FORANDRING PÅ ORGANISASJONSNIVÅ

For å skille mellom atferdsendringer på individ- og organisasjonsnivå bruker Goodman & Dean (1983) begrepet institusjonalisering. En institusjonalisert handling er definert som

"en handling som er utført av to eller flere personer, som vedvarer over tid og eksisterer som en del av organisasjonens daglige virlæ"

(Goodman &

Dean - 1983, s. 286)

Denne definisjonen danner utgangspunktet for en analyse over hvorfor mange OU-programmer ikke fører til varige forandringer. Goodman & Dean mener også at det er meningsfullt å snakke om grader av institusjonalisering. De hevder å haobservert at følgende fem faktorer påvirker grad av

institusjonalisering:

1.

Kunnskap om atferden. I hvor stor grad har organisasjonsmedlemmene kunnskap om den atferden som er ønskelig og bakgrunnen for dette?

2. Utøvelse. Hvor mange personer utøver den aktuelle atferden i forhold til hva som var planlagt i forandringsprogrammet?

3. Preferanse for atferden. I hvor stor grad liker eller misliker organisasjonsmedlemmene å utføre den nye atferden?

4. Normativ samstemmighet. Er organisasjonsmedlemmene oppmerksom på at andre utøver en aktuell atferd og er de oppmerksom på at andre føler at de børutøve denne atferden?

5. Verdier. Er det utviklet felles verdier i organisasjonen som er i samsvar med den atferd som skal utvikles gjennom et OU-prosjekt?

Goodman & Dean hevder at disse fem faktorene

opptrer

etter hverandre i en forandringsprosess. Først må det etableres kunnskap om ønsket atferd, deretter må den utøves, det må etableres preferanser og en normativ samstemmighet og til sist må det etableres verdier som støtter atferden. På den måten er det mulig å måle grad av institusjonalisering.

Jeg synes dette er et god ramme også når vi skal studere overføring av læring.

Den viser hvilke faser en deltager må gjennom dersom han ønsker å • gjennomføre forandringer som påvirker andre mennesker. Den viser også at forandringsprosessen kan svikte på flere punkter og representerer derfor også en forklaringsmodell når overføring ikke skjer.

Erfaringer fra OU-prosjekter viser at forandringsstrategiene ofte er en årsak til at resultatet ikke alltid er like vellykket (Goodman & Dean - 1983, Mirvis &

Berg - 1987, Levine - 1980). Nå kan vi si at årsaken alltid må ligge i forholdet mellom en strategi og den situasjon den utøves i. En forandringsstrategi kan være vellykket i en organisasjon og mislykket i en annen. Noen erfaringer fra mislykkede OU-prosjekter synes imidlertid å være generelle og kan i stor grad henføres til den valgte strategi.

Flere studier har vist at organisasjonsmedlemmenes forpliktelse i forhold til forandringsprosjektet er av sentral betydning (Goodman & Dean - 1981, Ivancevich - 1974, Walton - 1980, Bennis - 1977). Dette gjelder generelt og spesielt toppledelsen i organisasjoner. Jeg tror dette er et forhold som lett undervurderes ved overføring av læring. I OU-prosjekter legges det normalt stor vekt på å

oppnå

engasjement blant organisasjonsmedlemmene og en metode som ofte benyttes er å trekke de ansatte aktivt med iproblemdefinisjonen. Dette fører til et eiendomsforhold til prosjektet og de mål som skal nås. I

kurssammenheng er det lett at både problemer og løsninger bestemmes som en del av opplæringen. Deltagerne kommer tilbake til egen organisasjon med ferdige løsninger på problemer som de selv har definert. Disse forsøkes gjennomført og resultatet kan lett bli motstand fra de som blir berørt av

forandringene. Diagnosefasen som kanskje er den viktigste i et OU-prosjekt blir ikke gjennomført i organisasjonen.

