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Organizações de aprendizagem tendem a ser plásticas, mutáveis, adaptativas. Neste sentido, até certo ponto seu corpo funcional também apresentará tais características. Certamente existem momentos de aprendizagem e momentos de consolidação, momentos de preparo e até mesmo momentos de inatividade. A estabilidade – no sentido de assegurar a integridade –, este aspecto vital para as empresas, é de uma outra natureza em organizações de aprendizagem: é uma estabilidade dinâmica. E este dinamismo tende a ser complexo. Não se trata de algumas taxas de crescimento constantes. O que ocorre é que existem vários movimentos concomitantes em vários sentidos e se alterando no tempo, possuindo em comum apenas uma consistência interna. E é esta consistência interna que dificilmente é conseguida em modelos organizacionais tradicionais, onde se busca sempre crescer todos os indicadores, e onde qualquer declínio, mesmo que seja em apenas um dos indicadores, é recebido com histeria.

É importante destacar esse ponto, que em muitos textos sobre Aprendizagem Organizacional passa despercebido. Nos vários movimentos que existem, de transformação, crescimento, estagnação e outros, existe esse movimento particular com o qual, diferentemente das organizações tradicionais, as organizações de aprendizagem se relacionam bastante bem: a diminuição, encolhimento, introspecção, destruição. O pensamento sistêmico faz com que seja claramente percebido que destruição e criação são a mesma coisa, duas faces final de sua vida, ele se convenceu de que estava sendo envenenado e, recusando-se a comer

da mesma moeda. Se a Intel hoje é líder em processadores para microcomputadores, deve isso também a um dia ter decidido aniquilar toda sua linha de memórias – existe neste exemplo um duplo sentido interessante. A tentativa de criar, delimitando a priori que nada pode ser destruído, é um equívoco.

O convívio construtivo com a diminuição – oposto de crescimento – confere grande versatilidade e economia de recursos às OA’s, pois interagem com os movimentos do mundo usando-os a seu favor, ao invés da pretensão de tentarem modificar o mundo no qual estão enredadas.

Um outro detalhe importante no âmbito da pulsação diz respeito à velocidade das mudanças. Quando Peter Senge escreveu seu texto clássico original sobre Organizações de Aprendizagem, escolheu o título de A Quinta Disciplina. Referia-se exatamente ao

pensamento sistêmico, ou seja, à capacidade de ver um sistema complexo em seu conjunto, tanto na dimensão física como no tempo. Em termos de tempo, isto implica na atenção tanto aos processos rápidos como aos lentos. O que ocorre atualmente é uma hipervalorização daqueles em detrimento destes. A parábola do sapo escaldado ilustra o ponto (Senge, 1990, p. 32). Se se coloca um sapo numa panela de água fervente, ele pula para fora. Porém se for colocado na panela com água à temperatura ambiente, ele permanece. Se a panela for aquecida gradativamente, ele de início não sai porque está satisfeito, e depois não sai porque ficou grogue e incapaz de sair, sendo então cozido.

Todos os ‘sensores’ organizacionais estão geralmente ajustados para perceber movimentos rápidos, mas não os lentos. Perceber tais processos lentos conduz diretamente à ética, pois força uma conscientização sobre os efeitos de longo prazo das decisões tomadas a cada instante nas empresas. Permite também perceber os movimentos do ambiente, favorecendo o seu reconhecimento com antecedência.

para evitar que o envenenassem, morreu de inanição.

A partir do reconhecimento e aceitação de dois aspectos fundamentais do movimento – a diminuição e o fato de que movimentos lentos também são movimentos – as OA’s conseguem se inserir na noção de ciclo que permeia toda a natureza. O conceito de destruição

criativa enunciado pelo economista austríaco Schumpeter (1939) reflete exatamente isso, porém até hoje permanece razoavelmente incompreendido e provocando mal-estar, a ponto de ter sido rebatizado pelos economistas neo-schumpeterianos de acumulação criativa, removendo aquela palavra-tabu – destruição – da expressão original.

A Aprendizagem Organizacional cuida de trazer para o interior do mundo organizacional a noção de ciclo, mais próxima do pensamento oriental do que da linearidade ocidental. Isto não é feito de forma forçada, porém pela mera compreensão da natureza: todo o universo pulsa, em diferentes ritmos.

