4. Deltakelse i egen organisasjon
4.5 Hvem deltar lite og hvem deltar mye?
As tabelas 5 e 6 contêm as estatísticas descritivas referentes à percepção dos gestores, que é expressa em uma escala de cinco pontos, sobre o nível de influência e o tipo de influência que a formalização e divulgação do modelo de remuneração exerce sobre as dimensões de eficácia da remuneração.
Segundo Triola (1999), uma estimação pontual não leva em consideração o erro amostral nem o desvio-padrão associado à distribuição de probabilidade. Por esse motivo, trabalha-se com o intervalo de confiança. Intervalos de confiança estão associados a um grau de confiança, que é uma medida da certeza de que o intervalo contém o verdadeiro valor do parâmetro populacional. Neste estudo utilizou-se o intervalo de confiança de 95%.
A interpretação do intervalo de confiança para a média no caso dos itens avaliados se dá conforme apresentado no quadro 6.
Quadro 6 - Interpretação dos intervalos de confiança
influência Nível de influência Tipo de
Limite Superior menor que 3 Baixo Negativo
O valor 3 está contido no intervalo Mediano Neutro
Limite Inferior maior que 3 Alto Positivo
Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
Foi realizado um teste de hipóteses t para amostras pareadas, ou seja, avaliando-se para um mesmo item, a avaliação do indivíduo é igual ou não no caso da remuneração estratégica amplamente formalizada e divulgada e minimamente formalizada e divulgada. Como resultado do teste t, são apresentados os valores p correspondentes. Valores p inferiores a 0,05 indicam a existência de diferença entre as avaliações de cada item, conforme pode ser observado na tabela 5.
Tabela 5
Nível de influência da remuneração estratégica nas dimensões de eficácia
Item
Amplamente formalizado Minimamente formalizado
Valor p Intervalo de confiança de 95% Desvio- padrão Intervalo de confiança de 95% Desvio- padrão Limite
inferior Média superior Limite inferior Média Limite superior Limite 1) influencia no atendimento aos objetivos organizacionais 3,84 3,93 4,02 0,76 3,43 3,54 3,66 0,94 0,00 2) influencia na atração de pessoas? 3,74 3,84 3,95 0,87 3,23 3,35 3,48 1,02 0,00 3) influencia na retenção de pessoas? 4,11 4,19 4,27 0,66 3,66 3,78 3,89 0,97 0,00 4 influencia no comprometimento gerencial ? 3,99 4,08 4,17 0,73 3,61 3,73 3,84 0,93 0,00 Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Tabela 6
Nível de influência da remuneração estratégica nas dimensões de eficácia (amplamente formalizada) Teste realizado Diferença Valor p Resultado Média Desvio- padrão
1) influencia no atendimento aos objetivos organizacionais? - 2) influencia na atração de novos empregados?
0,084 0,852 0,113 1 = 2 1) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 3) influencia na
retenção dos empregados? -0,262 0,662 0,000 1 < 3 1) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 4) influencia no comprometimento gerencial com a organização?
-0,156 0,595 0,000 1 < 4 2) influencia na atração de novos
empregados? - 3) influencia na
retenção dos empregados? -0,346 0,735 0,000 2 < 3 2) influencia na atração de novos
empregados? - 4) influencia no comprometimento gerencial com a organização?
-0,240 0,805 0,000 2 < 4 3) influencia na retenção dos empregados?
- 4) influencia no comprometimento gerencial com a organização?
0,106 0,596 0,004 3 > 4 Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Tabela 7
Nível de influência da remuneração estratégica nas dimensões de eficácia (minimamente formalizada) Teste realizado Diferença Valor p Resultado Média Desvio- padrão 5) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 6) influencia na
atração de novos empregados? 0,190 0,986 0,002 5 > 6 5) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 7) influencia na retenção dos empregados?
-0,232 0,812 0,000 5 < 7 5) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 8) influencia no comprometimento gerencial com a organização?
-0,183 0,663 0,000 5 < 8 6) influencia na atração de novos
empregados? - 7) influencia na
retenção dos empregados? -0,422 0,852 0,000 6 < 7 6) influencia na atração de novos
empregados? - 8) influencia no comprometimento gerencial com a organização?
-0,373 0,877 0,000 6 < 8 7) influencia na retenção dos empregados?