Goodman & Dean (1981) hevder at opplæring som en del av

forandringsprosessen svikter i mange organisasjoner og dette reduserer

muligheten til institusjonalisering. Det legges vanligvis stor vekt på opplæring i de første fasene av forandringsprosessen, men for lite vekt i de senere faser. Og da kan behovet være vel så stort. Goodman & Dean (1981) fant at

OU-programmer med stor vekt på opplæring i de senere faser i større grad syntes å bli institusjonalisert. Dette peker på et annet problem som

sannsynligvis lett kan oppstå ved overføring av læring fra kurs til

arbeidssituasjon. Kursdeltakerne står alene med nye kunnskaper og ny innsikt.

Dette kan være vanskelig å formidle til andre samtidig som den daglige jobben skal ivaretas. Større forandringer kan kreve at også andre iorganisasjonen får opplæring.

,

Mohrman m.fl. (1977) erfarte i et større OU-prosjekt at grad av systematikk i planleggingen var viktig for et vellykket resultat. Dette var spesielt viktig dersom forpliktelsen var lav blant ledelsen. Faste og systematiske rutiner representerte en styring som i noen sammenhenger var nødvendig for at ikke prosjektet skulle nedprioriteres. Her tror jeg det må være en balansegang mellom forpliktelse og engasjement og ekstern styring. Sterk styring gjennom prosedyrer kan nok kompensere for manglende forpliktelse, men bare til en viss grad. På bakgrunn av Goodman & Dean's (1983) fem faser mot

institusjonalisering må forpliktelse i forhold til forandringene oppstå underveis i prosessen for at vi skal få varige forandringer.

Goodman & Dean (1981) fant at et viktig punkt med prosjektstyringen var at organisasjonen fikk kontinuerlig tilbakemelding om oppnådde resultater og hadde evnen til å korrigere kursen for å takle nye problemer som dukket opp.

Walton (1980) kom frem til tilsvarende resultater etter å ha studert en rekke OU-programmer. Dette viser at organisasjonsutvikling er en iterativ prosess hvor diagnosefasen stadig vil komme tilbake. Prosjektstyringen må være fleksibel og bidra til en vedvarende læring og utvikling.

Innenfor innovasjonsforskningen er det utviklet modeller og teorier som også kangi oss større innsikt i overføring av læring. Forskning omkring spredning av innovasjoner har primært foregått på samfunnsnivå, men det er også arbeidet med spredningsprosjekter i organisasjoner. En kursdeltaker bringer med seg

"nyheter" som skal spres til andre organisasjonsmedlemmer. I denne

sammenheng er det derfor stor likhet mellom spredningsprosessen og for.andrUngs~sessen.

I følge Rogers (1983) dokumenterer flere

forskningsprosjekter

at spredningsprosessen kan inndeles i faser. Hovedfasene er:

1.Det etableres en bevissthet om at det eksisterer et problem og at dette ønskes løst.

2. Det skjer en kobling mellom problem og innovasjon. Innovasjonen blir betraktet som et alternativ for løsning av problemet,

3. Det skjer en redefinering og restrukturering av problem og innovasjon.

4. Tilrettelegging for spredning av innovasjonen.

5. Innovasjonen er blitt en rutine for organisasjonen.

Disse fasene peker for det første på at det er viktig at forandringen

representerer en løsning på et erkjent problem. Kursdeltagere som ønsker å gjennomføre forandringer på organisasjonsnivå er nødt til å gå gjennom de to første fasene. Videre må det erkjennes at i forandringsfasen kanbåde problem og opprinnelig forandring bli restrukturert.

Ut fra en gjennomgang av forskningsprosjekter har Rogers (1983) satt opp følgende oversikt over sammenhenger mellom særtrekk ved innovasjoner og effekt på spredningen:

Særtrekk ved innovasjonen

Effekt på spredningen Gir en relativ fordel for de

som blir berørt Positiv

Samsvarer med eksisterende verdier,

erfaringer og forandringsbehov Positiv

Kompleks Negativ

Innovasjonens "godhet" lar seg teste Positiv Innovasjonen er "synlig" Positiv

I den grad det er mulig bør forandringer utformes slik at de gir en positiv effekt med hensyn til spredning.

6.3 ORGANISASJONSMESSIGE FORHOLD SOM PÅVIRKER

In document Overføring av læring (sider 138-142)