A inovação é um tema essencial para as empresas que buscam sobreviver ao mercado global e competitivo. Para isso, investir em inovação por meio de pesquisa e desenvolvimento permite a geração de novos produtos e processos que alavancam os resultados e aperfeiçoam a produção das empresas inovadoras. Somente a incorporação de uma área focada em P&D não garante que os resultados sejam alcançados em sua total potencialidade. Segundo Cooper (2003), faz se necessário que essas organizações programem em sua estratégia geral, a inovação como prioridade buscando assim, a potencialidade dos resultados e uma melhor geração de novos produtos e processos nas empresas.
As estratégias organizacionais influenciam diretamente o processo de inovação das empresas, da mesma maneira que a disposição de recursos e capacidades incorporadas nas equipes (COOPER, 2003).
Para otimização dos recursos utilizados no desenvolvimento de novos produtos, torna-se essencial o envolvimento de outras áreas da empresa, tais como: engenharia, marketing e comercial. A adoção dessa estratégia reduz o retrabalho e custos das empresas (TOLEDO et al., 2008).
Em seu estudo, Pereira et al. (2014) defendem que ações estratégicas e inovações em produtos implantados alinham-se para atender a duas finalidades principais:
- Aumentar a participação de produtos da empresa em seu presente mercado; e
- Oferecer um produto novo ou significativamente aprimorado ao seu presente mercado.
A explicação para esse alinhamento pode ser resumida pelo fato da organização ter a necessidade de melhor adequar os seus produtos, entretanto, busca-se respeitar o relacionamento de negócios e clientes.
Coutinho e Ferraz (1994) enfatizam que a vida competitiva das organizações decorre da gestão eficiente de três fatores, a saber:
- Fatores internos à empresa: podem ser considerados como fatores que estão relacionados no ambiente interno da organização, especialmente, os fatores atrelados aos níveis de competência e que acabam sofrendo influência direta no processo de decisão, com a possibilidade de serem controlados ou alterados no andar destas ações. As áreas contempladas nesta perspectiva são: gestão, tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas;
- Fatores estruturais: são os fatores ligados ao ambiente externo da organiza- ção, como as variações de demanda e oferta no mercado. Nesses fatores, a influência da empresa pode ficar limitada pelas ações da concorrência, características dos mercados consumidores e configuração da própria indústria que a empresa atua, tais como grau de verticalização e diversificação setorial; e
- Fatores sistêmicos: são os fatores macroeconômicos, políticos institucionais, legais-regulatórios, infraestruturas, sociais e internacionais. Deve-se considerar neste caso que apesar da empresa ser mera observadora do cenário, sua avaliação e posterior adequação é que constitui no elemento essencial para o adequado posicionamento estratégico e ações futuras.
Estratégias distintas são adotadas por empresas do mesmo setor. Ao construírem a estratégia dessas organizações, esboçam o padrão de ações competitivas que refletem as intenções de seu crescimento pela sobrevivência dessas empresas. Essa definição de estratégia caracteriza diretamente o papel da inovação na organização, definindo seus objetivos e vantagens competitivas (STEFANOVITZ, 2011).
As estratégias competitivas das organizações voltadas à inovação tecnológica podem ser representadas por seis tipos principais (FREEMAN, 1974):
- Estratégia ofensiva: consiste em buscar a liderança técnica e de mercado, perseguindo a vanguarda na introdução de novos produtos. As empresas que seguem uma estratégia ofensiva são intensivas em Pesquisa & Desenvolvimento dispondo de uma elevada capacidade em engenharia de projeto e em atividade de pesquisa aplicada. O esforço da pesquisa básica na firma e um contato estreito com os centros de pesquisa básica também podem ter uma contribuição significativa para o sucesso da estratégia ofensiva;
- Estratégia defensiva: estas empresas são também intensivas em Pesquisa & Desenvolvimento, mas diferenciam-se na natureza e no ritmo da inovação. Elas não são capazes de desenvolver inovações originais, mas são capazes de responder rapidamente às inovações introduzidas pelo líder, de modo a poder conservar sua participação no mercado. Estas empresas aproveitam os novos mercados abertos pelo inovador e aprendem com os erros que este comete, de forma que, muitas vezes, obtêm benefícios superiores aos do próprio inovador. As empresas que seguem estratégia defensiva devem ter uma elevada capacidade em desenvolvimento e projeto experimental;
- Estratégia imitativa: as organizações imitativas devem dispor de certas vantagens para poder competir com o inovador, como o acesso a mercados cativos, custos menores barreiras alfandegárias políticas. Alem disso, as imitativas devem ter uma eficiente engenharia de produção e, em menor grau, engenharia de projeto para possuir vantagens de custos;
- Estratégia dependente: as empresas que seguem esta estratégia desempenham um papel subordinado na indústria. Elas não realizam atividade de P&D e promovem mudanças técnicas somente quando exigidas por seus clientes.
