Fordeling på virkemidler og programmer

No que respeita às estratégias de acompanhamento, o primeiro ponto que parece ser relevante prende-se com o facto de, apesar das estratégias e procedimentos institucionais de

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Ao longo das visitas ao terreno, muitas pessoas foram referindo que anteriores experiências de cooperativismo em Santo Antão não correram bem, tendo muitas pessoas envolvidas sido enganadas e prejudicadas pelos seus sócios. Esta herança faz com que, hoje em dia, o trabalho cooperativo e experiências como o microcrédito de grupo ou solidário não tenham tanta adesão por parte das pessoas.

acompanhamento estarem definidas, nem todas as instituições dispõem das condições necessárias para as colocarem devidamente em prática, acima de tudo, por não terem recursos humanos e logísticos para dar vazão a todo o trabalho de acolhimento e acompanhamento dos beneficiários que procuram e contraem microcrédito. Da mesma forma, fruto da análise que a investigadora fez no contato direto com os agentes de microcrédito, diagnosticam-se algumas falhas nas competências que os próprios recursos humanos têm, nomeadamente em técnicas que permitam trabalhar a autonomização dos beneficiários e contribuir de forma mais concertada para a evolução do microcrédito em Santo Antão na própria conjuntura de políticas públicas do país (Notas de Campo, Março de 2012). De facto, a maioria dos agentes de microcrédito são pessoas que concluíram o 12º ano e têm alguma formação em microfinanças, mas muito poucos estão totalmente habilitados para trabalhar a nível de contabilidade e/ou a nível social, no contato direto com as questões da pobreza e da inclusão social. As visitas de acompanhamento são realizadas em três momentos muito específicos: 1) antes da atribuição do crédito, para melhor conhecerem a reputação e a situação familiar e financeira do futuro microempresário, através de conversas com o próprio e com algumas pessoas de referência da comunidade; 2) alguns dias após a atribuição do crédito, nomeadamente para compreender se o beneficiário está a aplicar o dinheiro no negócio e não está a desviá-lo para outras necessidades; 3) e alguns dias antes do pagamento da prestação mensal, a fim de relembrar o microempresário sobre a importância de regularizar as prestações em falta. Para além disso todas as instituições revelaram ter a preocupação em dar uma pequena formação onde explicam de forma detalhada como funciona o programa de microcrédito da sua instituição colocando especial enfoque na aplicação do crédito, nas taxas de juro que variam entre os 1,5% e os 3% e nos métodos de pagamento. Todas as instituições indicaram, ainda, dar formações irregulares em diferentes áreas nomeadamente em gestão de pequenos negócios, empreendedorismo, marketing, comércio, técnicas agrícolas, etc., sendo estas limitadas a financiamentos de projetos que possibilitem a contratação de formadores.

“Entre uma semana e duas semanas depois da concessão do crédito temos de ir à casa do cliente para ver se investiu na actividade e dois, três dias antes do dia do pagamento vamos alertando o cliente” (AMa); “Após 10 dias de atribuição do crédito, o cliente tem de ser visitado. Todos os meses são realizados acompanhamentos aos beneficiários. (…) Se o negócio está a correr bem, se está a ser rentável e se tem condições para pagar o crédito” (AMb), “No início fazemos uma formação sobre o método de aplicar o crédito, método de pagamento, como se aplica as taxas de juro, quais os riscos que os clientes podem ter e os cuidados que devem ter. Às vezes nas camadas pobres fazem isso, é uma visão que os agentes de crédito têm de ter muito cuidado. Sempre que se faz um crédito hoje, amanhã sempre se faz uma visita ao cliente porque tem tendência de desviar o dinheiro. Por exemplo, alguém tomou o crédito para comprar um frigorífico e ele em vez de comprar o frigorífico dá uma festa ou vai a um baile, ou arranja roupa para um casamento… temos de estar sempre em cuidado porque se acontecer isso e já temos provas é um problema. Dificilmente o cliente consegue devolver o dinheiro”

