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Em se tratando de meio para estabelecimento de redes de relacionamento e a preocupação com a troca, sistematização e difusão das informações nesses espaços, é possível valer-se dos mais diversos dispositivos e estratégias no que tange aos canais de comunicação.

Sem dúvida, é fundamental que essas formas priorizem a integração e permitam também o acesso a orientações institucionalizadas e ainda que dêem autonomia para os próprios sujeitos buscarem, usarem e disseminarem sua própria informação.

Em geral, a realidade vigente nas organizações brasileiras é a de investimento exclusivo ou predominante em mídias, como demonstra a “Pesquisa Comunicação Interna”, da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje). Esse estudo mostra que o jornal impresso lidera o ranking como principal veículo de comunicação interna, tendo sido apontado por 22,6% dos entrevistados. Na seqüência, em segundo lugar, fica a Intranet, que em 2005 teve um boom, ultrapassando o jornal impresso, segundo a pesquisa da Aberje. “Falta-nos atravessar a ponte e passar para o lado de lá, onde estaremos trabalhando muito além dos instrumentos e alcançando o equilíbrio entre as expectativas dos públicos e das organizações”, é o que diz Maria Aparecida Ferrari, defendendo a adoção de uma perspectiva mais dialógica da comunicação (2008, p.89).

Assim como ela, a maior parte dos autores da área, a exemplo de Freitas (2008a), Marchiori (2008b), Kunsch (2003;2008a), Oliveira e Paula (2008a), defende que o estabelecimento de uma comunicação interna que favoreça o modelo de comunicação dialógico requer a escolha de canais condizentes com esse objetivo, ou seja, que favorecem as trocas de informação e a construção conjunta de significados, o diálogo e o relacionamento. Por conseguinte, combatem a comunicação interna excessivamente instrumentalizada, exclusivamente focada na utilização de mídias, que resulta em ações deveras táticas e informativas, comprometendo a possibilidade do diálogo. Afinal, a construção de significado pelas pessoas não está somente na mensagem, no canal, no texto, mas na interação social e no desenvolvimento de atividades que tenham sentido para as pessoas (MARCHIORI, 2008b, p.222). E assim essa autora concebe que a:

[...] comunicação instrumentalizada, e ainda válida, vem ampliando seus espaços para a comunicação que cria realidades, na qual a construção de significados assume papel preponderante. Dessa forma, processos interativos são estimulados e as pessoas passam a explorar suas potencialidades de maneira mais abrangente. (MARCHIORI, 2008c, p.149).

A valorização da comunicação interpessoal está em grande parte atrelada a esse movimento, idéia com a qual dialoga a pesquisadora Margarida Kunsch (2008b) que considera fundamental dar atenção à comunicação interpessoal nas organizações, já que na concepção dela ao se tratar de comunicação e organizações, não é possível “dissociar esse

agrupamento de pessoas com o verdadeiro sentido da comunicação humana, que pressupõe compreensão e colocação de idéias em comum” (p.180).

Em virtude de seus benefícios, de acordo com Oliveira e Paula (2008a), a busca por mais oportunidades de comunicação face a face dentro das empresas estaria se tornando um fenômeno global segundo pesquisas mundiais com trabalhadores, reunidas pela Associação Internacional de Comunicação Empresarial (IABC, na sigla em inglês). Nesses estudos, dizem as autoras, “enfatiza-se a vantagem da interação direta com as chefias, principalmente pela possibilidade de esclarecimento mais eficaz de dúvidas e de explicitação de razões sobre impedimentos e limites da organização” (OLIVEIRA; PAULA, 2008a, p.56).

Efetivamente, a finalidade é (re)valorizar a potencialidade das redes informais, sem a pretensão de substituir a rede formal (e com ela as mídias internas), mas enquanto contribuição que agrega valor a essa última, visto que o fundamental é que “o sistema de informações seja eficiente e ativo, independentemente do fato de esta fonte advir da rede formal ou informal” (GRANDO, 2008, p.234). Atuando sozinhas, ambas são insuficientes, mas quando dialogam e se somam aumentam as chances de suprir as necessidades de informação.