Geralmente este tipo de estratégia é adotado por empresas fornecedoras de componentes para as montadoras. A empresa dependente aceita este papel de subordinação diante de outras empresas mais fortes, que induzem o seu progresso técnico;
- Estratégia tradicional: a empresa praticamente não promove mudança técnica, pois ela é dependente se diferencia da tradicional na natureza do seu produto. O produto da firma tradicional muda pouco, se é que muda algo. O produto ‘dependente’ pode mudar muito, porém sempre em resposta a uma iniciativa e uma especificação de fora. As mudanças promovidas pelas empresas tradicionais referem-se mais a desenho do que a mudanças técnicas; e
- Estratégia oportunista: este tipo de estratégia é seguida naquelas situações em que a firma pode ocupar um nicho ou oportunidade de mercado a partir do senso ou capacidade empresarial, sem incorrer em gastos expressivos de P&D.
Stefanovitz (2011) reforça em sua pesquisa que a estratégia influencia diretamente o sistema de inovação da empresa delineando os desafios para implantação da inovação.
Considerado um dos pioneiros na modelagem de processos de inovação, Utterback (1971) indica que os processos podem ser divididos nas seguintes atividades: geração de ideia, resolução de problemas, implementação no mercado e difusão.
Os obstáculos técnicos e insucessos oriundos do processo de inovação geralmente são originados das fraquezas na forma que ele é gerenciado. Diante disso, Tidd et al. (2001) afirmam que dois princípios básicos para o desempenho da atividade inovação estão relacionados a recursos técnicos (pessoas, infraestrutura, conhecimentos e capital) e a competência de organização em gerenciá-los. Esta perspectiva apresenta a necessidade das empresas de desenvolverem uma competência em gerenciar o processo de inovação.
Canongia (2004) defende que a gestão da inovação ocorre em dois níveis: interno e externo das organizações. No nível interno, são destacados o processo de detecção e elaboração de competências essenciais, codificação e circulação do conhecimento, identificação de oportunidades e execução de uma estratégia
adequada de integração desses processos com a P&D e a produção. No nível externo à organização, os processos relacionados à capacidade de contratar e vender competências, captar recursos financeiros e interagir com organizações que possam contribuir para a produção interna de conhecimento na empresa, tais como universidades, institutos de pesquisam fornecedores e mesmo empresa concorrentes.
Nas últimas cinco décadas, as gerações seguintes em gestão da inovação podem ser distinguidas (COOPER, 1994; LIYANAGE; GREENFIELD; DON, 1999; NIOSI, 1999; ROTHWELL, 1994): (1) um processo de inovação sequencial linear principalmente impulsionado por mudanças tecnológicas; (2) um processo de inovação conduzido por sequencial linear impulsionado por demanda de mercado (market pull); (3) um processo interativo que permite a utilização de tecnologia com base no mercado durante todo o processo de inovação; e (4) uma abordagem de gestão de inovação envolvendo uma rede de parceiros projetando um sistema de inovação integrada.
Em sua pesquisa, Duin et al. (2013) indicam que a gestão da inovação universalista é menos eficiente que a gestão da inovação contextual. Utilizando como base comum para o processo de inovação um tipo de stage-gate. A pesquisa foi realizada na empresa Philips e teve como um modelo de inovação de processos dentro da unidade de negócios. Durante as entrevistas com especialistas internos e externos, dois modelos contextuais identificaram dois fatores como sendo mais importantes: (1) incrementais contra inovações radicais, e (2) mercadológico contra as inovações de base tecnológica.