansatte til felles opplevelser av tilhørighet, kan være avgjørende for hvor vellykket en

virksomhet er. Hatch og Schultz (2009) velger å definere organisasjonskultur som:

“De interne værdier, holdninger og grundlæggende antagelser, som omfatter alle organisationens medarbejdere og manifesteres gennem medarbejdernes opfattelser og fortolkninger af organisationen.

Organisationskulturen udspringer af organisationens historie og udtrykkes gennem de symboler og

16

artefakter (genstande, ord og handlinger), som gælder for hele organisationen og alle dens medlemmer”

(Hatch og Schultz, 2009 s. 281)

Ifølge denne definisjonen er det medarbeidernes verdier, holdninger, oppfatninger og fortolkninger som er den viktige bestanddelen i organisasjonskulturen. Dette er også i tråd med hva Schein (1985 i Bjerke og Ind, 2007) uttrykker da han formulerer at

organisasjonskulturen kan måles fra nivåene som artefakter, verdier og normer. Det oppstår dermed en del likhetstrekk med definisjonene til Hatch og Schultz (2009). Artefakter blir betegnet som visuelle elementer i en organisasjon slik som kleskode, kontorbygning,

beliggenhet, språk og ritualer. Normer og verdier betegnes gjerne som ikke visuelle elementer av organisasjonskulturen og er dermed vanskelig å avdekke for eksterne aktører. I studier av organisasjoner er det vanlig å anta at verdier kommer til uttrykk gjennom det ansatte mener er bra i en organisasjon, og dermed også gjennom det ansatte mener er dårlig i en organisasjon (Jacobsen og Thorsvik, 2014). Normer på en annen side blir beskrevet som uskrevne regler som beskriver hva som er passende å gjøre i ulike situasjoner. Disse normene kan ofte variere fra organisasjoner, da normene er forbundet til organisasjonen formål og funksjonene til medlemmene i organisasjonen. Verdier vil fastsetter normer og omvendt. Dette betyr at en gruppe arbeidstakere vil ha ulike verdier som vil føre til at de ser på og løse problemer ulikt.

På en annen side vil måten disse problemene takles på igjen påvirke dominerende verdier i organisasjonen (Bjerke og Ind 2007).

Organisasjonskulturen ser også ut til å fremme generelle effekter på atferd, der ulike studier har blant annet vist at kulturen kan gi grunnlag for tilhørighet og sosialt fellesskap (Jacobsen og Thorsvik, 2014). For enkelte arbeidstakere kan følelsen av tilhørighet og sosialt fellesskap bidra til å redusere utrygghet og usikkerhet knyttet til jobbsammenhenger. I tillegg vil det å føle seg som en del av et fellesskap bidra til økt trivsel som igjen kan berøre artefakter som øker følelsen av organisasjonstilknytning. For mange ansatte vil en god organisasjonskultur kunne påvirke følelsen av at de identifiserer seg med virksomheten, dens verdier og visjoner.

Dette igjen fordi ansatte føler at de identifiserer seg med jobben de gjør og organisasjonen de jobber for. Et resultat av en god organisasjonskultur der ansatte kan identifiserer seg med virksomheten, er at ansatte fremstår som ambassadører for organisasjonen, der de ofte presenterer organisasjonen positivt utad for eksterne og interne aktører (Jacobsen og

Thorsvik, 2014). Ifølge studiene til Asha og Jyothi (2013) vil det å fremstå som ambassadører for organisasjonen skape en følelse av lojalitet til virksomheten som gjør at tilknytningen

17 mellom medarbeider og organisasjon øker. Dette slår igjen ut positivt på turnover, mindre fravær og mer stabile arbeidsforhold.

Et annet aspekt ved en god organisasjonskultur, er at de kan gi grunnlag for tillit. Dersom organisasjonskulturen er sterk, vil ofte tilliten mellom ledelsen og ansatte være større. Ifølge studien til Fukuyama (1995) er tillit forbundet med forventninger om at ansatte vil handle i samsvar med normer i organisasjonen. Dersom tilliten er til stedet mellom ansatte, og ledelsen - ansatte, vil handlefriheten øke og fleksibiliteten fremmes i organisasjonen. Imidlertid mener Withener (et. al. 1998) at det er organisasjonskulturen som indirekte bestemmer hvilke egenskaper ansatte og ledelsen legger vekt på. Dersom organisasjonskulturen fremmer betydeligheten av tillit blant ansatte, vil dette være implementert i generelle mønstre som for eksempel i koordinering, problemløsninger og kommunikasjon. Følelsen av tillit vil dermed være med på å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon.

