Para associar a estratégia de negócios a de pessoas como propôs Drucker (2002) e propõe também Marlene Marchiori (2002) é fundamental a criação de ambientes de estímulo à confiança, à competência, ao comprometimento e à credibilidade, o que requer relacionamentos que promovam a satisfação do indivíduo, logo, exige um processo comunicação permanente e não meramente ocasional.
Diretamente ligada a essa concepção, ao tratar da dimensão estratégica e dialógica da comunicação interna, Marchiori (2008b) cita o “diálogo organizacional e valorização das relações interpessoais entre líderes e liderados” (p.218) como dois aspectos fundamentais no que diz respeito ao tratamento do processo de comunicação interna de qualquer negócio.
Para a autora, o diálogo possibilita trocas de informação, entendimento, construção conjunta de conhecimento e promove a valorização das relações interpessoais entre líderes e liderados, e entre os próprios colegas de trabalho. Estas aumentam a confiança e impactam de maneira substancial o ambiente, contribuindo para a formação de um clima mais saudável e de uma cultura de participação, à medida que cada indivíduo desenvolva um sentimento de pertença por perceber que sua cooperação e autonomia são respeitadas.
Trata-se, portanto, de uma dinâmica de formação de redes de conversação como proposta de incentivo para reflexão conjunta, geração de idéias, educação mútua e produção compartilhada de significados (MARCHIORI; RIBEIRO, 2008). Naturalmente, ressaltam as autoras, o diálogo não é um espaço livre onde se possa fazer o que se quer, mas deve sempre estar inserido num contexto e ter justificativa na sua construção, isto é, pressupõe responsabilidade, direcionamento, determinação, disciplinas, objetivos.
E, essencialmente, o diálogo é composto por atributos distintos da discussão/debate como se observa na figura 9. Embora, as autoras Marchiori e Ribeiro (2008) concluam que no processo dialógico comunicativo existe uma hibridização entre a discussão/debate e a interação dialógica na medida em que há circunstâncias em que as pessoas dialogam e outras em que discutem e debatem. “O fundamental é entender o que faz sentido para as pessoas que participam daquela experiência” (MARCHIORI; RIBEIRO, 2008, p.8).
Figura 9: Diferenças entre diálogo e discussão/debate Fonte: Ellinor e Gerard (1998 apud FREITAS,2008a, p.145),
A realização do diálogo como prática de comunicação requer algumas ações e disposições específicas. Segundo Sidinéia Freitas (2008a) é imprescindível conversação, proximidade, reconhecimento da diversidade (mas não preconceito). Baseado nesse preceito, o diálogo pressupõe entender e valorizar o sujeito, afinal, a aproximação para convivência, troca de experiências e informações só se justifica quando existe crença da real possibilidade de contribuição de todos os entes do processo de comunicação. Freitas (2008a.) aponta muitos outros pré-requisitos necessários como: senso de liderança compartilhada, exercício de ouvir (e saber ouvir sem julgamentos e pré-suposições), permissão para que todos falem (não impor silêncio a ninguém) e saber falar, visto que a forma como se fala transmite valores e atitudes. Por meio da fala, frequentemente, imprimem-se pressões, julgamentos, pré-suposições que dificultam o diálogo e até impedem o relacionamento saudável. A autora complementa essa asserção ao explicar:
A fala compreende um conjunto de regras explícitas e implícitas cujo desrespeito pode causar danos, desconforto, sofrimentos psíquicos e perturbações psicológicas. Existe uma ética na fala nas relações interpessoais. A fala exerce grande influência sobre as atitudes e comportamento dos outros. (2008a, p.145)
Baseando-se novamente em Freitas (2008a), toda a dinâmica do diálogo está relacionada a três aspectos fundamentais nas organizações e intimamente ligados. O primeiro deles é a comunicação, especificamente no que tange à linguagem como citado nesses parágrafos anteriores. Os outros são o desenvolvimento de líderes e a mudança de estrutura organizacional.
Com isso, considerando-se as relações de hierarquia componentes das organizações, a existência e até mesmo a efetividade das oportunidades de diálogo tem na liderança a sua diretriz. Detentoras de papel preponderante nas relações de poder, as lideranças detém ampla autonomia sobre o direito de participação outorgado aos seus liderados, isto é, podem conferir-lhes possibilidade de escolha e participação ou coagi-los a ponto de anular qualquer possibilidade de poder do outro (FREITAS, 2008a, p.143). Para ela, a postura dos líderes é o motor de quaisquer práticas nas organizações, por isso, a autora é categórica em sua afirmação:
[...] sem que aqueles que têm o poder de decisão assumam a visão da empresa do século XXI, continuaremos a falar de um tipo ideal de organização que dificilmente será encontrada em nossa sociedade [...] As organizações defendem o diálogo em seus discursos, mas o que exigem de seus empregados reflete estruturas de poder de caráter nada democrático, que chegam a impedir a privacidade de seus colaboradores (2008a, p.140). Deve haver total coerência entre discurso e ação da organização; esse é o único antídoto contra o descrédito. Não há qualquer programa de comunicação interna que resista a ações organizacionais impositivas, autoritárias e retrógradas. Ao contrário, quanto mais severa for a dissonância entre o discurso democrático e a ação prática, mais intenso tende a ser o nível de constrangimento, de descrença e até de ironia e cinismo causados no ambiente e, na maioria das vezes, constituindo casos bastante difíceis de se reverter. A opinião de Margarida Kunsch quanto a essa questão também é peremptória.
