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As origens da idéia de Aprendizagem Organizacional são antigas, e se pode trilhar diferentes rotas, conforme cada um dos quatro enfoques apresentados na seção 1.3. A título de exemplo nos anos 1950, vale citar a Escola Baseada em Recursos, e o trabalho de Edith Penrose publicado em A Theory of the Growth of the Firm, trazendo a noção de que as empresas competem com base nos recursos – conhecimento – que acumulam internamente. Também Herbert Simon, com a noção de que o conhecimento é imperfeito, e que sempre falta algo. E Joseph Schumpeter com o conceito de Destruição Criativa, rebatizado de Acumulação

Criativa pelos economistas neo-schumpeterianos para tornar a idéia mais compreensível ao mundo organizacional (Pavitt & Steinmueller, 2000, p. 10). Estes três exemplos dizem respeito a um dos enfoques de AO, o relacionado à inovação tecnológica e acúmulo de competências.

Voltando mais ainda no tempo, é citado aqui um exemplo pontual clássico para o fato de que processos de aprendizagem organizacional sempre ocorreram, muito antes de ser formulada uma teoria para os mesmos: trata-se do processo de transformação da marinha

imitação resulta sempre mecânica, de resultados inconstantes e efêmeros; enfim, uma fraude.

norte-americana entre 1899 e 1902, iniciado pelo oficial de artilharia William Sowden Sims21_.

Este oficial observou pequenas modificações técnicas que estavam sendo testadas em embarcações britânicas nos Mares da China, as quais, se fossem devidamente desenvolvidas, permitiriam elevar o índice de acerto dos tiros de canhão de menos de 2 % para 40 %.

“Para seus superiores, William Sims era irritante; sua carta não teve resposta. (...) Durante dois anos, mandou uma dúzia de cartas. (...) Mas suas sugestões foram amplamente ignoradas. (...) Para compreender a razão pela qual as primeiras doze cartas de Sims foram ignoradas, vale a pena examinar a estrutura organizacional da marinha em 1902. Os navegadores [e não os artilheiros] dominavam a linha de comando da marinha, pois a navegação era a chave para a vitória, (...) ao compensar a falta de precisão da artilharia. (...) As cartas de Sims foram rejeitadas por diversos motivos:

§ Se fosse possível, alguém já estaria fazendo aquilo. § Se fosse possível, um navegador já teria pensado naquilo.

§ Se fosse feito, qual seria o impacto na estrutura organizacional da marinha ?

Sims perseverou. (...) Enviou sua décima terceira carta ao então comandante- chefe, o presidente Theodore Roosevelt. (...) Roosevelt agiu. (...) O que começou como uma tentativa de mudar a forma de utilização dos canhões da marinha acabou mudando a própria marinha. Os navios e a navegação passaram a ser menos importantes do que as armas. Os disparos contínuos no alvo mudaram toda a estrutura organizacional da Marinha norte-americana” (Manganelli & Klein, 1994, p. 5-7).

21 _{Este caso é geralmente relatado como um caso de Reengenharia. E isso é uma característica}

interessante da Aprendizagem Organizacional: de forma implícita ou explícita, é um conceito subjacente a todos os processos de reformulação organizacional (Reengenharia, Empowerment, TQM e assim por diante) que apresentam sucesso a longo prazo. A razão é relativamente simples: se houve alteração de valores organizacionais – uma condição necessária para as mudanças se sustentarem a longo prazo –, isso indica que efetivamente ocorreu aprendizagem na organização.

E há inúmeros exemplos mais antigos ainda. Ver por exemplo o texto22 _{A Emoção e a Regra:} Os Grupos Criativos na Europa de 1850 a 1950.

Ainda em relação às origens da AO, é interessante observar que é raríssimo que os autores atuais citem suas fontes filosóficas. Nonaka & Takeuchi (1995) constituem rara exceção, ao incluírem um sub-capítulo intitulado A Tradição Intelectual Japonesa, em que abordam as contribuições do budismo e do confucionismo no enriquecimento da visão de mundo, em adição à linearidade ocidental e ao racionalismo analítico cartesiano. A própria obra de Peter Senge (1990) é totalmente permeada pelo zen-budismo, do qual é praticante, sem que haja uma única referência direta ao mesmo. Este aspecto acaba sendo comentado em obras de revisão, como em Micklethwait & Wooldridge (1996, Cap. 6). Talvez essa atitude tenha a intenção de uma maior objetividade, propondo abordagens organizacionais sem entrar no campo da filosofia, o que poderia prejudicar a assimilação inicial pelo mundo empresarial.