Organisasjonskulturen kan i tillegg fremme samarbeid mellom medarbeidere. Vi har til nå påpekt at kulturen kan skape sosialt fellesskap, følelsen av tilhørighet og tillitt til kollegaer og ledelsen. Alt dette førere til at samarbeid mellom individer og grupper blir enklere (Jacobsen og Thorsvik, 2014). Dette fører til at ansatte stoler på hverandre og ønsker å jobbe for et fellesskap fremfor å følge sin egeninteresse. Chatman og Spataro (2005) mener at medlemmer av samme kultur ofte utvikler en felles måte å kommunisere på. Medlemmer som

opprettholder og følger kulturelle verdier, vil oppleve aksept av sine kollegaer. Dette vil igjen bidra til å lette på samarbeidet mellom dem, noe som skaper større trivsel, bedre arbeidsmiljø og en sterkere organisasjonstilknytning.

2.4.1 Subkulturer

I særlig store organisasjoner kan man oppleve at det finnes flere enn en gjeldene kultur.

Utfallet er istedenfor flere småkulturer fordelt mellom avdelinger og regioner. I litteraturen kalles dette for subkulturer. Ifølge Jacobsen og Thorsvik (2014) kan ansatte være medlem av flere ulike subkulturer på arbeidsplassen. En ansatt kan for eksempel være medlem av en egen profesjonskultur der normer knyttet til en spesiell utdanningsgruppe er viktig, og samtidig være en del av kulturen til de yngre i avdelingen. Større organisasjoner med mange

subkulturer kan både ha negative og positive følger av de ulike kulturene ettersom de gir fra seg impulser som inneholder varierte meninger og synspunkter omkring ulike

problemstillinger. Et positivt utfall kan være at virksomheten får i mye større grad gode

18 innspill og inspirasjon til fremtidig utvikling fra de ulike subkulturene. Et negativt utfall kan derimot være at subkulturene kommer i konflikt med hverandre, eller at de begynner å utfordre den dominerende kulturen i organisasjonen.

I store organisasjoner med mangfoldige kulturer er det sannsynlig at deres ansatte er medlem av flere subkulturer samtidig. I enkelte situasjoner kan det dermed være vanskelig å skille subkulturene fra hverandre. Jacobsen og Thorsvik (2014) argumenterer dermed for at det kan være mer hensiktsmessig å betrakte organisasjonskulturen som en blanding av flere små subkulturer, istedenfor å betrakte kulturen som en entydig helhet.

2.4.2 Organisasjonstilknytning– en tilknytning mellom medarbeider og organisasjon

Ofte har virksomhet en gruppe ansatte som de ser på som kjernemedarbeidere, som gjør en svært god jobb og som bidrar til en god organisasjonskultur. Denne gruppen av ansatte kan ofte sitte på kjernekompetanse noe som gjør dem veldig verdifull for organisasjonen de jobber for. Enhver virksomhet har et ønske om å holde på slike ansatte, sine dyktigste ansatte. Det har ofte vist seg at organisasjoner som jobber strategisk for å skape sterke prosedyrer for sosialisering og dannelse av en god kultur også har medarbeidere med en sterkere tilknytning til organisasjonen (Jacobsen 2004).

Ifølge Porter og hans kollegaer (i Amundsen og Kongsvik, 2008, s. 113) kan begrepet organisasjonstilknytning karakteriserer på tre måter: 1) Medarbeidere har sterk tro og

aksepterer organisasjonens mål og verdier, 2) De er villig til å gjøre betydelige anstrengelser på vegne av organisasjonen, 3) De har et sterkt ønske om å fortsette å arbeide i

organisasjonen. Denne karakteriseringen av begrepet har likhetstrekk med Greenberg og Baron (i Amundsen og Kongsvik, 2008, s.114) definisjon av organisasjonstilknytning, et individs grad av identifisering, involvering og uvillighet til å forlate en organisasjon.

