Expert interview

Para LaLonde e Pohlen (1996, p. 1), em face da necessidade de tomada de decisão para maximizar a melhor combinação entre canais de distribuição, investimentos e parcerias colaborativas, é necessário uma perspectiva de custos abrangente que possibilite isolar os custos logísticos envolvidos de várias formas, tais como, por função, território, canal, método de vendas, tamanho de pedidos, divisão de produtos, método de entrega, termos de venda, etc. Utilizando-se das mesmas técnicas do custeio ABC, os autores propõem utilizá-lo tendo como escopo toda a cadeia de valor da firma, estendendo-se desde os fornecedores até os clientes finais, dando atenção especial às questões logísticas que interferem em toda a cadeia de valor em termos de custo, tempo e qualidade.

De acordo com LaLonde e Pohlen (1996, p. 7), a abordagem SCC busca superar os obstáculos da disponibilidade de informações em um ambiente interfirmas, apesar de utilizar-se de muitas técnicas desenvolvidas pelas abordagens TCO e ABC. A SCC visa mensurar quatro grupos de custos representados na forma de fluxos distintos na cadeia de valor da firma: (1) custos de transação, (2) custos de informação, (3) custos do fluxo físico e (4) custos de manutenção de estoques.

Tendo como base de comparação os fluxos de operação de uma cadeia de valor de Rosenbloom (2002) citado na seção 2.3, vê-se que os custos de transação podem ser equiparados às atividades de negociação somados às de promoção; ambos citam o fluxo de informação não havendo necessidade de adequação de nomeclatura; os custos de fluxo físico e de manutenção de estoques podem ser equiparados às atividades do fluxo de propriedade. Na mesma seção 2.3, observa-se a perspectiva de Lambert e Stock (2001, p. 55) na qual existem apenas dois grandes fluxos, de produtos, o que pode ser equiparado ao fluxo físico e o fluxo de informação, coincidente com visão de Rosenbloom (2002) e Lalonde e Pohlen (1996). Tudo o mais se referem a processos-chave de negócio que são executados dentro destes dois fluxos.

A implementação da abordagem SCC, segundo Lalonde e Pohlen (1996, p. 7), implica em seis passos: (1) análise dos processos da cadeia de valor, (2) Identificação das atividades dentro dos processos, (3) identificação dos recursos requeridos para desempenhar as atividades, (4) Custeio das Atividades, (5) Mapeamento dos custos das atividades para os objetos da cadeia de valor tais como produtos, serviços, clientes, territórios, etc, (6) análise e simulação de cenários. A seguir destaca-se cada um destes passos:

(1) A análise dos processos de negócio inicia com a identificação dos processos- chave de negócio em toda a cadeia. A proposta de Lalonde e Pohlen (1996) acompanha as características descritas para o modelo ABC para sua implementação.A quebra dos processos em atividades menores, que constituam unidades de trabalho identificáveis, é requerida para suportar detalhes suficientes de custeio ou para a gestão como um todo tomar medidas de reorganização por meio da gestão por processos.

(2) As atividades devem ser descritas de forma a dar consistência sobre como são desempenhadas e como consomem os recursos. Deve-se buscar decompô-las, mantendo-se um nível de homogeneidade quanto ao consumo destes recursos, a relevância dos custos

relativos, o interesse gerencial de forma a prevenir muitos detalhes na análise destas atividades. A decomposição dos processos deve se estender a todas as relações da cadeia de valor que afetam o desempenho da firma nos quatro grupos de fluxo dos custos. O produto final desta etapa é um mapa dos fluxos de processos que reflitam os requerimentos dos clientes ou da estrutura do canal.

(3) A identificação dos recursos requeridos para o desempenho das atividades na proposta SCC também acompanha os mesmos princípios da abordagem ABC. Apenas estende o escopo para as atividades executadas em conjunto com outras firmas na cadeia de valor. A dificuldade de compartilhar informação e a falta de sistemas de custeio comuns (integração sistêmica) são apontados pelos autores como obstáculos para obter uma acurácia nos custos. Desta forma, os autores defendem a idéia de utilizar o conhecimento de especialistas de negócios, que possam identificar as atividades provavelmente desempenhadas por outras firmas; a estimativa de custos sobre atividades padronizadas, pela investigação de publicações sobre o tema; como meios para superação destes problemas de acesso a informações. Concluem os autores que tais custos levantados por especialistas e atividades sobre rotinas de trabalho padrão devem ser comparadas com preços de mercado ou similares de firmas que desempenham as mesmas atividades na região.

