Atração e retenção de pessoas são processos distintos e inter-relacionados, pois seus resultados dependem de políticas de gestão de recursos humanos que os influenciam mutuamente. Assim, em um contexto de elevada competição por mão de obra qualificada, a atração e retenção de pessoas tornam-se cada vez mais importantes para garantir que a organização tenha os profissionais necessários com as qualificações desejadas.
Nesse momento em que o conhecimento é uma das principais forças competitivas das organizações, é importante o desenvolvimento de estratégias para atrair e reter pessoas que os tenham e recompensar adequadamente esses profissionais do conhecimento, pois o que ocorre hoje é “[...] uma explosão de empregos que pagam bem aos trabalhadores do conhecimento” (STEWART, 1998, p.38).
Para Ulrich (2002) a obtenção e retenção de talentos são armas no campo de batalha competitivo. As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que desenvolverem melhores estratégias para atrair, desenvolver, reter pessoas com competências para proporcionar os resultados desejados pela organização.
Da mesma forma, Almeida (2004) não faz uma dissociação das estratégias de atração e retenção de talentos na organização. Segundo a autora, as estratégias de captação e seleção não podem ser planejadas de forma independente das estratégias de retenção e desenvolvimento, pois todo o processo de gestão de pessoas deve estar atrelado à visão, à missão e aos objetivos organizacionais.
Em um mercado de trabalho que combina elevada oferta de empregos, rotatividade crescente e redução no tempo médio de permanência no emprego, adotar estratégias de retenção de pessoas passa a ser uma das prioridades na gestão de recursos humanos nas organizações para reduzir os elevados custos de desligamento e de captação de pessoas.
A importância da atração e retenção de profissionais competentes ganha mais destaque na agenda dos gerentes de recursos humanos à medida que uma maior competição por mão de obra se instala no mercado. Segundo Dutra et al. (2012), uma pesquisa realizada envolvendo 569 profissionais da área de recursos humanos com o propósito de identificar as tendências e prioridades na gestão de RH no Brasil, apontou que, na opinião dos entrevistados, a retenção de talentos/potenciais subiu de baixa relevância, em 2003, para alta relevância na pesquisa confirmatória de 2010.
Segundo o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), com os investimentos realizados pelo governo federal no início da década de 2000, o Brasil obteve anualmente taxas crescentes na geração de emprego e renda e, em 10 anos, o Brasil gerou cerca de 20 milhões de empregos formais (BRASIL, 2011). Tal aquecimento do mercado de trabalho gerou maior concorrência por profissionais qualificados, valorizou a mão de obra e elevou os níveis salariais dos trabalhadores.
A existência de diversas oportunidades de emprego disponíveis possibilitou aos trabalhadores um maior poder de escolha, elevando os índices de rotatividade nas organizações. Segundo o DIEESE (2011), o Índice de Rotatividade Geral do Mercado de Trabalho Formal medido pelo MTE avançou de 45,1%, em 2001, para 53,8%, em 2010. Ainda, segundo o DIEESE (2011), em 2009, o número de desligamentos voluntários, ou seja, pedidos de demissão por iniciativa do empregado foi o maior da década atingindo um percentual de 19,6% do total de demissões do ano.
Esse quadro de elevada rotatividade é caracterizado também por uma redução no tempo médio de permanência no emprego. Segundo o MTE, o ano de 2009 apresentou um dos menores índices de tempo médio de permanência no emprego no Brasil, registrando uma média de 3,9 anos em cada emprego (BRASIL, 2011).
A elevação dos níveis de rotatividade de pessoal nas organizações confirma a relação entre os processos de atração e retenção de empregados. Para França Junior (2010), a atração de pessoas ocorre quando a organização oferece uma atraente promessa
para o futuro empregado, e a sua retenção é obtida pelo efetivo cumprimento dessa promessa.
Ainda, segundo o autor, a rotatividade vai ocorrer quando essa promessa é quebrada pela falta ou inadequação de políticas e práticas de gestão de recursos humanos da organização, que atendam satisfatoriamente as necessidades do novo empregado. Insatisfeito e assediado por outras oportunidades, o empregado se desliga em busca de uma promessa mais segura.
Hipólito (2006), Marras (2011), Menegon e Casado (2006) e Ulrich (2002) apontam para a necessidade de os gestores de RH investirem esforços para a elaboração e implantação de políticas de atração e retenção dos trabalhadores, não somente pelos elevados custos que a rotatividade acarreta, mas também pela perda de profissionais que, por suas competências, representam o diferencial competitivo das organizações.
Segundo Dutra et al. (2012), Izawa (2009), Marras (2002), Mascarenhas (2009), Vergara e Davel (2001), as principais políticas e práticas de gestão de Recursos Humanos direcionadas para a atração e retenção de pessoas estão mais relacionadas com os processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento pessoal, desenvolvimento de carreira, remuneração e programas de qualidade de vida no trabalho.
Ainda em relação à pesquisa citada anteriormente, envolvendo diversos profissionais ligados à gestão de recursos humanos, realizada por Dutra et al. (2012), apresenta resultados que indicam que as citações dos termos atração e retenção foram mais associados aos seguintes fatores nas organizações pesquisadas: remuneração (34,4%), carreira (17,6%), desenvolvimento (13,0%), gestão de pessoas (11,7%), estratégia (11,1%),liderança (6,0%), diversos (4,1%), clima organizacional (1,1), e qualidade de vida (1,1%).
Dutra et al. (2012) argumentam ainda sobre a dificuldade de estabelecer, de forma clara, os conceitos de atração e retenção de pessoas, apresentando uma reflexão sobre as abordagens que tratam a retenção sobre dois aspectos: a retenção como o oposto a turnover, dessa forma, reter o empregado equivale a ele não sair da empresa; e a retenção do empregado relacionada com o desejo dos empregados em quererem ficar na empresa. Salientam os autores que essa distinção é importante, pois, “[...] os processos psicológicos de decidir sair e de decidir permanecer são diferentes (DUTRA et al., 2012, p. 11)”.
Ainda, segundo os autores, ao analisar a retenção na perspectiva de decidir sair é importante levar em conta o conceito de contrato psicológico, ou seja, um acordo tácito entre o empregado e a empresa sobre o que podem oferecer um ao outro. O sentimento que esse contrato não está sendo vantajoso faz com que o empregado se desligue da empresa. De outra forma, a retenção analisada na perspectiva de decidir permanecer está relacionada com o conceito de comprometimento, ou seja, como resultado de um comprometimento do empregado com a empresa.
Para os objetivos deste trabalho de pesquisa, tomando por base as abordagens dos diversos autores apresentados, os conceitos de atração e retenção serão considerados distintos, mas associados um ao outro. Na perspectiva proposta que entende a atração como um conjunto de ofertas que a organização faz para os futuros empregados. Já retenção consiste em entregar o que foi ofertado, atendendo, dessa forma, as expectativas dos empregados, proporcionando um sentimento de ganho na relação de troca que ele estabelece com a organização (DUTRA et al. 2012; FRANÇA JUNIOR, 2010; HIPÓLITO, 2010; IZAWA, 2009; MARRAS, 2002, 2011; MASCARENHAS, 2009; MENEGON E CASADO, 2006; ULRICH, 2002; VERGARA e DAVEL, 2001).