Forskning omkring organisasjonstilknytning tar ofte utgangspunkt i den såkalte tre-

komponentmodellen. Da opererer man med tre komponenter for organisasjonstilknytning:

affektiv, normativ og kalkulerende. Affektiv organisasjonstilknytning referer til ansatte som identifiserer seg med organisasjonen og har en følelsesmessig tilknytning til sin arbeidsplass.

Arbeidstakerne vil i denne situasjonen føle seg som “en del av familien” blant sine kollegaer og ledere. Normativ organisasjonstilknytning omhandler en følelse av identifikasjon og tilknytning som skyldes at den ansatte opplever dette som det riktige. Et eksempel på dette

19 kan være at en ansatt opplever seg forpliktet til organisasjonen fordi arbeidsgiver har opptrådt på en raus måte. Kalkulerende organisasjonstilknytning innebærer derimot at den ansatte opplever en forpliktelse til organisasjonen fordi det er for mange kostnader forbundet med å forlate sin arbeidsplass (Amundsen og Kongsvik, 2008). En metaanalyse av 155 uavhengige utvalg viser at affektiv organisasjonstilknytning er forbundet til arbeidsprestasjoner samt et ønske om å hjelpe sine kollegaer med ekstra arbeidsoppgaver. Metaanalysene viser i tillegg at affektiv organisasjonstilknytning er relatert til lav intensjon om å slutte, fravær, stress og konflikter på jobb. Normativ organisasjonstilknytning viser den samme tendensen, men i noen lavere grad. Kalkulerende organisasjonstilknytning er derimot også relatert til en lav intensjon om å slutte, men igjen viser undersøkelsene at ansatte med denne forpliktelsen har lavere arbeidsprestasjoner, mer stress og flere konflikter på arbeidsplassen (Kuvaas og Dysvik, 2013).

2.5 Organisasjonsidentitet og omdømme

Alle virksomheter har et omdømme, uavhengig om de er bevisst dette eller ikke (Hulberg, 2006). Konseptet employer branding kan bidra til å forme omdømme blant eksisterende og potensielle ansatte, da omdømme ofte er tett knyttet til organisasjonsidentitet og image. I kontakt men en organisasjon er det identiteten aktørene opplever. Det er ut fra identiteten at individer bygger et inntrykk eller image av organisasjonen (Brønn og Ihlen, 2009).

Organisatorisk identitet blir skapt, utviklet, og endret i det organisatoriske hverdagslivet.

Oppfatninger av hvem organisasjonen er og bør være, blir utformet gjennom rutinemessige formelle og uformelle prosesser. En sentral del av dagens identitetsutvikling handler om å formidle attraktive egenskaper ved organisasjonen til omverdenen der man samtidig skaper samsvar mellom indre verdier og normer i omgivelsene. Med dette har konsepter som employer branding, omdømmeutvikling og merkevarebygging, som handler om å vise omverdenen hvem organisasjonen er og hva den står for, fått en viktig plass i den

organisatoriske dagsordenen. Identitetsutvikling blir dermed ikke kun et spørsmål om hvem organisasjonen er, men omhandler også et mer ekspressivt prosjekt som innebærer å rope “her er vi” (Kvåle og Wæraas, 2006).

20 Ifølge Brønn og Ihlen (2009) gjenspeiler ofte organisasjonsidentiteten hva som er sentralt, unikt og varig ved en organisasjon. Organisasjonens essens beskrives som det viktigste særtrekket ved en virksomhet. Denne essensen er avgjørende for å forstå hvordan

organisasjonen eksisterer og hva som er dens mening eller misjon. Ofte omhandler essensen også normer og verdier som er med på å forme hvordan ansatte forstår organisasjonen og dermed handler. For det andre må en organisasjon kunne skille seg ut fra konkurrenter, den må være unik. Målet er å finne ut hva som gjør at nettopp en virksomhet skiller seg fra resten.

For det tredje må en organisasjon være varig, den må kunne skape kontinuitet over tid.