- 8) influencia no comprometimento
gerencial com a organização? 0,049 0,643 0,214 7 = 8 Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Como pode ser observado na tabela 5, na percepção dos gestores sobre o modelo de remuneração estratégica, seja ele amplamente formalizado e divulgado ou minimamente formalizado e divulgado, é exercida uma significativa influencia, superior a 3,0 na escala de avaliação (0 - não exerce nenhuma influência e 5 – influencia totalmente), tanto no atendimento aos objetivos organizacionais, quanto na atração de pessoas, na retenção de pessoas e no comprometimento gerencial.
Conforme dados das tabelas 5, 6 e 7, na percepção dos gestores, a remuneração estratégica exerce maior influência nas dimensões de eficácia, retenção de pessoas e comprometimento gerencial, tanto quando ela é amplamente formalizada e divulgada, quanto quando é minimamente formalizada e divulgada. Ou seja, quando a remuneração estratégica é formalizada e divulgada, ela influencia mais na percepção de sua eficácia do que quando ela não é formalizada e divulgada. Esse resultado confirma as proposições de Wood Jr. (2009), pois, para o autor, transparência e clareza
são essenciais. É imprescindível que todos os usuários compreendam corretamente o funcionamento do sistema de remuneração estratégica.
Ainda, em relação às tabelas 5, 6 e 7, percebe-se que as dimensões atendimento aos objetivos organizacionais e atração de pessoas são as dimensões de eficácia menos afetadas pela formalização e divulgação do modelo de remuneração estratégica na organização. O que está de acordo com as proposições de que existem outros fatores, distintos da política de remuneração, que exercem também uma significativa influência na atração de pessoas nas organizações. Segundo Cabral, Kilimnik e Veloso (2013), os fatores Crescimento e Desenvolvimento Profissional, Desafios Profissionais, Salários e Benefícios, Qualidade de Vida e Ambiente de Trabalho constituem, então, os cinco fatores mais importantes no que se refere à atratividade de uma empresa.
Tabela 8
Tipo de influência da remuneração estratégica nas dimensões de eficácia
Item
Amplamente formalizada Minimamente formalizada
Valor p Intervalo de confiança de 95% Desvio- padrão Intervalo de confiança de 95% Desvio- padrão Limite
inferior Média superior Limite inferior Média Limite superior Limite 9) influencia no atendimento aos objetivos organizacionais? 4,05 4,14 4,23 0,74 2,47 2,58 2,70 0,95 0,00 10) influencia na atração de pessoas? 3,79 3,89 4,00 0,88 2,01 2,12 2,23 0,93 0,00 11) influencia na retenção de pessoas? 4,34 4,41 4,49 0,62 1,57 1,70 1,82 1,05 0,00 12) influencia no comprometimento gerencial ? 4,19 4,28 4,36 0,70 1,91 2,03 2,16 1,06 0,00
Fonte – Elaborada pelo autor da tese.
Os valores p apresentados na tabela 8 indicam que existem diferenças significativas entre o tipo de influência da remuneração estratégia amplamente formalizada e a minimamente formalizada.
Tabela 9
Tipo de influência da remuneração estratégica nas dimensões de eficácia (amplamente formalizada)
Teste Realizado Diferença
Valor p
Resultado Média Desvio- padrão
9) influencia no atendimento aos objetivos organizacionais? - 10) influencia na atração de novos empregados?
0,247 0,939 0,000 9 > 10 9) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 11) influencia na
retenção dos empregados? -0,274 0,742 0,000 9 < 11 9) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais? - 12) influencia no
comprometimento gerencial com a organização? -0,137 0,645 0,001 9 < 12 10) influencia na atração de novos empregados?
- 11) influencia na retenção dos empregados? -0,521 0,720 0,000 10 < 11 10) influencia na atração de novos empregados?
- 12) influencia no comprometimento gerencial
com a organização? -0,384 0,887 0,000 10 < 12
11) influencia na retenção dos empregados? - 12) influencia no comprometimento gerencial
com a organização? 0,137 0,590 0,000 11 > 12
Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Tabela 10
Tipo de influência da remuneração estratégica nas dimensões de eficácia (minimamente formalizada)
Fonte - Elaborada pelo autor da tese. Teste realizado Diferença Valor p Resultado Médi a Desvio- padrão 13) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais. - 14) influencia na atração de novos empregados.
0,460 1,062 0,000 13 > 14 13) influencia no atendimento aos objetivos
organizacionais. - 15) influencia na retenção
dos empregados. 0,886 1,064 0,000 13 > 15
13) influencia no atendimento aos objetivos organizacionais. - 16) influencia no
comprometimento gerencial com a organização.