(AMc); “Quando há este dinheiro costuma-se dar formação em áreas como a gestão, marketing,

comercio e do PNLP. (…) As formações dadas aos beneficiários estão normalmente enquadradas em projetos (…) boas práticas de cultivo agrícola, pecuária, ou então empreendedorismo” (AMa); “É dada formação em gestão de negócio” (AMd); “De vez em quando vão-nos acompanhar no terreno, também

nos acompanham de vez em quando em formações. De vez em quando reunimos, também, para tomarmos algumas decisões na Instituição B” (Participante 2, IMFb)

Neste processo de acompanhamento é evidente nas palavras dos entrevistados a grande sobrecarga de trabalho que o agente de microcrédito sente. No entanto, o papel que assumem é de extrema importância para que o microempresário se sinta acompanhado e mais confiante no desenvolvimento do seu negócio e para que a própria instituição esteja mais descansada no que respeita aos prazos de reembolso (Diário de Campo, Agosto de 2012). Este último aspeto é aquele sobre o qual se sente que o agente de microcrédito despende maior percentagem de tempo. O fato de ter a seu cargo um número elevado de microempresários e de, na maioria dos casos, ter sobre a sua única responsabilidade todos os processos inerentes de gestão do fundo de microcrédito da sua instituição, faz com que reste pouco tempo para realizar um acompanhamento mais personalizado e capaz de promover a autonomização dos mesmos.

“Se existisse um agente de crédito no terreno, dava mais informação. (…) Estou ficando um pouco distante de alguns clientes. Há clientes que só através de telefone ou SMS” (AMc); “Normalmente é estabelecido mensalmente mas depende da disponibilidade dos animadores e das situações. Há pessoas, famílias ou grupos que nós visitamos semanalmente. Depende do momento que está a viver. Por exemplo se há um grupo no qual já sentimos que há sinal de conflito, estamos mais próximos dele. Se é uma família que tem crédito mas um membro da família está com um problema de saúde, nós queremos estar mais próximo para não haver desvio do capital para medicamentos ou outra coisa. Se uma família está a pensar deslocar-se de uma comunidade para outra ou de uma ilha para outra, nós ficamos mais próximos. Quando estamos mais próximos de uns, dificulta estarmos mais próximos de outros e quando as visitas deviam ser mensais há meses em que não é possível” (AMd); “Eles fazem de tudo que é para ajudar-te a resolver aquele problema. Quando não está a funcionar eles fazem de tudo.”

(Participante 2, IMFc)

No entanto, e apesar destes constrangimentos, a instituição D encontra, mais uma vez, nos microcréditos solidários ou de grupo, uma oportunidade para desenvolver atividades que lhe permita trabalhar outras competências nos seus beneficiários.

“Tem sido uma boa estratégia porque tem ajudado as pessoas a saírem de situações de dependência e esmola e neste momento estamos mais convencidos que o microcrédito é uma boa estratégia principalmente microcrédito em grupo. Apesar de dedicarmos mais tempo ao microcrédito individual, já há dois ou três anos que começámos a trabalhar o microcrédito de grupo e estamos a ver, agora, que os resultados que temos em grupo são de longe melhores que os individuais. Estamos a apostar nos créditos coletivos.(…) Então através do microcrédito é possível trabalhar com a pessoa todas as pobrezas. Por exemplo, qualquer dinheiro pode gastar no álcool ou na festa, por exemplo a pessoa pode pegar dinheiro para fazer um trabalho mas não tem higiene e as crianças estão lá no meio da sujeira dentro da casa e estão sujeitos a doenças, a ter de comprar medicamentos porque estas pessoas não têm seguro. Para nós tudo isto é pobreza e então aos poucos vamos formando essa pessoa para que ela perceba que está contribuindo para a sua própria pobreza. Isso tem resultado muito. As pessoas valorizam não só o dinheiro que nós damos para trabalhar mas a formação em si que nós tentamos dar” (AMd).