Organisasjon vil i takt med tiden ofte endre sin identitet som et resultat av at den gjennomgår organisasjonsendringer og utviklinger. Imidlertid bør kjerneverdien være den samme, men dette åpner opp for at fortolkning av verdier kan endre over tid.

For Hulberg (2006, s.63) er organisasjonsidentitet “the sum of employees perceptions of what the organisation’s identity is”. Sett fra et employer brand synspunkt, vil en arbeidsgiver kunne forme ansattes oppfatninger av hva organisasjonens identitet er, som igjen vil påvirke arbeid med employer branding rettet mot ansatte. Dette var noe Knox og Freeman (2006) og Lievens og kollegaer (2007) ønsket å studer. De ønsket å forske på employer branding

prosesser fra et internt perspektiv ved hjelp av et rammeverk utviklet av Dutton og Dukerich i 1991. Rammeverket beskriver en organisasjons identitet sett fra tre perspektiver: intern-, ekstern- og tolkningsperspektivet og handler om hvordan ansatte tror utenforstående ser organisasjonen. Internperspektiv handler om ansattes oppfatninger, eksternperspektiv om eksterne aktørers oppfatninger, og tolkningsperspektiver handler om ansattes oppfatninger av hvordan eksterne aktører oppfatter virksomheten. Begge studiene fant betydelige forskjeller mellom intern-, ekstern- og tolkningsperspektivet. Ansatte i bedriftene som ble undersøkt hadde en helt annen oppfatning av virksomheten enn det eksterne aktører hadde. Altså var omdømme til bedriften mye høyere blant ansatte enn hos det eksterne publikum. I tillegg hadde ansatte en tendens til å identifisere seg sterkere med sine organisasjoner når

virksomheten hadde et godt omdømme og ble oppfattet som attraktiv blant eksterne aktører (Knox og Freeman, 2006; Lievens mfl, 2007). Ifølge Asha og Jyothi (2013) og Leveraas (2013) kan et sterkt omdømme og vellykket employer brand, bidra med å redusere kostnader ved rekruttering, skape gode relasjoner mellom ansatte, redusere turnover og skape bedre tilknytning mellom ansatte og organisasjon. I tillegg vil virksomheter med et godt omdømme få muligheten til å tilby lavere lønn sammenlignet med firmaer som har et dårligere

21 omdømme. Vi skal derfor se nærmere på hva det vil si for en virksomhet å ha et godt

omdømme.

2.5.1 Omdømme

Omdømmehåndtering har de siste årene blitt en svært viktig strategi for mange virksomheter.

Dette er et resultat av at ordet omdømme har skutt i været de siste årene. Ifølge Apeland (2010) beskrives omdømme som et nettverk av oppfatninger eller assosiasjoner individer har til en virksomhet, og hvilke verdier disse assosiasjonene har.

Omdømme til en virksomhet er ikke et øyeblikksbilde. Omdømme bygges opp over år gjennom et tillitsforhold mellom virksomheten og omverdenen. Tilliten som bygges opp er skjør. Den kan lett brytes hvis det symbolske bilde av virksomheten brytes ned fordi for eksempel ledelsen er tatt i korrupsjon (Brønn og Ihlen, 2009). Individers oppfatning og tillit til en organisasjon er ofte asymmetrisk. Det tar ofte lang tid å bygge opp et godt omdømme, men det skal kanskje bare en negativ hendelse til for at omdømme snur og folk skifter oppfatning av virksomheten. Imidlertid er det slik at virksomheter med et meget godt omdømme er mer robuste for negative hendelser, enn virksomheter med et dårligere omdømme. Graden av den negative hendelsen avgjør hvor upopulær virksomheten blir, og hvor mye omdømme synker (Johannesen, Olaisen og Olsen, 2009).

Ifølge Brønn og Ihlen (2009) vil et godt omdømme fungere som en magnet på individer som ønsker å jobbe i “populære” virksomheter. Et resultat av dette er at organisasjonen med et positivt omdømme vil på sikt kunne tiltrekke seg de best kvalifiserte arbeidssøkerne. Dette vil gi en ringvirkning ettersom det å ha de beste arbeidstakerne vil forsterke omdømmet og finansiere resultat. På en annen side vil et godt omdømme også føre til at kvalifiserte

arbeidstakere blir værende i organisasjonen selv i tider med stor etterspørsel etter arbeidskraft.