0,548 0,971 0,000 13 > 16 14) influencia na atração de novos empregados. -
15) influencia na retenção dos empregados. 0,426 0,974 0,000 14 > 15 14) influencia na atração de novos empregados. -
16) influencia no comprometimento gerencial com
a organização. 0,087 1,028 0,169 14 = 16
15) influencia na retenção dos empregados. - 16) influencia no comprometimento gerencial com a organização.
-
Na tabela 8, conforme demonstram os dados, o modelo de remuneração estratégica, quando amplamente formalizado e divulgado, exerce influência positiva (limite inferior do intervalo de confiança acima de 3) em todas as dimensões de eficácia, e exerce influência negativa (limite superior do intervalo de confiança abaixo de 3) em todas as dimensões de eficácia, quando é minimamente formalizado e divulgado.
Ainda, em relação a tabela 8, e considerando os dados das tabelas 9 e 10, as dimensões de eficácia mais afetadas positivamente, segundo a percepção dos gestores, é a retenção de pessoas e o comprometimento gerencial. E as dimensões de eficácia menos afetadas positivamente foram a atração de pessoas e o atendimento aos objetivos organizacionais.
Já, em relação à influência negativa, na percepção dos gerentes, a falta de formalização e divulgação de informações sobre a política de remuneração é um fator que influencia mais negativamente as dimensões atração de pessoas, retenção de pessoas e comprometimento gerencial, e exerce menor influência negativa na dimensão atendimento aos objetivos organizacionais.
Assim, diante desses resultados, a sinalização é de que a falta de formalização e divulgação do modelo de remuneração estratégica, na percepção dos gestores, afeta a atração e a retenção de pessoas nas organizações, podendo gerar um aumento da insatisfação e da rotatividade, além de baixar o nível de comprometimento gerencial com a organização.
O que confirma as proposições de Flannery (1997), Hipólito e Dutra (2012), Marras (2012), Pontes (2007) e Wood Jr. (2009) que sugerem que a formalização e a comunicação da política de remuneração devem ser cuidadosamente planejadas e executadas, para evitar boatos, minimizar receios, proporcionar maior credibilidade, envolvimento e gerar comprometimento. Também está de acordo com a visão de Zimpeck (1990) que afirma que a falta de uma comunicação adequada da política de remuneração na organização gera uma série de reações negativas: desconfiança dos
propósitos da empresa, indiferença quanto aos argumentos da chefia, especulações muitas vezes infundadas, desestímulo e irritação.
Por outro lado, a falta de formalização e divulgação do modelo de remuneração estratégica, na percepção dos gestores, não afeta significativamente o atendimento aos objetivos organizacionais. O que confirma a proposição de Hipólito e Dutra (2012) que afirmam que a remuneração é uma das formas mais importantes e complexas utilizadas pelas empresas para comunicar para o empregado a sua valorização. E que os sistemas de remuneração das organizações brasileiras são herméticos, em sua maioria, pois as pessoas não conhecem os critérios e os mecanismos que regulam a sua remuneração.
Na análise das tabelas que analisam o grau de concordância dos gerentes com a influência das características do modelo de remuneração estratégica nas dimensões de eficácia do modelo de remuneração (tabelas de 7 a 20), levou-se em consideração que a interpretação do intervalo de confiança para a média da concordância no caso dos itens avaliados se dá conforme apresentado no quadro 7.
Quadro 7 - Interpretação dos intervalos de confiança para as afirmativas
Concordância
Limite superior menor que 3 Discordância
O valor 3 está contido no intervalo Neutro
Limite inferior maior que 3 Concordância
Fonte - Elaborado pelo autor da tese.
De um modo geral, os resultados indicam que, como pode ser observado nas tabelas apresentadas a seguir, para todas as características dos modelos de remuneração estratégica existe um alto grau de concordância com as afirmativas sobre sua influência nas dimensões de eficácia do modelo de remuneração estratégica.
Tabela 11
Grau de concordância - A remuneração estratégica alinhada com a cultura e os valores organizacionais Item Intervalo de Confiança de 95% Desvio- padrão Limite
inferior Média superior Limite 17) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? 4,17 4,26 4,35 0,73
18) facilita a atração de pessoas? 3,44 3,54 3,64 0,84
19) facilita a retenção de pessoas? 4,03 4,11 4,19 0,64
20) promove o comprometimento gerencial? 4,08 4,16 4,25 0,71
Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Tabela 12
Grau de concordância (teste) - A remuneração estratégica alinhada com a cultura e os valores organizacionais Teste Realizado Diferença Valor p Resultado Média Desvio- padrão
17) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 18) facilita a atração de novos empregados?
