à avaliação da Necessidade de Capital de Giro (NCG). O modelo proposto no objetivo geral deste trabalho foi construído a partir da teoria da análise dinâmico-financeira proposta por Fleuriet, realizada na década de 70 em empresas brasileiras.
É importante salientar que, embora se encontre bastante material na literatura que verse sobre temas relacionados à gestão financeira, onde se constata discussões exaustivas sobre gestão de estoques, capital de giro e ciclos financeiro e operacional, este estudo se propôs a classificar a dinâmica financeira das empresas, segundo a medida Sinal Vital (SV), resultante da relação entre o giro dos estoques e dos pagamentos das mercadorias.
O termo capital de giro expressa característica de “curta duração e rápida conversão de seus elementos em outros do mesmo grupo, e a conseqüente reconversão” (SILVA; ASSAF NETO. 1997, p.18). Diante disso, manifesta-se a necessidade do gestor “imprimir alta rotação (giro) ao circulante, tornando mais dinâmico seu fluxo de operações. Este incremento de atividade no capital de giro proporciona, de forma favorável à empresa, menor necessidade de imobilização de capital no ativo circulante e conseqüente incentivo ao aumento da rentabilidade” (Idem, p. 19). A viabilidade para operacionalizar alta rotação no circulante tem lastro no conhecimento de que “o funcionamento de uma empresa depende basicamente de dois tipos de ativos: os de renovação lenta, como instalações, equipamentos e imóveis – ativo
permanente – e os de renovação rápida, como estoques – ativo circulante, denominados capital de giro” (MACHADO, Márcio; MACHADO, Márcia; CALLADO, A.: 2006, p. 142).
Os bens e direitos convertidos em caixa num período de um ano são classificados de ativo circulante, como é o caso do disponível representado pelo próprio caixa e por aplicações financeiras de retirada imediata, estoques, duplicatas a receber e aplicações de recursos em despesas do exercício seguinte, como as operações com seguro, por exemplo. Por outro lado, as dívidas contraídas pela empresa com vencimento, também, no período de um ano são classificadas de passivo circulante, como é o caso das obrigações junto aos fornecedores, funcionários (salários à pagar), governo (impostos à pagar), aluguéis, etc.
A dificuldade em administrar as finanças de curto prazo manifesta-se exatamente porque “os elementos do ativo e passivo circulantes não se comportam de maneira sincronizada. (...) Devido às atividades de venda, pagamento e recebimento não serem sincronizadas, torna-se necessário o profundo conhecimento delas para uma melhor administração do capital de giro” (Idem, p. 139).
As dinâmicas do Ativo e Passivo Circulantes Operacionais não guardam concomitância relacional. O período que se espera para vender uma mercadoria financiada pelo fornecedor pode superar, em muitos casos, o prazo negociado na aquisição das mercadorias. Exemplificando, suponhamos que um fornecedor conceda 15 (quinze) dias de prazo, para o pagamento de R$ 10,00 (dez reais) por uma mercadoria adquirida e mantida por 20 (vinte) dias em estoque.
A falta de sincronismo entre o tempo que se recebe de prazo para pagar e o que a mercadoria aguarda para ser comercializada, exemplificada de forma simples, não representa nem de longe a dificuldade de obter, quando se trata de um leque amplo de mercadorias, uma posição inversa à exemplificada, ou seja, obter uma velocidade média de venda superior a de
pagamento, o que em nosso exemplo, representaria vender a mercadoria num prazo inferior aos 15(quinze) dias concedidos pelo fornecedor para pagamento das citadas mercadorias.
Ao vender a mercadoria, o gestor ainda precisa aguardar pelo recebimento do cliente, considerando a hipótese de que o segmento em que a empresa atua, opere concedendo prazo ao consumidor final, prática comum exercida por empresas comerciais. Ao término do período, geralmente, mensal, outras dívidas de caráter cíclico são adicionadas (aluguéis, salários de funcionários, impostos de funcionamento, energia etc.), tornando ainda mais complexa a administração desses elementos patrimoniais que, analisados de forma integrada, fornecem a posição operacional e financeira, necessidade ou folga de capital de giro da empresa.
Machado e Silva (2005) retratam as políticas de administração do capital de giro, abordando aspectos relativos à administração financeira de curto prazo. Os resultados mais relevantes encontrados pelos autores identificaram uma política de administração financeira de curto prazo defasada e métodos de controle de estoques inadequados. O estudo descreve, ainda, a ineficiência da administração no tocante ao fluxo de caixa, decorrente da falta de planejamento entre entrada e saída de recursos.
Ainda quanto à gestão financeira de curto prazo, Oliveira (2002),estudou os riscos e retornos do investimento nos setores interligados à administração de capital de giro, como: caixa, contas a receber, estoques, contas a pagar, além de suas características, a partir de um estudo de caso na empresa Fogás Ltda. Como resultado do estudo, foi constatado pela autora que a necessidade de investimentos para o capital de giro recebia prioridade de acordo com a urgência de aquisição de material e/ou serviços, e que as principais fontes de recursos para tais investimento tiveram sua origem no capital próprio.
Machline e Amaral (1998), abordaram o varejo farmacêutico, no período de 1994 a 1998, e confirmaram que este segmento vem se organizando em redes, melhorando seu aspecto visual e operando 24 horas na gestão de estoques. Em sua pesquisa, os autores ainda puderam constatar que o segmento vem operando com sistemas avançados (softwares), com depósitos racionalizados capazes de processar e transmitir instantaneamente informações relativas a entradas e saídas de mercadorias e utilização de controles de mercadorias baseados em códigos de barras. Apesar de toda a tecnologia disponível, os pesquisadores afirmam que muitas empresas do segmento enfrentam dificuldades de previsibilidade de demanda, limitação no registro dos bancos de dados, precariedade de entrosamento entre os setores de compra e venda, insuficiência de reposição e giro de vários medicamentos.
Diante das abordagens anteriores, pôde-se constatar a importância da gestão financeira de curto prazo, uma vez que “O capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos totais investidos” (SILVA; ASSAF NETO: 1997, p. 13) e geralmente, nas empresas comerciais, é comum esses valores ultrapassarem mais da metade dos ativos totais, face à grande parcela de investimento concentrada nas mercadorias expostas para comercialização e nos estoques de reposição.