Et godt omdømme vil dessuten også påvirke organisasjonskulturen positivt, noe som igjen vil forsterkende ansatte lojalitet og organisasjonstilknytning (Johannessen et.al, 2009).

22

2.5.2 Sammenheng mellom organisasjonskultur, identitet og omdømme

Hatch og Schultz (2000) argumenterer for at organisasjonsidentitet henger sammen med organisasjonskultur og image/omdømme. Ofte brukes begrepet image og omdømme om hverandre, der begrepene til tider er vanskelig å se forskjell på. Hatch og Schltz (2000) utformet en modell som lenker identitet, kultur og omdømme til hverandre. I denne modellen knytter organisasjonskulturen, identitet og omdømme sammen. Dette kommer frem ved at organisasjonsidentiteten blir uttrykt gjennom kulturelle forståelser i virksomheten, der refleksjonen forankrer identiteten i kulturen. Videre vil identiteten speile eksterne aktørers oppfatninger av virksomheten, mens den uttrykte identiteten kan påvirke aktørenes

oppfatninger (Nesheim, 2007).

Figur 1. Identitet, kultur og omdømme (Hatch og Schultz 2002, s.995)

Ofte kan det oppstå et gap mellom elementene som er presentert i modellen. Hatch og Schultz (2000) benytter seg av beskrivelsene narsissisme og hyperadaptering om virksomheter som opplever gap eller avvik mellom kultur, identitet og omdømme. Narsissisme brukes som beskrivelse for virksomheter som ikke klarer å se den negative oppfatningen andre aktører har av dem, fordi de er blendet av sitt positive selvbilde. Betegnelsen hyperadaptering brukes derimot for virksomheter som altfor ofte endrer organisasjonens normer, verdier og egenart fordi normer hos eksterne konkurrenter vektlegges en større betydning. Disse virksomhetene vil til slutt miste sin egenartede kultur, normer og verdier. Et viktig poeng ut fra modeller er at man ikke kan arbeide med kultur, identitet eller omdømme separat. Disse elementene må utvikles sammen, der man til enhver tid må passe på at det er samsvar mellom dem (Nesheim, 2007). Dette vil dermed også gjelde for arbeid med employer branding der man for eksempel ønsker å endre organisasjonskulturen, omdømme eller organisasjonsidentiteten.

23

2.6 Oppsummerende diskusjon

Teori som er presentert i denne delen av oppgaven skal støtte opp mine funn av det empiriske datamaterialet og gi oss på hovedproblemstillingen:

Hvordan skal employer branding prosessen vinkles for å forsterke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon?

For å svare på hovedproblemstillingen er vi først nødt til å svare på de tilknyttede

underspørsmålene. Slik vi har lest om tidligere trekker forskningslitteraturen innenfor HR frem employer branding som en prosess fordelt på tre trinn. For det første handler det om å kartlegge virksomhetens verdier. For det andre handler det å markedsføre seg selv som en attraktiv arbeidsplass for å tiltrekke seg potensielle arbeidstakere, og til slutt handler employer branding om å danne lojale, engasjerte og motiverte ansatte som etterlever organisasjonen mål og verdier (Backhaus og Tikoo, 2004). For å kunne svare på det første underspørsmålet: 1) Hvordan arbeides det med nåværende employer branding prosesser i Statens vegvesen? er vi nødt til å finne ut om Statens vegvesen arbeider med alle tre prosessene av employer

branding, med særlig vekt på den tredje prosessen som vinkler tilknytning mellom

medarbeider og organisasjon. Ifølge Martin og hans kollegaer (2005) er dette ofte en oversett prosess hos de fleste virksomheter som i hovedsak velger å arbeide med markedsføring rettet mot potensielle ansatte. En ulempe med å droppe et internt fokus på employer branding er at enkelte virksomheten kan gå i en felle, der mye tid og ressurser brukes på å tiltrekke seg dyktige medarbeidere som etter noen få år forlater virksomheten. Dette blir fort dyrt og ugunstig for organisasjoner som mister sine aller dyktigste. Teori gir oss dermed grunnlag til å tro at det er nødvendig å arbeide mer bevisst med employer branding prosesser fra et internt perspektiv (Maxwell og Knox, 2009). En virkning av dette gir sterkere tilknytning mellom medarbeider og organisasjon som igjen skaper engasjerte og motiverte ansatte som presterer bedre på arbeidsplassen (Backhaus og Tikoo, 2004).