0,719 0,931 0,000 17 > 18 17) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 19) facilita a retenção dos empregados?
0,148 0,789 0,003 17 > 19 17) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 20) promove o comprometimento gerencial com a organização?
0,095 0,793 0,053 17 = 20
18) facilita a atração de novos empregados? - 19)
facilita a retenção dos empregados? -0,570 0,689 0,000 18 < 19 18) facilita a atração de novos empregados? - 20)
promove o comprometimento gerencial com a organização?
-0,624 0,786 0,000 18 < 20 19) facilita a retenção dos empregados? - 20)
promove o comprometimento gerencial com a organização?
-0,053 0,597 0,149 19 = 20 Fonte: Elaborada pelo autor da tese.
Os resultados apresentados nas tabelas 11 e 12 indicam que, na percepção dos gerentes, o alinhamento do modelo de remuneração estratégica com a cultura e os valores organizacionais, considerando apenas a média, exerce maior influência (4,26) na dimensão de eficácia, promoção do atendimento aos objetivos organizacionais, mas, considerando a margem de erro, pode exercer igual influência positiva nas
dimensões retenção de pessoas e comprometimento gerencial. Levando-se em consideração ainda os resultados apresentados nas Tabelas 11 e 12, a característica alinhamento com as culturas e os valores organizacionais exerce menor influência positiva na dimensão atração de pessoas.
A maior influência da característica atendimento aos objetivos organizacionais nas dimensões atendimento aos objetivos organizacionais, retenção de pessoas e comprometimento gerencial, corrobora as afirmações de Armstrong (2007), Jensen et al, (2007), Lawler III (1990, 1991) que apontam que a política de remuneração deve levar em consideração a cultura, os valores, os modelos de gestão e os objetivos do negócio da organização, para gerar maior envolvimento e comprometimento dos executivos com os resultados organizacionais.
Entretanto, esses resultados contradizem as proposições de Trevor (2009) que afirma que, apesar de a literatura enfatizar o potencial estratégico da remuneração para aumentar o desempenho e a vantagem competitiva das organizações, a forma como é concebida e gerenciada a remuneração na organização limita o alcance desses objetivos. Ainda, segundo o autor, as empresas utilizam a remuneração estratégica para tentar garantir motivação, comprometimento, comportamentos estratégicos dos empregados e para gerar resultados desejáveis para a organização. No entanto, os resultados das pesquisas indicam que, apesar dessa retórica corporativa, na prática, a remuneração não é estratégica e não atinge os resultados desejados.
Em relação à percepção dos gerentes sobre o modelo de remuneração estratégica alinhado com o fato de a cultura e os valores organizacionais afetarem menos a atração de pessoas encontra respaldo nos estudos realizados por Dutra et al. (2012) com diversos profissionais de recursos humanos que apontaram que as citações dos termos atração e retenção foram mais associados aos fatores: Remuneração (34,4%); Carreira (17,6%); Desenvolvimento (13,0%); Gestão de Pessoas (11,7%); Estratégia (11,1%); Liderança (6,0%); Diversos (4,1%); Clima Organizacional (1,1); Qualidade de Vida (1,1%).
Tabela 13
Grau de concordância - A remuneração estratégica alinhada com a estratégia organizacional Item Intervalo de Confiança de 95% Desvio Padrão Limite
Inferior Média Superior Limite 21) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? 4,23 4,32 4,41 0,71
22) facilita a atração de pessoas? 3,40 3,51 3,61 0,86
23) facilita a retenção de pessoas? 4,00 4,09 4,18 0,76
24) promove o comprometimento
gerencial? 4,08 4,17 4,26 0,74
Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Tabela 14
Grau de concordância (teste) - A remuneração estratégica alinhada com a estratégia organizacional Teste Realizado Diferença Valor p Resultado Média Desvio- padrão
21) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais. - 22) facilita a atração de novos
empregados. 0,810 0,901 0,000 21 > 22
21) promove o atendimento aos objetivos organizacionais. - 23) facilita a retenção dos
empregados. 0,228 0,762 0,000 21 > 23
21) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais. - 24) promove o comprometimento
gerencial com a organização. 0,152 0,766 0,001 21 > 24
22) facilita a atração de novos empregados. - 23)
facilita a retenção dos empregados. -0,582 0,752 0,000 22 < 23 22) facilita a atração de novos empregados. - 24)
promove o comprometimento gerencial com a
organização. -0,658 0,799 0,000 22 < 24
23) facilita a retenção dos empregados. - 24) promove
o comprometimento gerencial com a organização. -0,076 0,625 0,050 23 = 24 Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Nas tabelas 13 e 14, observa-se que, na percepção dos gerentes, o alinhamento do modelo de remuneração estratégica com a estratégia organizacional exerce maior influência na dimensão de eficácia, promoção do atendimento aos objetivos organizacionais. E exerce menor influência na dimensão atração de pessoas.
