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6.3.1. O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act)

O ciclo PDCA tem como princípio tornar mais claro e ágeis os processos envolvidos na gestão, dividindo- -a em quatro passos fundamentais: planejar, executar, checar e agir. A aplicação do PDCA tem como fi na- lidade atingir resultados dentro de um sistema de gestão, de forma a garantir o sucesso dos negócios.

Planejar: estabelecer metas a partir da identifi cação de problemas Executar: realizar as atividades previstas no

planejamento

Checar: monitorar e avaliar resultados

Agir: agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios

Figura 6.1 – Ciclo PDCA – Plan, Do, Check, Act (ou Planejar, Executar, Checar, Agir)

6.3.2. O Indicador BSC (Balanced Scorecard)

O Balanced Scorecard consiste em uma metodologia de gestão de desempenho criada pelos professo- res da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Trata-se de uma metodologia difundida e aceita no mercado que se baseia em quatro perspectivas fundamentais para a estratégia empresarial:

• Financeira • Clientes

• Processos Internos

• Aprendizado e Crescimento

A somatória desses fatores pode alavancar o desempenho da organização, criando valor futuro. Se- gundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard refl ete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas fi nanceiras e não-fi nanceiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

6.3.3. O Indicador ESC (Estudo de Satisfação de Clientes)

O Estudo de Satisfação dos Clientes (ESC) é uma ferramenta que pretende avaliar a satisfação e se os produtos ou serviços prestados pela empresa estão alinhados com o desejo de seus consumidores atuais e potenciais. O ESC, de forma isolada, possui pouca funcionalidade. Ele precisa ser complementado por ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship Management) e planos tático-operacionais.

O ESC funciona como uma base de dados para alimentar os sistemas de tratamento e análise dos dados coletados. Se ele não for bem estruturado, não vai agregar novas informações importantes para a empresa ou vai agregar informações desnecessárias, fazendo com que a empresa incorra em custos des- necessários. O Estudo, normalmente, é realizado com o intuito de identifi car as necessidades dos clientes e o que ele valoriza em um produto ou serviço. Após essa etapa, a pesquisa identifi ca se a empresa em questão se enquadra nos valores e demandas dos clientes, facilitando a interpretação do que deve ser feito para atender melhor o cliente e gerar valor para a empresa. Por se tratar de uma pesquisa muito específi ca, recomendamos não utilizar modelos prontos, mas modelos básicos e adaptá-los a realidade da empresa e do seu setor de atuação.

A SERVQUAL é uma ferramenta largamente difundida para medir a qualidade dos serviços. Seus autores, Valarie A . Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, a dividiram em cinco dimensões de qualidade dos serviços: Tangibilidade, elementos físicos da empresa; Confi abilidade, capacidade de entregar o que foi acor- dado dentro do prazo estipulado; Compreensão, habilidade de compreender e solucionar os problemas dos clientes; Segurança, atender as necessidades dos clientes; e Empatia, capacidade de atender as necessidades dos clientes de forma individualizada.18

6.3.4. Relatórios Gerenciais

Os Relatórios Gerenciais19 _{são uma importante ferramenta de gestão e auxiliam as organizações gestoras}

a monitorarem as empresas investidas, pois apresentam informações como movimentações fi nanceiras, fl uxo de caixa, relatórios de vendas, relatórios de estoque e relatórios de suprimentos. Os relatórios possuem como objetivo principal a comunicação de medidas de desem penho e resultados operacionais, além de fornecer à administração uma visão dos aspectos de efi ciência com que as operações estão sendo executadas. O prazo de divulgação dos relatórios deve ser minimizado ao máximo porque (1) as si tuações e os problemas desfavoráveis adquirem sua maior importância no momento em que ocorrem. A medida que o tempo passa, as pessoas tendem a preocupar-se cada vez mais com novos eventos e menos com os eventos passados; (2) quanto mais uma situação desfa vorável perdurar antes de ser corrigida, maior será o prejuízo fi nancei ro da empresa; e (3) com o passar do tempo, há uma tendência para considerar a inefi ciência como “normal” ou “o melhor que podemos fazer nestas circunstâncias”. Como os relatórios gerenciais se relacionam a atividades e necessidades do dia-a-dia, eles não são necessariamente discutidos na reunião do Conselho.20

6.3.5. Fluxo de Caixa Operacional

O fl uxo de caixa operacional pode ser considerado uma ferramenta de gestão muito importante e deve ser calculado constantemente para o empreendedor saber se o negócio está gerando caixa e o momento em que os recursos fi nanceiros se tornaram um limitador do crescimento da empresa. Além disso, a De- monstração de Fluxo de Caixa (DFC) feita de forma incorreta prejudica o valor da empresa, pois toda a avaliação da companhia é feita a partir da capacidade de geração de caixa da empresa em questão. O fl uxo de caixa operacional negativo signifi ca que a empresa não está gerando caixa em sua operação, ou seja, ela está consumindo recursos no lugar de gerá-los, algo péssimo. Caso a empresa esteja gerando caixa operacional, mas não esteja conseguindo gerar caixa para fi nanciar sua atividade e/ou investir em novos projetos, signifi ca que ela precisa de uma fonte de fi nanciamento para expandir suas atividades, ou seja, o crescimento do negócio depende de recursos fi nanceiros.