Forskningslitteratur om hva som skaper god tilknytning mellom medarbeider og organisasjon er stort og komplekst ettersom det er mange faktorer som spiller inn. Dette setter grunnlag for vårt andre underspørsmål: 2) Hva skaper en god og positiv tilknytning mellom medarbeider og organisasjon? Teori som er presentert innenfor dette feltet trekker frem fenomener ved den psykologiske kontrakten, jobbtilfredshet og motivasjon, samt organisasjonskulturen som særlig avgjørende for ansattes tilknytning til organisasjonen. Psykologiske kontrakt er

24 avgjørende for å knytte medarbeidere emosjonelt til organisasjonen, da det skapes gjensidige forventninger og uskrevnes avtaler mellom ansatte og arbeidsgiver. Dersom disse

forventningene tilfredsstilles og dersom den ansatte føler at organisasjonen har gitt

vedkommende mange goder og fordeler, vil vedkommende føle en emosjonell tilknytning til organisasjonen (Jacobsen og Thorsvik. 2004). Forskning innen emosjonell tilknytning mellom medarbeider og organisasjon trekker frem særlig positive utslagsfaktorer som jobbtilfredshet, indre motivasjon og større trivsel blant ansatte. På den annen side dersom den ansatte føler misnøye tilknyttet arbeidsgiver, arbeidsoppgaver eller arbeidsplass fordi forventningene til vedkommende viker fra den reelle situasjoner, er faren for mistrivsel, illojalitet og turnover stor (Schein, 1979). Vi får da brudd på den psykologiske kontrakten samt motivasjonen og jobbtilfredsheten svekkes.

Slik vi har redegjort for tidligere har forskning i tillegg vist at organisasjon med sterke

prosedyrer for bygging av organisasjonskulturer får lojale medarbeidere med sterk tilknytning til organisasjonen. En sterk organisasjonskultur vil kunne gi grunnlag for følelse av

tilhørighet, fellesskap og samarbeid blant dens medlemmer (Jacobsen og Thorsvik, 2004;

Asha og Jyothi, 2009; Fakuyama, 2009). Det vil dermed være interessesant om mine funn viser til en kultur som skaper positivt tilknytning mellom medarbeider og organisasjon. I tillegg har teorigjennomgangen gjort rede for at vi ikke kan adskille organisasjonskulturen fra organisasjonens identitet og omdømme (Hatch og Szhultz, 2000). Det blir dermed nødvendig at mine funn også tar for seg omdømme til Statens vegvesen fra et internt perspektiv, og hvordan dette påvirker ansattes tilknytning til organisasjonen. Et viktig poeng hos Nesheim (2007) er at man ikke kan arbeide med kultur, identitet eller omdømme separat, da de må utvikles sammen til enhver tid. Slik vi har sett i litteraturgjennomgangen er et sterkt

omdømme med på å øke attraktiviteten til organisasjonen både for et eksternt publikum, men også for ansatte. Dette vil igjen bidra til at et sterkt omdømme og vellykket employer brand skaper gode relasjoner mellom ansatte der et godt arbeidsmiljø skapes, redusere turnover og redusere kostander forbundet med rekruttering (Leveraas, 2013). En god organisasjonskultur, organisasjonsidentitet og omdømme vil dermed kunne påvirkes av sterkt employer brand, og samtidig kunne forsterke tilknytningen mellom medarbeider og organisasjon.

Basert på teori som er fremlagt i dette kapittelet og analysen av mitt empiriske datamateriale vil jeg prøve å utlede noen innsikter basert på det siste underspørsmålet 3) hvordan kan employer branding forsterke de ulike aspektene ved tilknytning. For å svare på dette

25 spørsmålet er vi nødt til å se på litteraturen som er fremlagt som en helhet og sammenfattet dette med mine funn i kapittel 4.