Especificamente no caso da rede informal, ainda é necessário mais esforço em promovê-la, por ter sido uma dimensão esquecida em geral, em virtude de preconceitos que a cercam e da própria cultura autoritária. Conquanto esses empecilhos existam, na rede informal podem surgir soluções criativas que levam ao aperfeiçoamento das equipes e consecução dos principais objetivos da organização, se, naturalmente, as lideranças tiverem desenvolvidas suas competências em comunicação, já que nenhum canal é autosuficiente, logo, depende daqueles que o utilizam. Uma vez contemplado esse requisito, a comunicação face a face tem se mostrado como ação importante por serem ágeis, permitir interação e geração de credibilidade, sendo que os veículos podem completar e apoiar o processo. (GRANDO, 2008, p.234)

De fato, Duarte e Monteiro (2009) falam sobre a relevância da criação de “espaços de comunicação” para integração e para trocas de informação, conhecimento e experiências. Citam, por exemplo, a possibilidade de encontros para divulgar relatórios de ouvidoria, eventos realizados, ações de assessoria de imprensa e a ligação, a relação com cada segmento funcional. Isso vale também para quando representantes vão a encontros e devem não apenas gerar relatórios que irão para arquivos em desuso, mas devem criar reuniões para discutir o que viram, o que ouviram.

A autora Marlene Marchiori (2008c) é outra defensora dos resultados de uma atuação em equipe conforme explicita nesse trecho de sua obra:

Desenvolva em sua organização o sentido de grupo (pessoas precisam se sentir incluídas no processo) e viva em comunidade (tanto o sucesso quanto o fracasso dependem do comportamento coletivo). O resultado será surpreendente. Envolvimento, participação, diálogo, respeito e comprometimento. Essas são palavras-chave que movem, de maneira absolutamente positiva, as relações internas; Vejamos os estudos incipientes de comunidades de prática. (p.248)

As comunidades de prática, que também podem ser chamadas de comunidades de aprendizagem, representam iniciativas de sistematização do diálogo entre indivíduos e grupos, voltadas a objetivos compartilhados por todos e nutridas por relacionamento, informação, experiência, interesses comuns. Por sua dinâmica e seu conceito parecem representar um passo além das reuniões e das oportunidades cotidianas de fala.

Tais comunidades são comumente definidas como grupos informais que se formam espontaneamente e nos quais se compartilham experiências. Existem em vários lugares, muitas vezes de maneira tão informal que nem chegam a ser explicitadas, e nas organizações são fenômenos mais recentes e diretamente relacionados a era do conhecimento já que “O conhecimento humano não faz sentido sem o contexto das comunidades” (WENGER, 1998 apud MARCHIORI et. al. 2007).

Seus benefícios podem ser enormes. Para Stewart (apud MELO;SATTAMINI,1999), ao ligar os profissionais uns aos outros por meio de problemas comuns, buscando soluções que movimentem um conjunto de conhecimento, essas ações realizam “dois trabalhos principais de formação do capital humano: transferência do conhecimento e inovação”. Assim, para o autor, tornam-se muito mais efetivas do que os treinamentos, por exemplo, que direcionam ao público participante informações que serão utilizadas pontualmente ou só muito tempo depois, gerando perdas significativas de tempo e mesmo de eficácia na aplicabilidade.

De acordo com Marchiori (2007) e Kimieck (2002), essas comunidades são caracterizadas por pelo menos três aspectos fundamentais, que são: o domínio, a comunidade e a prática. O domínio refere-se à área de conhecimento ou interesse, que dá aos membros um senso de empreendimento que os matem juntos. A comunidade é formada pelos membros que, interessados em seu domínio (isto é, no conhecimento), participam de atividades conjuntas, discussões, construindo relacionamentos, compartilhando informações e auxiliando

uns aos outros. Por último, a prática estabelece ligações entre o domínio e as pessoas para resolução de problemas. A prática é essencial para defini-las, pois não se trata de comunidades apenas de interesses, seus membros desenvolvem um “repertório compartilhado de recursos, experiências, histórias, ferramentas, maneiras de resolver problemas recorrentes da prática, ou seja uma prática compartilhada” (WENGER, 1999, p.23 apud KIMIECK, 2002), e que está associada ao fazer dentro de um contexto social, portanto, não é descompromissada.