[...] Qualquer organização tem de ter uma política definida e justa com relação aos funcionários. Estes devem ser considerados não como números e máquinas geradoras de lucros, mas como pessoas que passam o maior tempo de suas vidas no trabalho e, por isso, merecem o melhor tratamento, salários justos, participação nos lucros e muitas coisas mais. Do contrário, de nada adiantará investir em extensos programas de relações públicas tentando conscientizar os empregados de que são partes da organização, se os sentimentos deles não corresponderem à realidade. Seria fachada e uma apropriação dos direitos dos funcionários de se manifestarem livremente. (2003, p.122)
Por isso, Freitas (2008a) defende que cada organização responsabilize-se pela implementação de ações efetivas de trabalho junto aos líderes no sentido de melhorar a relação deles com os liderados. Ao preparar-se para esses novos parâmetros deve-se incentivar o gestor a exercer seu papel de facilitador das relações entre os próprios liderados. Freitas (2008a) recomenda o aprimoramento das qualidades “(...) humanas do líder que os subordinados mais dizem apreciar e que são: o senso de equidade; a abertura de espírito; a generosidade; a coragem; o senso de responsabilidade; de julgamento; a honestidade” (p.146). De par com isso, todos os executivos e líderes deveriam reconhecer o poder da linguagem para aperfeiçoarem-na, justamente, porque por meio dela se dá grande parte da influência na comunicação cotidiana e o valor da palavra é tanto mais forte quanto mais significativa e abrangente for a liderança.
Para Azambuja (2009), essa mudança de postura do líder, significa assumir a posição de gestor do processo e não fonte de conhecimento, aptidão para instruir em vez de mandar, fazer perguntas certas em vez de dar respostas certas. Além de estar mais atento ao ambiente, suas demandas e ofertas, do que às regras já pré-estipuladas, mesmo porque elas poderão ter de mudar. Cabe-lhe, enfim, realizar um “esforço consciente” para alterar os elementos culturais impeditivos ou inibidores à aprendizagem organizacional, valorizar o capital intelectual e dar estímulo para que as pessoas acreditem na aprendizagem e busquem gerir o conhecimento e suas competências.
A adaptação do líder é um dos itens da própria mudança em nível organizacional, que Freitas (2008a, p.146) resume em oito premissas: mudança do foco em estruturas e tarefas para foco em relacionamento e processo; de poder e controle para liderança compartilhada; de fragmentação para visão holística, concepção que enfatiza a necessidade tratar o indivíduo, e/ou o grupo, como um todo indivisível; de uma resposta certa para muitas respostas certas (paradoxo); de decisões de cima para baixo para significado compartilhado e consenso; de competição para colaboração/comunidade; de autodomínio coletivo para alavancagem da diversidade; pensamento linear para pensamento sistêmico.
Avançando dentro desse viés, Oliveira e Paula (2008a) reconhecem a importância de se trabalhar a comunicação como uma das competências da liderança, agregando a ela a estruturação e avaliação periódicas das oportunidades de comunicação face a face com os atores sociais nas decisões da organização. E Duarte e Monteiro (2009) enfatizam que os gestores tanto facilitam fluxos de informação, quanto qualificam a integração da organização. Isso porque os gestores, sobretudo de nível médio, em geral:
[...] sabem as angústias da equipes, conhecem os boatos em circulação, têm condições de adaptar mensagens, possuem credibilidade e têm acesso aos escalões superiores. Podem agir, assim, como disseminadores qualificados de informação, como criadores de um ambiente de diálogo e transparência e também como ouvidores locais das demandas. É fundamental que sejam estimulados, orientados e capacitados para atuarem como facilitadores da comunicação, na busca da realimentação, e para criarem um ambiente que estimule a interação e a circulação de informações. (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p.352-353)
Corroborando com o exposto, esses autores incentivam a educação para a comunicação no sentido de alocar recursos (tempo, dinheiro, esforço) em programas sistematizados de treinamentos em comunicação com a finalidade de gerar interesse e competência em comunicar melhor (lidar com noções de comunicação interpessoal, grupal e midiatizada, formal e informal). Segundo eles, muito além dos importantes programas de media training, “a qualificação da comunicação passa também pela capacitação em práticas comunicativas que vão da coordenação de reuniões, apresentações e discussões em grupos a sondagens” (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p.352).
O fortalecimento da comunicação, via ação estratégica de educação, pode passar por estratégias indiretas, como colocar matérias em murais relacionados à comunicação organizacional, incluir textos sobre o assunto em publicações institucionais, agendar o tema em encontro de diretoria ou de atuação profissional, criar prêmios para eficiência na área, articular ações com recursos humanos, montar uma biblioteca, promover palestras de comunicadores famosos, apresentar vídeos. Em outras palavras, incluir na agenda corporativa o tema comunicação, mesmo que de maneira não muito incisiva. (p.353)
Aliada a essa concepção ampla que valoriza os relacionamentos é preciso ainda atenção à cultura e ao comportamento informacional, tendo-se em vista que a informação é um ativo importante dentro da comunicação. Corroborando com o já apontado, para Cláudia Peixoto de Moura (2004), a informação trabalhada de forma adequada é o maior elo entre as organizações e seus públicos. Ela defende: “A informação é a matéria-prima que dá suporte ao processo de relacionamentos, buscando a interação entre instituições e públicos” (p.97). E Marchiori;Bartalo (2009) entendem que “a partir da competência informacional do sujeito é que se pode construir uma organização que tenha sentido para as pessoas que participam deste empreendimento”.