A percepção de maior influência na dimensão promoção do atendimento aos objetivos organizacionais corrobora as afirmações de Gomez-Mejia et al. (2010), Greene (2011), Jensen et al. (2007), Marras (2012) e Wood Jr. (2009) que destacam o papel estratégico que a remuneração representa nas organizações e que sua relação com a estratégia organizacional é um fator crítico de sucesso, tanto para promover o desempenho e a satisfação de seus empregados, quanto a sua competitividade e lucratividade.
Por outro lado, os resultados são contrários ao que Trevor (2009) concluiu em suas pesquisas, indicando que, apesar dessa retórica corporativa, na prática, a remuneração não é estratégica e não atinge os resultados desejados. Da mesma forma, contraria Assis (2012), Assis e Reis Neto (2011) e Reis Neto e Assis (2010) que estudaram os resultados obtidos com a adoção do modelo de remuneração variável em diversas instituições públicas e relatam os sucessos e fracassos do modelo de remuneração na geração dos resultados esperados.
Da mesma forma, não encontram respaldo em Vasconcelos et al. (2013) que afirmam haver uma dissonância entre o discurso e a prática empresarial, ressaltando o não reconhecimento da gestão da remuneração como ferramenta de alinhamento e de sustentação das estratégias empresariais.
Tabela 15
Grau de concordância - A remuneração estratégica que remunera o desempenho e os resultados obtidos pelos empregados
Item
Intervalo de Confiança de 95%
Desvio- padrão Limite
inferior Média superior Limite 25) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? 4,26 4,34 4,42 0,66
26) facilita a atração de pessoas? 4,27 4,36 4,46 0,77
27) facilita a retenção de pessoas? 4,49 4,57 4,64 0,59
28) promove o comprometimento gerencial? 4,37 4,45 4,53 0,65
Tabela 16
Grau de concordância (teste) - A remuneração estratégica que remunera o desempenho e os resultados obtidos pelos empregados
Teste realizado
Diferença
Valor p
Resultado Média Desvio- padrão
25) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 26) facilita a atração de novos
empregados? -0,023 0,869 0,671 25 = 26
25) promove o atendimento aos objetivos organizacionais? - 27) facilita a retenção dos
empregados? -0,228 0,727 0,000 25 < 27
25) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 28) promove o comprometimento
gerencial com a organização? -0,110 0,623 0,004 25 < 28 26) facilita a atração de novos empregados? - 27)
facilita a retenção dos empregados? -0,205 0,674 0,000 26 < 27 26) facilita a atração de novos empregados? - 28)
promove o comprometimento gerencial com a
organização? -0,087 0,764 0,065 26 = 28
27) facilita a retenção dos empregados? - 28) promove
o comprometimento gerencial com a organização? 0,118 0,577 0,001 27 > 28 Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Nas tabelas 15 e 16, os dados indicam que os gerentes percebem que a remuneração estratégica que remunera o desempenho e os resultados obtidos pelos empregados exerce níveis elevados de influência muito próximos em todas as dimensões de eficácia do modelo de remuneração estratégica. Sendo que, na percepção dos gestores, a remuneração do desempenho e dos resultados exerce maior influência, apesar da pequena diferença na dimensão de eficácia retenção das pessoas.
Esses resultados encontram respaldo nas proposições de Armstrong (2007), Gil (2007), Hipólito (2004), Lawler III (1990 e 1991), Marras (2011), MiIilkovich e BOUDREAU (2010), Stumpff (2011) e Wood Jr. (2009) que defendem a necessidade de os sistemas de remuneração estarem atrelados ao desempenho e aos resultados obtidos pelos empregados. Também confirmam os resultados das pesquisas de Dutra et al. (2012) que indicam que, nas organizações pesquisadas, 34,4% das pessoas associaram a atração e retenção de pessoas ao fator remuneração, e o segundo mais associado foi carreira com 17,6%.