Assim, sente-se nesta postura uma preocupação em acompanhar o beneficiário e a sua família na forma como esta aplica o dinheiro na melhoria das suas condições de vida. Para tal contribuem as visitas mensais que os animadores fazem e os relatórios que daí derivam, onde estão expressas as

melhorias verificadas nas condições de vida das famílias, e que são possíveis porque existe uma continuidade do trabalho dos animadores da instituição D desde há muitos anos (mais de 30). A cumplicidade que se sente e a relação que existe proporciona o à vontade das pessoas para partilhar a sua vida e propor sugestões. Sente-se que o agente de crédito conhece, profundamente, cada família e a situação de cada pessoa e comunidade onde intervém e tem uma grande capacidade de reflexão sobre o seu trabalho. Este tipo de acompanhamento não está tão presente nas outras instituições que parecem ter, ao nível do microcrédito, uma postura mais semelhante a uma entidade financeira formal (Notas de campo, Agosto de 2012). A nível de avaliação, nenhuma das instituições indicou fazer avaliação de impacto ou revelou ter noção se a nível nacional é sistematizada a informação para esse efeito. No entanto, no geral, todos sentem a importância desta medida e demonstram, inclusive, ter noção do impacto que a ferramenta vai tendo junto das pessoas com as quais trabalham.

“ (…) a causa da pobreza das pessoas era devido ao desemprego, má gestão dos poucos recursos que as famílias têm (…). Ao longo de três meses foi possível, por exemplo, compreender que numa determinada família sabiam fazer pastéis mas não havia dinheiro para comprar as matérias-primas. Nesta situação em que a carência da família era a falta de dinheiro para começar um pequeno negócio, nós dávamos as condições financeiras necessárias para que a família possa comprar as matérias- primas para o início do seu negócio. A partir daqui apercebemo-nos que o lucro das pessoas começava a aumentar (…)” (AMd).

Outra questão relevante está relacionada com o facto de alguns dos valores atribuídos em microcrédito, nomeadamente os financiados pelo Programa Millennium Challenge Account serem bastante elevados. Falamos de valores que podem chegar aos milhares de euros e que ultrapassam a visão inicial de microcrédito de atribuição de pequenos montantes (Yunus, 2008). Apesar disso, conclui-se que são valores adaptados às necessidades da população que têm outras necessidades de investimento e que acompanham o nível de desenvolvimento do país. De realçar, também, que todo o processo de obtenção de crédito é semelhante ao de um banco tendo a diferença de que os juros são mais baixos e os critérios de admissão mais simplificados, entre os quais são priorizados o conhecimento aprofundado da pessoa que está a pedir crédito, bem como um possível ajuste ou facilidades nas modalidades de pagamento (Notas de campo, Abril de 2012).

“Maioria não tinha negócio e são pessoas dependentes de frentes de trabalho. Iam trabalhar por conta de alguém e voltavam para casa. Não são pessoas que dão garantias financeiras. Nós confiamos na pessoa” (AMd)

Assim, é possível indagar que num plano teórico conseguimos encontrar nestas estratégias, alguns dos valores fundamentais defendidos por Yunus (2008), nomeadamente, nas prioridades estabelecidas no que respeita ao público beneficiário (pessoas em situação de vulnerabilidade e com acesso restrito aos serviços financeiros formais) e por exemplo, o incentivo à poupança. Aqui é de reforçar que o papel da mulher é acima de tudo trabalhado no âmbito de outros programas de formação e sensibilização para as questões de género que as próprias ONG/IMF de Santo Antão desenvolvem, não se verificando ser o microcrédito uma estratégia que privilegie a mulher no que respeita à concessão de créditos. Aliás, a aprovação de empréstimos é realizada tendo por base critérios de avaliação sustentados no risco de perda de capital, colocando um indivíduo com baixos