Kimieck (2002) acrescenta: “[...] para que a prática nestas comunidades seja um processo interacional, seus membros realizam tarefas conjuntas, negociam novos significados, e aprendem uns com os outros compartilhando suas competências com as novas gerações” (p.26). Desse modo, essas comunidades geram um tipo de aprendizado em que estão envolvidos o significado, a prática, a comunidade e a identidade, como explica Marchiori (2007) a seguir:

O domínio, área de interesse ou conhecimento, é que determina as atividades que serão realizadas em conjunto. É nele que reside o foco de aprendizado de um empreendimento. Ao lado desse aprendizado específico desenvolvem- se, em cada um dos quatro componentes descritos anteriormente, outros tipos de aprendizado: na comunidade, aprende-se também como pertencer a um empreendimento; na prática, desenvolve-se o aprendizado de como fazer determinada atividade; a negociação de significados articula os aprendizados sobre como experimentar novas e diferentes visões sobre um determinado assunto; no desenvolvimento da identidade, estão os aprendizados sobre como se tornar uma determinada pessoa. (MARCHIORI et.al., 2007, p.6)

Interessante notar que a proximidade geográfica não é um dos critérios das comunidades de prática. Pessoas podem trabalhar lado a lado sem que exista um fluxo de informações suficiente para facilitar a prática e, por outro lado, o intercâmbio de informações pode ocorrer muito bem por meio de reuniões ocasionais, e-mails, informativos e, claro, em comunidades de prática virtuais. A Petrobras, por exemplo, mantém várias delas, formados por “técnicos de diversos órgãos transpassando a estrutura hierárquica da companhia e localizados em diferentes regiões do país” (MELO; SATTAMINI, 1999) com a finalidade de estruturar o conhecimento acumulado pelos técnicos e divulgá-lo a fim de promover seu crescimento.

De acordo com eles, nos ambientes virtuais há espaço para conversa, que inclui uma lista dos membros da comunidade, lições aprendidas, histórias curiosas, fóruns de discussão e livro de visitas. E ainda no mesmo ambiente virtual são disponibilizadas notícias, material

didático, cursos, bibliografia, glossário de termos técnicos, links internos e externos, documentos e programas para download, opções de busca de informação e formulário para mensagens. Ainda sobre essas comunidades, Melo e Sattamini (1999) dizem:

A Internet oferece uma série de serviços que, quando bem explorados, podem dar suporte efetivo às comunidades de prática. Tais serviços normalmente incluem facilidades de comunicação como correio eletrônico, grupos de discussão, notícias; e acesso a documentos e banco de dados. O termo comunidades virtuais indica o estabelecimento, pelas comunidades de prática, de uma rede de conhecimento na Internet. Embora seja uma tarefa árdua, o desenvolvimento de comunidades virtuais pode aumentar o conhecimento da empresa inteira. Por exemplo, a transmissão de novas tecnologias e melhores práticas através da rede permite que uma prática particular possa gradualmente tornar-se parte do capital do conhecimento ativo da empresa.

Sob esse aspecto nota-se o quanto os veículos e meios, quando bem utilizados, a exemplo do que foi abordado por Corrêa (2008) no capítulo 1, podem também ser úteis ao complementar o processo, ampliando o alcance da comunicação e da informação. Essa afirmação vale ainda para outros meios como os impressos, audiovisuais, murais, etc. Uma vez baseados em um modelo que valorize a participação de todos, mesmo os veículos, inclusive os telemáticos, são fontes importantes para que as informações cheguem a todos independentemente de hierarquia e de distância.

Entretanto para que se revistam de maior valor mesmo esses veículos devem ser escolhidos com cuidado. Assim como a segmentação dos públicos reduz a eficácia de uma comunicação massiva, o mesmo ocorre em nível organizacional interno. Nesse sentido, Wilson da Costa Bueno (2005) chama atenção para a importância de criar veículos pensando a demanda de informação e as características dos grupos a que se destinam mesmo no que tange ao nível interno. Ele afirma: “O próprio público interno passa a ser trabalhado no plural: públicos internos, porque, na prática, é esta a realidade. E daí o contato com os públicos internos já não se dá a partir de um veículo (ou canal) único”.