Nesta mesma direção, Lambert e Stock (2001, p. 628) colocam que a falta de informações para o controle das atividades logísticas pode ser superada pelo uso de custeio padrão, orçamentos, padrão de produtividade ou controle estatístico de processos apoiados por sistemas de custeio como o ABC.

(4) O custeio de atividades, para LaLonde e Pohlen (1996, p. 9) representa o total de custos desempenhado por uma unidade de trabalho específica. O custo de uma atividade deverá incluir o custo de mão-de-obra, materiais, administração, serviços e outros recursos consumidos no desempenho da atividade. Para os autores, os custos por atividades suportam

uma visão mais completa de como os recursos são consumidos na firma e os custos para suportar um nível específico de serviços logísticos na cadeia de valor da firma, dando um foco gerencial para comparar o desempenho das atividades com o valor adicionado recebido dos clientes.

(5) O passo seguinte ao custeio das atividades é determinar os custos totais de servir a específicos objetos de custo, tais como, produtos, clientes ou canal de distribuição, segundo Lalonde e Pohlen (1996). Nesta abordagem, utiliza-se o custo da atividade e volume para calcular o custo da atividade consumido por um objeto, dando perspectivas de lucratividade por cliente, produto ou da cadeia de valor, atividades que não geram valor e devem ser alvo de reestruturação para melhor funcionamento de toda a cadeia de valor.

(6) Em seguida, a abordagem SCC propõe ser uma ferramenta de análise de direcionadores de custos para atividades específicas e de como as variações nos fluxos dos produtos ou demanda de clientes afetam os custos pela cadeia de valor. A análise propõe identificar as causas entre a variação da demanda dos clientes para determinadas atividades logísticas e as consequências dos custos em toda a cadeia de valor, além de determinar a maneira mais competitiva de servir a determinados clientes em um canal específico. Segundo LaLonde e Pohlen (1996, p. 10), após uma revisão dos custos das atividades, a simulação de uma cadeia de valor pode suportar um orçamento baseado em atividades, e, usando de previsões de vendas, determinar o volume de cada atividade e de recursos subsequentes necessários para suportá-las. Assim, um projeto de uma cadeia de valor com simulação das atividades e seus custos respectivos poderá ser utilizado como suporte para negociações com todos os envolvidos nas relações da cadeia de valor

LaLonde e Pohlen (1996, p. 11) chamam a atenção para as questões de implementação desta proposta, frente aos problemas de divisão de responsabilidades, capacidades e contribuição dos membros de relações colaborativas na cadeia. Os autores

advertem que os benefícios, bem como o ônus de suportar uma relação na cadeia de valor que busque melhoria nos serviços e maior lucratividade, não são distribuídos equitativamente em toda a cadeia.

Assim, a implementação de uma solução de custeio neste ambiente pode não se sustentar, caso não haja claros incentivos à sua realização, e ainda faltar competência para determinar como esta implementação afetará os custos internos tanto quanto o impacto nos custos da cadeia como um todo. Como exemplo, LaLonde e Pohlen (1996, p. 12) colocam que as firmas não têm controle direto sobre as atividades desempenhadas pelas outras firmas em relações de colaboração na cadeia de valor. Se uma delas utiliza-se de mais tempo para realizar uma atividade relevante por falta de tecnologia ou outros recursos apropriados, todo o resto da cadeia poderá sofrer o impacto, aumento o ciclo de tempo de toda a cadeia, onerando os custos de todos.

Apesar do foco predominante para o custeio das atividades logísticas, a abordagem SCC pode se beneficiar, sem alterações estruturais, do mapeamento dos processos-chave de negócio propostos por Lambert e Stock (1996, p. 55) e Rosenbloom (2002), que incluem atividades como marketing, uma vez que esta e outras atividades se estabelecem em interação com outras firmas na cadeia de valor.