rendimentos e sem garantias fiadoras do empréstimo, numa situação pouco confortável à luz das IMF. Apesar de ser um dos pressupostos defendidos por Yunus e também pelas IMF em Santo Antão, não se verifica grande adesão, por grande parte do universo de beneficiários, ao crédito solidário. Desta forma, tendo novamente por base o modelo original, as estratégias de microcrédito aqui explanadas sofreram adaptações ao contexto, que se justificam considerando as próprias caraterísticas da população pouco aderente a modelos mais cooperativos de gestão do dinheiro. Este aspeto tem influência não só ao nível dos serviços disponibilizados, mas também no que respeita às relações de proximidade e ao acompanhamento dado, que devido à falta de recursos técnicos no terreno, não possibilita uma presença regular do agente de crédito junto de cada microempresário. O crédito solidário ou de grupo é, no caso de Santo Antão, um procedimento de caráter quase que obrigatório, somente, no trabalho que a Cáritas Cabo-Verdiana desenvolve. O facto dos modelos de microcrédito estudados resultarem de um processo de adaptação do modelo originário do Bangladesh à realidade social, cultural e económica de Cabo Verde, faz com que seja importante compreender os ajustamentos efetuados e adoptadas pelas instituições cabo-verdianas. De acordo com os procedimentos explanados, sente-se que as estratégias de microcrédito são vistas como programas de grande potencial e que se tentam adaptar às potencialidades humanas e naturais da ilha sendo por isso objeto de políticas públicas. Sente-se, também que existe uma estratégia refletida e organizada mas que tem sido alvo de alterações, ao longo dos anos, fruto da experiência e da prática diária do trabalho de terreno. Tal como diz Yunus (2008) é importante conhecer bem a psicologia do beneficiário, principalmente daqueles que não estão habituados a obter um valor elevado de dinheiro de uma só vez, para que não se criem situações de dívida das quais os microempresários não conseguem sair, por criarem barreiras psicológicas e resistências aos ciclos de pagamento. Este parece ser o pressuposto principal de readaptação da ferramenta ao contexto de Santo Antão que, apesar de na sua génese ter como objetivo chegar às camadas com menos oportunidades e sem acesso aos serviços financeiros, estabelece enquanto estratégia principal o investimento nos microempresários com mais experiência e com potencial de expansão do seu negócio podendo, através dele, criar também novos postos de trabalho e promover, ainda que de forma reduzida, o desenvolvimento local. No entanto, apesar destes pressupostos e das relações continuarem a caraterizar-se pela informalidade e pela horizontalidade, atribuindo a estes programas um cunho familiar, evidentemente, diferente do de um banco, sente-se que existe o risco de lentamente o centro de intervenção deixar de ser a pessoa, para passar a ser o crédito. Assim, encontramos o risco de desvirtuação da ferramenta no que respeita ao seu propósito original (Notas de Campo, Agosto de 2012).

Desta forma, da análise proposta e refletida é possível concluir que o sucesso dos processos de microcrédito depende, acima de tudo, das competências que os microempresários têm em gerir o seu negócio e com ele gerar lucro e da capacidade de honrar o compromisso de pagamento estabelecido. Deste compromisso depende a rentabilidade das organizações e é sobre esta premissa que elas se debruçam para garantir a continuidade das suas estratégias e procedimentos organizacionais. Para tal, estas avaliam os riscos compreendendo se as pessoas que a elas recorrem são confiáveis (a nível pessoal e financeiro), independentemente de nem sempre estas pessoas

serem as que, de facto, mais precisam de aceder ao serviço. Este posicionamento traz dois tipos de constrangimentos que Junqueira e Abromovey (2003) identificam como “a seleção adversa e o risco- moral”. Aqui eleva-se a necessidade de efetivar procedimentos nos quais as IMF terão de encontrar um equilíbrio entre os critérios de seleção e a sustentabilidade institucional, para que não se tornem meros intermediários e consigam fazer prevalecer as condições necessárias à existência de microfinanças de proximidade que, de facto, privilegiam os mais pobres e os objetivos sociais que preconizam (Junqueira e Abromovey, 2003: 5).