De modo semelhante, em uma de suas obras mais completas sobre a comunicação organizacional, Margarida Kunsch (2003) já havia discutido a importância da comunicação dirigida, isto é, adaptação do veículo, da linguagem e do tipo de mensagem a cada público ou grupo de interlocutores com o qual se quer comunicar. De acordo com ela, a comunicação dirigida pode ser oral ou escrita. Em sua forma oral pode ser contemplada por meio de discursos, alto-falantes, telefones, a própria conversa face a face, reuniões, colóquios e outros eventos dialogais, como seminários, simpósios, mesas redondas, assembléias, etc. A autora

fala ainda da ‘comunicação dirigia auxiliar” em que entrariam recursos de comunicação audiovisual e meios digitais, intranet, internet, CD e DVDs; e ainda da “comunicação dirigida aproximativa”, em que se teriam os eventos e até mesmos programas de open-house para familiares. Já a comunicação dirigida escrita está presente na correspondência (da carta ao e- mail); mala-direta (folheto, circular), e as publicações (de jornais a folhetos e relatórios).

Em termos práticos, essa ampla concepção e atuação a cerca da comunicação interna deve estar respaldada nas competências do próprio comunicador. De acordo com Marchiori (2008b), isso apresenta a necessidade de o próprio gestor da comunicação interna ser formador em comunicação, atuando junto à organização e às lideranças no sentido de promover entendimento quanto à importância da comunicação em via de mão dupla, inclusive, oral e cotidiana. Para isso, esse profissional deve se valer de um bom conhecimento das técnicas de gestão de informação e comunicação, bem como possuir um bom conhecimento da empresa e observar o desenvolvimento das atitudes em relação à comunicação. Portanto, não basta disseminar informação, é necessário compreender as necessidades, acompanhar o seu percurso e nutrir-se do uso como nova fonte de conhecimento sobre o sujeito. E ainda deve ter consciência de que “Levar a verdade dos fatos não é mais premissa para os profissionais da comunicação e sim ser agente catalisador no processo de construção da verdade dos fatos”. Em suma, tem-se o que afirma Marchiori (2008b): “Parece que estamos nos direcionando para a seguinte perspectiva de atuação: informação, interação, relacionamento, conhecimento e validação das relações fundamentando um processo de comunicação interna que constrói credibilidade” (MARCHIORI, 2008b, p.211).

Constitui-se desse modo uma visão ampla acerca dos fatores envolvidos na dimensão interna da comunicação que compõe um mapa mental como o representado na figura 17.

Figura 17 - Mapa mental/conceitual da gestão da comunicação interna, considerando a importância dos relacionamentos e da informação

Fonte: Elaborado pela autora utilizando-se o Diagrama Belluzzo (BELLUZZO, 2007, p.81)

De acordo com Belluzzo (2007), mapas conceituais como esse acima permitem materializar o pensamento porque ajudam a representar conceitos por meio de diagramas, a exemplo desse utilizado, a fim de que as idéias sejam fixadas e melhor visualizadas e trabalhadas. Assim, por meio do diagrama que se apresenta, verifica-se o emaranhado de

Gestão da Informação e competências informacionais Sistemas de informação baseados em TIC Cultura e identidade organizacionais Processo comunicativo eficaz (que se completa) Gestão de Relacionamento s Canais formais e informais de comunicação Gestão da Comunicação Interna nas organização Gestão de Pessoas e de Competências Áreas de Tecnologia da Informação e da Comunicação Gestão de Marketing ou Gestão da Comunicação Mercadológica Planejamento estratégico da comunicação integrada Gestão da Comunicação Institucional Sociedade globalizada Públicos e relacionamentos externos Criação de Novas estratégias tecnológicas

questões relacionadas à comunicação interna que foram destacadas ao longo desse capítulo de revisão teórica. No círculo interno, o maior, encontra-se o ponto-chave em questão – a comunicação interna nas organizações – nos círculos menores que o circundam são tratados todos os elementos diretamente relacionados ao assunto; nos quadros, os aspectos indiretamente relacionamentos e nas formas triangulares constam os aspectos ligados ao contexto social mais amplo que impactam a comunicação. Todos esses fatores convergem formando um todo complexo que influencia a realidade diária das organizações de todos os tamanhos e nos mais diversos segmentos.