26

3 Kapittel - Metode

I dette kapittelet vil jeg gjøre rede for valg av forskningsdesign og metode. For å belyse hovedproblemstillingen og underspørsmålene er det gjennomført en casestudie med en

kvalitativ tilnærming, der jeg har benyttet meg av intervju og dokumenter for å hente inn data.

Deretter vil jeg presentere mitt forskningsutvalg og hvordan jeg har valgte å analysere datamaterialet. Til slutt vil jeg redegjøre for forskningsoppgavens kvalitet der jeg trekker inn spørsmål knyttet til validitet, reliabilitet og etiske problemstillinger.

3.1 Casedesign og kvalitativ metode

Hovedformålet med et hvilket som helst design er å sikre at forskeren når sine mål. Man kan dermed si at design betyr å planlegge. Ettersom casedesign er typisk innenfor

organisasjonsforskning, er min studie intet unntak. Case beskrives ofte som

undersøkelsesopplegg som er rettet mot å hente mye informasjon fra få enheter. I følge Yin (1994 i Askheim og Grennes, 2008) er casestudier undersøkelser som studerer fenomener i sin naturlige sammenheng, og baserer seg på flere datakilder for å sikre en grundig og detaljer undersøkelse. I denne studien har jeg derfor benyttet meg av datakilder fra kvalitative intervjue og dokumenter jeg har fått tilgang til. Casestudier vil være spesielt egnet for å besvare hvordan og hvorfor- spørsmål. I denne studien har jeg brukt Statens vegvesen som case for å undersøke hvordan de jobber med employer brand fra et internt perspektiv og hvordan ulike prosesser kan vinkles for å forsterke erfarne ingeniørers tilknytning til

organisasjonen. Ifølge Stake (2000 i Askheim og Grennes, 2008) har jeg en instrumental case studie. Dette er studier som ønsker å få innblikk i et fenomen der resultatene kan gi grunnlag for overførbarhet av funnene. I instrumental case studier starter man ofte med teorier,

spørsmål eller kriterier man ønsker å undersøke. I min studie startet jeg med ulike teorier som er presenter i kapittel to, der jeg har vært interessert i å søke kunnskapen om ingeniørenes tilknytning til Statens vegvesen som organisasjon for å deretter kunne si noe om hvordan employer branding prosesser kan bruker for å forsterke denne tilknytningen. I så fall kan dette gi grunnlag for å overføre mine funn til resterende populasjon av ingeniører innad i Statens vegvesen, ettersom erfarne ingeniører er målgruppen for denne studien.

27 For å belyse hovedproblemstillingen som tar for seg employer branding prosesser fra et

internt perspektiv, mener jeg det kan være hensiktsmessig å gå i dybden av fenomenet snarere enn i bredden for å oppnå en bedre forståelse av hva som kan forsteke tilknytning mellom medarbeider og organisasjon. Innenfor forskningsmetoder har jeg valget mellom en kvantitativ- eller kvalitativ tilnærming. Kvantitative metoder kjennetegnes ofte av store utvalg som gjerne er representative for en populasjon. Data som fremkommer er ofte representert med en tallverdi som bearbeides til statistikk (Askheim og Grenness, 2008).

Kvalitative metoder går derimot i dybden av et fenomen og gir grunnlag for å oppnå en forståelse av sosiale fenomener gjennom å gi fyldige data gjennom de situasjoner og personer som studeres (Thagaard, 2013). Ettersom jeg er interessert i å gå i dybden av fenomener benytter jeg meg dermed av en kvalitativ metode i denne studien. I likhet med mange andre forskere brukes ofte begrepet kvalitativ forskning som en fellesbetegnelse på en rekke ulike forskningstradisjoner og metodeinnsamlinger (Fejes og Thornberg, 2009).