A Aprendizagem Organizacional lida com conceitos como pensamento sistêmico e pulsação23, provavelmente sob influência de filosofias orientais. Outro conceito importante em AO é a ética, o que remete aos pensadores europeus do pós-guerra, por exemplo a retomada do existencialismo de Kierkegaard, com sua ênfase em responsabilidade pessoal. A modelagem de sistemas introduzida por Senge, a partir dos trabalhos de Jay Forrester, permite vislumbrar como as decisões tomadas por uma empresa podem ter efeitos a longo prazo, criando situações indesejáveis que normalmente seriam tomadas como obra do acaso.

Em termos mais epistemológicos, é importante ainda ressaltar dois aspectos fundamentais relacionados à AO. Em primeiro lugar a proposta da AO, em termos de Estratégia e Tecnologia de Gestão, não é fundamentalmente de oferecer soluções específicas nem semi-acabadas para os problemas organizacionais. Não se trata simplesmente de levar organizações a aprender, pois isto já fazem. Trata-se de levá-las a aprender a aprender. Este

processo de aprendizagem num contexto mais amplo, em que a aprendizagem ocorre sobre o próprio processo/ação de aprendizagem, foi o que Gregory Bateson denominou deuteroaprendizagem (Argyris & Schön, 1978, p. 26-28). Por outro lado, Argyris & Schön cunharam o termo double-loop learning24 (ibid., p. 1-28), para se referir mais especificamente à capacidade de aprender num nível mais profundo, através da compreensão dos erros, revendo premissas e valores fundamentais da empresa. A combinação desses dois conceitos, a capacidade de aprender-a-aprender a fazer questionamentos profundos – sobre os diversos aspectos da realidade organizacional – constitui um dos objetivos de estudo da Aprendizagem Organizacional

Portanto AO não se refere a convencer alguém de alguma coisa: AO é diálogo, é abertura ao desconhecido, a verdade se provando por si mesma a cada momento. Neste ponto se aproxima muito da 3a redução da fenomenologia. Também é importante ressaltar a proximidade que existe entre o double-loop learning e a suspensão do conhecimento e do sentido, as 1a e 2a reduções fenomenológicas.

23 _{Esses conceitos serão aprofundados respectivamente nos capítulos 3 e 4.}

24 _{Aprendizagem em Circuito Duplo. A distinção em relação ao Single-Loop Learning –} Aprendizagem em Circuito Simples – pode ser explicada como “a distinção entre o processo de aprendizagem e o processo de aprender a aprender. Sistemas cibernéticos simples, assim como o termômetro doméstico, são capazes de aprender no sentido de serem capazes de detectar e corrigir desvios a partir de normas predeterminadas. Mas são incapazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo. Por exemplo, um termostato é incapaz de determinar se o nível de temperatura é apropriado para atingir as preferências daqueles que estão numa sala e fazer ajustes que levem isso em conta. Sistemas cibernéticos mais complexos tais como o cérebro humano ou computadores avançados têm essa capacidade. São freqüentemente capazes de detectar e corrigir erros nas normas de operação, e então influenciar os padrões que guiam as suas operações em detalhes. É este tipo de habilidade de autoquestionamento, que permeia as atividades dos sistemas, o fator que permite a estes sistemas aprender a aprender e se auto-organizar. A diferença essencial entre esses dois tipos de aprendizagem é, algumas vezes, identificada em termos de uma distinção entre uma aprendizagem do tipo ‘circuito simples’ e ‘circuito duplo’” (Morgan, 1986, p. 91). Ou seja, sempre que há referência a situações onde é necessário rever a validade de premissas, há referência a esta aprendizagem num nível mais profundo, que implica em lidar diretamente com os erros sistêmicos, e que no mundo organizacional envolve a revisão de valores/cultura. Esta é a Aprendizagem em Circuito Duplo – Double-Loop Learning.

O segundo aspecto a ser ressaltado é que AO é uma idéia fortemente comprometida com ação. Há uma proximidade com o que Michael Polanyi (Nonaka &Takeuchi, 1995, p. 65) denominou conhecimento tácito. Além disso, “o conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica. (...) O conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento com algum fim” (ibid., p. 63). Ver sobre isso, também, o conceito de intencionalidade na seção 4.3.

Nas palavras de Senge, “o problema em se falar em organizações de aprendizagem é que a aprendizagem perdeu seu significado básico no uso contemporâneo, e passou a ser sinônimo de assimilar informação, o que tem uma remota ligação com o verdadeiro significado da palavra. Seria um absurdo dizer: ‘Acabo de ler um ótimo livro sobre andar de bicicleta – agora já sei andar de bicicleta’” (1990, p. 22).