De forma geral, os resultados elevados e próximos apresentados nas tabelas 9 e 9a, indicam que os gerentes atribuem à remuneração do desempenho e dos resultados uma elevada capacidade de influenciar os fatores de eficácia da remuneração estratégica. Esses resultados reforçam as proposições de Lawler III, Benson e McDermott (2012) ao afirmarem que as avaliações de desempenho são mais eficazes quando estão atreladas à remuneração dos empregados; que a motivação das pessoas é maior quando as recompensas estão vinculadas a desempenho; que isso motiva, tanto a avaliado, quanto o avaliador a fazer uma avaliação mais eficaz; que a eficácia da avaliação de desempenho melhora a eficácia dos demais processos de RH e que está também associada à melhoria do desempenho organizacional.
Os resultados apresentados nas tabelas 15 e 16 também encontram respaldo nas proposições de autores que analisam a remuneração na perspectiva da teoria da agência. Segundo Core, Holthausen e Larcker (1999), Fama (1980), Gomez-Mejia et al, (2010), Hillbercht, (1999); Jensen, (2003), Jensen, Murphy e Wruck (2004), Macey (2008), Mallin, (2010) e Stumpff, (2011), os conflitos entre os interesses do principal e dos agentes podem ser minimizados com a adoção de um modelo de remuneração que premie o desempenho do executivo e, consequentemente, o desempenho da organização, para, dessa forma, atrelar os ganhos dos agentes aos ganhos dos proprietários.
Tabela 17
Grau de concordância - A remuneração estratégica que é adequada e justa internamente Item Intervalo de Confiança de 95% Desvio- padrão Limite inferior Média Limite superior 29) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais?
4,01 4,10 4,19 0,74
30) facilita a atração de pessoas. 3,59 3,70 3,81 0,94
31) facilita a retenção de pessoas. 4,21 4,29 4,37 0,67
32) promove o comprometimento dos gerentes. 4,09 4,17 4,26 0,72
Tabela 18
Grau de concordância (teste) - A remuneração estratégica que é adequada e justa internamente Teste realizado Diferença Valor p Resultado Média Desvio- padrão
29) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 30) facilita a atração de novos empregados?
0,403 0,931 0,000 29 > 30 29) promove o atendimento aos objetivos
organizacionais? - 31) facilita a retenção dos
empregados? -0,186 0,731 0,000 29 < 31
29) promove o atendimento aos objetivos organizacionais? - 32) promove o comprometimento dos gerentes com a organização?
-0,072 0,635 0,066 29 = 32 30) facilita a atração de novos empregados? - 31)
facilita a retenção dos empregados? -0,589 0,823 0,000 30 < 31 30) facilita a atração de novos empregados? - 32)
promove o comprometimento dos gerentes com a organização?
-0,475 0,864 0,000 30 < 32 31) facilita a retenção dos empregados? - 32)
promove o comprometimento dos gerentes com a
organização? 0,114 0,588 0,002 31 > 32
Fonte - Elaborada pelo autor da tese.
Nas tabelas 17 e 18, verifica-se que, na percepção dos gerentes, o modelo de remuneração estratégica que é adequado internamente, ou seja, remunera de forma justa e equitativa os empregados, exerce maior influência na dimensão de eficácia retenção de pessoas. Em níveis pouco inferiores, as dimensões atendimento aos objetivos organizacionais e comprometimento gerencial são também fortemente influenciadas pela característica adequação interna. Já a dimensão de eficácia atração de pessoas é a que recebe menor influência da característica adequação interna do modelo de remuneração.
A diferença entre a percepção dos gerentes sobre influência nas dimensões retenção de pessoas (mais alta) e atração de pessoas (mais baixa) contraria em parte as proposições de Dutra, (2001), Gil, (2007), Hipólito, (2004), Lacombe, (2005), Marras, (2012), Pontes, (2007); Wood Jr. (2009) e Zimpeck, (1990) que afirmam que o modelo de remuneração deve ser equilibrado e justo internamente para atender as obrigações
legais, criar e manter um senso de equidade e justiça entre os empregados, maior atração e retenção de pessoas e propiciar maior controle sobre a folha de pagamento.
Da mesma forma, contraria as proposições de Andrade e Rosseti, (2011), Fama, (1980), Jensen, Murphy e Wruck, (2004), Mallin, (2010) e Stumpff, (2011) quando afirmam que a adoção de um modelo de remuneração que seja adequado