Metodeinnsamlingen jeg har benyttet meg av i denne studien er forskningsintervju. Intervju som datainnsamlingsmetode får ofte mest oppmerksomhet innenfor kvalitativ metode, og er bygd opp som en diskurs mellom intervjueren og respondenten. Formålet er å få innsyn i respondentenes meningsrammer og opplevelser gjennom en samtale. Intervjuene kan foregå i informantens hjem, arbeidssted eller andre steder som fremkommer naturlig (Holter og Kalleberg, 1996). Jeg har i denne studien intervjuet mine informanter mens de har vært på sin arbeidsplass. I tillegg til å ha brukt intervju som datainnsamlingsmetode, har jeg også benyttet meg av dokumenter som utgjør samlet analysegrunnlag for besvarelse av oppgavens

hovedproblemstilling og underspørsmål. Disse datainnsamlingsmetodene samt case- enheten skal nå redegjøres for i avsnittet under.

3.2 Metodisk tilnærming til case- enheten

3.2.1 Presentasjon av case

I startfasen av dette prosjektet kontaktet jeg flere virksomheter innen samferdsel ettersom jeg allerede hadde dannet en relasjon til de ulike bedrifter i samferdselssektoren gjennom

prosjektforum. Jeg fikk kontakt med HR- rådgiver i Statens vegvesen som ga utrykk for sin interesse innen temaet jeg hadde valgt for denne masteroppgaven. Etter noen mail frem og tilbake fikk jeg inngått samarbeid med Statens vegvesen som de siste årene har jobbet mye

28 med employer branding. Dette gjorde dem til en svært interessant case for min masteroppgave ettersom jeg ønsket å forske på employer branding fra et internt perspektiv.

Statens vegvesen (2017) er en offentlig organisasjon med over 150 års historie som vegetat.

De arbeider for at alle som går, sykler, kjører eller reiser kollektivt skal komme trygt og sikkert fram. Dette er knyttet til deres visjon “På veg for et bedre samfunn” som forteller om deres rolle som samfunnsbygger. Målet til Statens vegvesen er å utvikle gode og

fremtidsrettede veisystemer som ikke fører til alvorlig skader på mennesker eller miljø. I tillegg er Statens vegvesen ansvarlig for planlegging, bygging, drift, og vedlikehold av riks og fylkesveier i Norge, inkludert ansvar for gjennomføring av førerprøver og tilsyn med kjøretøy og trafikanter.

Statens vegvesen består av Vegdirektoratet og fem regioner (Region øst, Region sør, Region nord, Region vest og Region midt). Vegdirektoratet er det øverste forvaltningsnivået og ligger i Oslo. Ved utgangen av 2015 hadde Statens vegvesen 7585 ansatte fordelt på 7313 hele stillinger (Statens vegvesen, 2017).

3.2.3 Dokumentanalyse

Ifølge Thagaard (2013) skiller dokumentanalyse seg fra annen data i feltet, ved at

dokumentene som forskeren skal analysere er skrevet for et helt annet formål. Fordelen ved å benytte seg av dokumentanalyse er at de er nøyaktige og presise. I denne studien har jeg benyttet meg av Statens vegvesens Plan for arbeidsgiverprofilering (Statens vegvesen, 2015 - 2017), deres Sluttrapport (Statens vegvesen, u.å) og Omdømmeundersøkelse (Statens

vegvesen, 2015), samt HR- undersøkelsen (HR Norge, 2013). Dokumentene har i hovedsak fungert som kilde til utdypende informasjon for mine funn, og har derfor hjulpet meg i datanalysen og tolkning. Dokumentet “Plan for arbeidsgiverprofilering 2015- 2017” ga meg informasjon om hvordan Statens vegvesen arbeider med employer branding både eksternt og internt. Her fikk jeg innblikk i deres employer branding prosesser, strategier og målsettinger.

Dokumentet “Sluttrapport” er samlet kvantitativ data over alle som har sluttet i virksomheten, og ga meg nyttig informasjon om årsak til oppsigelse. Dokumentet “Omdømmeundersøkelse 2015” ga meg innblikk i deres omdømmemålinger både eksternt blant publikum og internt i bedriften. Her fikk jeg god innsikt i hvilke artefakter som er målt, og i hvor stor grad disse artefaktene påvirker omdømme. I tillegg til dokumentene jeg fikk tilsendt av Statens vegvesen, valgte jeg å benytte meg av en ekstern HR- undersøkelse (HR Norge, 2013) som