Esta compreensão de ciclos como erro/acerto (Hamel & Prahalad, 1995, Cap. 3), contração/expansão (Christensen, 1999), destruição/criação (Schumpeter, 1939) etc. gera uma imensa economia de esforço – especialmente financeiro –, e permite organizações muito mais dinâmicas, adaptadas e vivas.

Mas o que ainda se observa na maioria das empresas é uma obsessão com a expansão e a conquista de posições. Qualquer afastamento de um mesmo padrão mecânico esperado, é entendido como algo muito grave, e gera respostas equivocadas: em nome do lucro se provoca grandes prejuízos – p.ex. demitir um funcionário altamente treinado devido a um erro.

A diferença entre estas duas abordagens é a diferença entre, de um lado, buscar uma inserção harmônica no mundo – o que não exclui responsabilidade, competição e conquista – e, de outro lado, viver a ilusão de poder controlar o mundo.

Um último aspecto fundamental a ser destacado é que AO, apesar de sua forte ligação com flexibilidade e liberdade e realização dos potenciais humanos, não exclui uma hierarquia e normas rígidas. Isso caracteriza a sua grande diferença em relação a modelos democráticos –

no que diz respeito ao campo de tipos de liderança na Figura 1. Aqueles conceitos, apesar de aparentemente contraditórios, não são mutuamente exclusivos. Imagine-se um carro que fosse capaz de estender asas e decolar como um avião. Seria um meio de transporte muito mais interessante, mais rápido, mais eficiente, oferecendo uma visão mais abrangente, e a possibilidade de movimentos mais ousados. Contudo, sob certas circunstâncias especiais como tempestades ou falhas internas da máquina, seria bastante prudente pousar e se deslocar como carro mesmo, até o problema estar resolvido. Organizações de aprendizagem são muito mais dinâmicas, porém podem estar sujeitas a eventuais momentos de instabilidade, e para evitar danos à organização é necessário então se deslocar momentaneamente para um modo mais hierárquico. Esta é a metáfora do carro-voador, a qual remete ao conceito de pulsação: todos os sistemas naturais ou humanos são dinâmicos, se modificam em processos cíclicos, ou seja, pulsam. Este processo, longe de contradizer a AO, resulta naturalmente dos processos de aprendizagem.

Nonaka & Takeuchi propõe exatamente esta idéia, ao apresentarem um modelo organizacional baseado em transições entre burocracias e forças-tarefa (p. 185-186; 192-193, 196 fig. 6.3 Nonaka & Takeuchi). É a metáfora do hipertexto, o que eles denominam “organização em hipertexto” (ibid., p. 185). Eles iniciam a análise, de seu modelo, através do curioso exemplo da vitória norte-americana sobre os japoneses na Segunda Guerra Mundial.

Existe um ponto em que parece haver discordância com o autor da presente pesquisa, ao afirmarem que “uma estrutura burocrática funciona bem quando as condições são estáveis” (ibid., p. 186). Esta aparente defesa da burocracia precisa ser contextualizada, pois soa estranha num livro sobre AO. A rigor, trata-se apenas da indicação de um recurso possível para estabilizar OA’s, uma preocupação com funcionamento a longo prazo.

A burocracia japonesa parece apresentar os mesmos problemas – de baixa qualidade de serviços prestados para o exterior e baixa qualidade de vida dos trabalhadores internos – de

qualquer outra burocracia, conforme, por exemplo, filmado pelo cineasta japonês Akira Kurosawa em Vida, nos anos 1950. A questão, aqui, é exatamente os pólos da Figura 1: se aproximar excessivamente do pólo do modelo gerencial é tão prejudicial quanto se aproximar excessivamente do pólo da burocracia. O ideal é ter uma plasticidade, a capacidade de se mover entre modelos de forma relativamente rápida.

Assim, ao longo do sexto capítulo de Criação de Conhecimento na Empresa (ibid., cap. 6) é possível observar uma convergência com as idéias apresentadas nesta seção 4.4. Afirmam que “uma organização de negócios deve ter uma estrutura não-hierárquica e auto- organizada funcionando em conjunto com sua estrutura hierárquica formal. Esse ponto é especialmente importante para a criação do conhecimento organizacional” (ibid., p. 193).

“A característica essencial de um hipertexto é essa capacidade de ‘entrar’ e ‘sair’ de diferentes textos ou níveis” (ibid., p. 193). Da mesma forma, uma OA deve poder se mover entre diferentes contextos de operação, operando sempre no modo mais favorável ao cumprimento daquilo que entende por sua missão.