DEMONSTRAÇÃO DE FLUXO DE CAIXA

Resultado Líquida antes dos Dividendos

Ajustes

(+) Depreciação (+) Amortização

Alterações no Capital Circulante Líquido (-) Aumento de Contas a Receber

(-) Aumento dos Estoques

(+) Aumento no Contas a Pagar (+) Aumento no Ativo Diferido

(=) Fluxo de Caixa Operacional

Atividades de Investimento (-) Aquisição de Ativos Fixos

(+) Venda de Investimentos a Curto Prazo

(=) Fluxo de Caixa de Investimento

Atividades de Financiamento (+) Aumento no Contas a Pagar (+) Aumento de debêntures (-) Pagamento de dividendos

(=) Fluxo de Caixa de Financiamento

Resumo

(+/-) Alterações no Caixa (+/-) Caixa no Início do Ano (=) Caixa no Final do Ano

6.3.6. Indicadores de Performance

Os indicadores de performance são ferramentas gerenciais muito importantes para os gestores e para a organização gestora de PE/VC monitorarem o desempenho das empresas investidas (por exemplo: cres- cimento, rentabilidade, necessidade de capital, market-share etc) e, de acordo com o crescimento dessa empresa, eles se tornarão mais complexos e haverá um número maior de indicadores para avaliá-la.

A principal conclusão do estudo do GVcepe foi que os indicadores fi nanceiros são utilizados quase sempre mensalmente, enquanto indicadores mercadológicos e sobretudo aqueles de produção, no geral, são utilizados de maneira menos frequente.22 _{Os principais indicadores fi nanceiros serão detalhados e}

exemplifi cados no capítulo VII para facilitar a compreensão.

6.3.7. Benchmarking

O benchmarking é uma ferramenta largamente utilizada pelas empresas atualmente e consiste em identifi car práticas comparáveis e exemplares em outras empresas ou em outras áreas da mesma empre- sa. A partir da identifi cação dessas práticas (benchmark) os gestores comparam com as práticas realiza- das na sua empresa e procuram identifi car os fatores determinantes para esse desempenho superior da prática realizada pela outra empresa ou área específi ca. Quando identifi cam esses fatores, os gestores adaptam as soluções encontradas pela outra empresa e implementam melhorarias as práticas da sua empresa buscando alcançar um desempenho superior para as atividades realizadas pela companhia.23,24

Figura 6.3 – Métricas mais utilizadas pelas Organizações Gestoras de PE/VC no Brasil

6.3.8. Planejamento Estratégico

O objetivo do planejamento estratégico é determinar o futuro do negócio e como atingir os ob- jetivos desejáveis da melhor maneira possível. Trata-se de um planejamento de longo prazo que considera o potencial do negócio e mostra a interação entre os objetivos do negócio, as ações prá- ticas e os recursos necessários para realizá-las. Essa ferramenta é utilizada para dar uma diretriz geral para a tomada de decisão, avaliar o desempenho da empresa e, caso necessário, mudar o direcionamento do negócio.25

6.3.9. Gerenciamento do Relacionamento com Clientes – CRM (Customer

Relationship Management)

Nos últimos anos, principalmente após a evolução dos sistemas de informação, essa ferramenta se tornou muito importante para as empresas. Atualmente é possível coletar e processar uma grande quantidade de dados em um curto espaço de tempo, viabilizando uma resposta rápida das empresas em relação as mudanças de mercado e, consequentemente, as necessidades de seus clientes. O CRM é um processo utilizado pelas empresas para compreender melhor os seus clientes e as peculiaridades de cada grupo de clientes. Essa é uma ferramenta tão relevante atualmente que as grandes empresas estão terceirizando o seu CRM para outras empresas que conseguem explorar melhor os dados fornecidos pe- los clientes sem que eles precisem responder a pesquisas formais e, com isso, atender mais rapidamente as necessidades exigidas pelo mercado.26

6.3.10. Inovação Colaborativa

Esse modelo de inovação faz uso da colaboração de entidades externas, sejam elas consu- midores, vendedores ou competidores, para promover inovações viáveis a um baixo custo. Esse modelo permite as empresas focarem seus esforços de inovação onde realmente existe vantagem competitiva, maximizando o uso dos seus recursos. A maior vantagem da inovação colaborativa é a grande produtividade no desenvolvimento de novos produtos sem aumentar demasiadamente os gastos com Pesquisa e Desenvolvimento e aumentar a velocidade e qualidade de introdução de novos produtos no mercado.27

6.3.11. Planejamento de Cenários e Contingências

A criação de cenários e planos de contingência nada mais é que imaginar diferentes situações micro e macroeconômicas futuras. Esse é um bom exercício para testar as premissas utilizadas pelos empreen- dedores. Infelizmente nem tudo o que planejamos acontece da maneira como imaginamos e a melhor

maneira de enfrentar esse fato é planejar. Esse planejamento evita que incertezas futuras sejam pensadas de forma simplista, unidimensional e linear, como se o mundo fosse perfeito.28

6.3.12. Dicas Valiosas para Empreendedores

Em um artigo publicado pela Harvard Business Press, “Lessons from Private Equity Any Company Can Use”, Orit Gadiesh e Hugh MacArthur deram algumas dicas valiosas úteis para qualquer empresa. Dentre elas estão: 1) Defi nir o potencial de crescimento da empresa e focar a aplicação dos recursos para atingir esse objetivo; 2) Elaborar um plano estratégico operacional detalhado que contenha iniciativas-chave que fará a empresa alcançar os resultados; 3) Defi nir os indicadores mais importantes capazes de revelar o desem- penho da empresa e monitorá-los constantemente; 4) Selecionar, reter e motivar as melhores pessoas para a empresa e fazê-las pensar como donas da companhia; 5) Saber o montante de dinheiro que a empresa necessitará nos próximos anos, incluindo potenciais aquisições; e 6) Desenvolver uma cultura empresarial voltada para os resultados.29