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O Total Cost of Ownership – TCO ou Custeio Total de Propriedade, de acordo com Ellram (1995, p.4), é uma ferramenta de apoio à tomada de decisões sobre as atividades de compras que permite a compreensão de todos os custos envolvendo as transações de

aquisição de produtos e serviços. Para a autora, o TCO é uma abordagem complexa, que inclui, além do preço de compra, outros elementos da relação entre fornecedor e comprador explorando atividades afetadas pelas decisões de compras que impactam os custos totais da firma. (ELLRAM, 1995, p. 4).

O TCO aplicado no canal de distribuição, de acordo com Ellram (1995, p. 6), pode consistir em uma ferramenta para avaliar o desempenho dos fornecedores, auxiliando definir melhores negociações pela compreensão dos custos envolvidos e das oportunidades de ganho de eficiência.

Ferrin e Plank (2002, p. 25) citam algumas categorias de custos sugeridas como alvo de mensuração pela abordagem TCO, dentre as quais destaca-se: (1) qualidade, composta de itens como inspeção, retorno, defeitos durantes a produção, treinamento de fornecedores, retrabalho; (2) logística, composta de itens como atraso ou adiantamento da entrega, transportes, ciclo de pedido, movimentação de estoque extra, expedição; (3) serviço ao consumidor, composto de itens como atrasos no atendimento, adaptação de sistemas de informação, engenharia de suporte e reajustes de quantidades; e (4) preço, composto de itens como preço pago, termos de pagamento, tais como descontos por quantidades e redução nos preços por conta de melhorias nos processos ou produtos.

Ellram (1993, p. 7) sugere uma estrutura sequencial de avaliação de atividades relacionadas com a negociação de compras: componentes pré-transação, componentes de transação e os componentes pós-transação.

Os componentes pré-transação são custos que ocorrem anteriormente ao recebimento dos itens comprados ou até mesmo pedidos. Incluem todos os custos incorridos no planejamento e investigação de uma possível compra de um item. Ex: Fontes de investigação, fontes de qualificação, treinamento sobre operações dos fornecedores avaliados.

Os componentes de transação são elementos relacionados com o processamento operacional da compra efetivada. São os componentes mais facilmente reconhecidos na composição de custos da firma para as atividades de compras.Ex: preço, preparação de pedidos, recebimento, tarifas, contas a pagar, inspeção, devoluções, reuniões de ajustes comerciais.

Os componentes pós-transação são custos que ocorrem após a aquisição dos produtos e assumida sua posse. Ex: reparação de produtos, custos de manutenção especial, custos de obsolescência.

Ferrin e Plank (2002, p. 19) afirmam que a modelagem TCO depende fortemente do uso do custeio ABC para sua implementação, uma vez que há uma necessidade crescente de gerenciamento e redução de custos indiretos. O elemento de associação com o ABC está na busca dos melhores direcionadores dos custos das demais atividades impactadas pelo processo de compras. Assim, Ellram (1993, p. 8) sugere uma relação de três elementos para o desenho de uma aplicação TCO: (a) atividades relacionadas com o processo de compra onde o desempenho da atividade é uma forma de criar os custos. A meta é compreender os custos que podem ser criados; (b) custos potenciais, que representam as atividades mais prováveis de criar custos em cada processo; e (c) direcionadores de custos, que representam a maneira com que os custos potenciais são quebrados em custos individuais.

Alguns exemplos práticos dos três elementos essenciais são vistos no Quadro 12.

Quadro 12: Direcionadores de custos para atividades impactadas pelo processo de compras.

Atividades Potenciais Elementos de Custos Direcionadores de Custos Necessidades de Identificar novos equipamentos Comitê de Análise de Necessidades Industriais

Salários dos membros do Comitê

Compra de Equipamento Preço Pago Custo do equipamento, entrega, garantia

Atividades Potenciais Elementos de

Custos Direcionadores de Custos

Instalação do Equipamento Preparação de Instalações Remoção de equipamentos antigos, trabalho

Rotina de Manutenção Custos de Garantia ou

Serviços fora da Garantia Tempo de trabalho, tempo de inventário, preço pago pelo trabalho. Fonte: Adaptado de Ellram (1993, p. 8)

Degraeve e Roodhooft (1999 apud FERRIN; PLANK, 2002, p. 20) estabelecem uma hierarquia das atividades de compras com o objetivo de criar um modelo matemático para minimização dos custos totais de propriedade:

• Atividades ao nível de fornecedor: são atividades executadas apenas para fornecedores específicos. Ex: auditoria de qualidade.

• Atividades ao nível de pedido. são atividades executadas a cada vez que um pedido é solicitado. Ex: recebimento, transporte, faturamento.

• Atividades ao nível de unidade. Ex: uma quebra de produção devido a defeitos no material adquirido, baseado em atributos dos itens recebidos de um pedido específico.

De acordo com Ellram (1995, p. 7), a complexidade do TCO pode limitar sua implementação pelas firmas, devido à falta de informações contábeis disponíveis, o que, segundo a autora há uma mudança potencial desta perspectiva à medida que muitas organizações implementam o custeio ABC. Além disso, o TCO, segundo a autora, pode requerer uma mudança de cultura de uma orientação de gestão por preços para gestão de custos totais. Outro fator seria que o TCO atende a situações específicas, em que os custos relevantes para tomada de decisão variam por outros fatores subjetivos tais como a importância e magnitude do fornecedor.

Ferrin e Plank (2002, p. 18) conduziram uma pesquisa para avaliar a complexidade de utilização do TCO, diante do desafio apresentado por diversos autores sobre a não existência de um modelo padrão genericamente útil a várias situações de compras. De 144 empresas pesquisas, das quais 84% indústrias, os autores concluíram que não há um modelo padrão para utilização do TCO. Os autores, a partir da pesquisa, desenvolveram uma nomeclatura para os direcionadores de custos para as atividades de compras, divididos em 13 categorias, das quais destacam-se, conforme segue:

• Logística: serviços ao cliente, tarifas, tempo de entrega, disponibilidade de itens, armazenagem.

• Preço: custo unitário, estabilidade de preços ao longo prazo, custo de oportunidade.

• Confiabilidade: custos de relacionamento em parceria, confiança, termos de pagamento, suporte, disponibilidade de produtos

• Custos operacionais: custos operacionais de longo prazo, programação de produção, eficiência de processos, velocidade de produção, eliminações de trabalho extras.

• Qualidade: durabilidade, reposição, falhas em utilização, devoluções

As limitações da abordagem TCO são apontadas por Dekker (2003, p. 5). O autor afirma que o TCO analisa apenas os efeitos da compra de um fornecedor sob a ótica do comprador e não numa visão ampla da cadeia de valor em que os custos tanto do fornecedor quanto do comprador, deverão ser incluídos para uma análise com o escopo maior. No mesmo contexto, LaLonde e Pohlen (1996, p. 4) afirmam que o TCO tem a capacidade de avaliar como as relações interfirmas afetam os custos de compra da firma individualmente, mas não suporta uma avaliação dos custos totais de um canal de distribuição.

Em suma, a abordagem TCO é criticada por sua complexidade de implementação e pela visão estreita da cadeia de valor. Apesar disto esta abordagem avança em relação à perspectiva interna das firmas de mensurar apenas custos de aquisição, por evidenciar diversas atividades dos fornecedores que impactam na elevação dos custos na cadeia de valor. O TCO também guarda estreita relação com o ABC pois se utiliza dos conceitos de direcionadores de custos e custeamento de atividades para o alcance de seus objetivos.