Dato: 29.08.18 Totalt antall sider: 132 Emnekode: Navn på kandidater:
MKL310 Kristin Storvig, Hanne Thoresen, Terje Paulsen Viggen
Samhandlingens vidunderlige risiko
Med puls og rytme fra Kimen kulturhus
Sammendrag
Endringsvilje, nytenkning og tverrfaglighet preger forventningene i mye av dagens arbeidsliv.
Samtidig virker det som om streng styring, rapporteringskultur og økonomisk effektivitet er høyt verdsatt. Hvordan påvirker dette autonome kunnskapsarbeidere som trenger handlingsrom og høy grad av tillit, og hvordan håndterer ledere dette?
Denne avhandlingen tar for seg kunnskapsutvikling og samhandling. Problemstillingen for vår studie er:
Hva betyr samlokalisering og felles verdigrunnlag for kunnskapsledelsen ved Kimen kulturhus?
Vårt utgangspunkt for arbeidet er en nysgjerrighet på hvordan ulike profesjoner og kulturelle institusjoner fungerer, eller ikke fungerer, under samme tak og under samme ledelse. Hvilke utfordringer finnes det mellom mennesker, fag og institusjoner i en løst koblet organisasjon? Vi har avgrenset forskningen til tre hovedtema som går som en rød tråd gjennom avhandlingen. De tre temaene er kunnskapssyn, samhandling og selvledelse, og strategisk læring.
Vi har hatt dialog med en gruppe ledere i Kimen kulturhus, gjennom en felles gruppesamtale og åtte individuelle samtaler. Vår tilnærming til forskningen har vært hermeneutisk. Gjennom hele oppgaven har vi tatt med vår rolle som forskere, samtalepartnere og medmennesker inn
i drøftingene og refleksjonene.
Den hermeneutiske metoden førte oss inn i sju dilemmadiskusjoner i avhandlingens drøftingsdel.
Her satte vi hverdagshendelser i organisasjonen opp mot teoretiske og praktiske perspektiver. Vi har ikke vært ute etter å finne en fasit, et svar eller en fast konklusjon på vår problemstilling, men sett etter hvilke ulike vinkler vi kan se problemstillingen ut fra. Dilemmadiskusjonene har hjulpet oss, og vi mener det er en metode som kan hjelpe andre organisasjoner med å konkretisere og leve med mulige utfordringer. Dilemmaene har gjort tilnærmingen til og koblingen mellom teori og empiri forståelig og praksisnært for oss. Samtidig som vi gjennom vårt nye perspektiv, pulsperspektivet, ser ny kompleksitet vokse fram i arbeid med å forstå og videreutvikle organisering.
Pulsperspektivet tar med seg strukturell tilnærming, relasjonell tilnærming og kombinasjonen av disse inn i en ny dimensjon, hvor vi legger på en mer etisk enn teoretisk holdning til kunnskap og mennesker i prosesser.
Abstract
Willingness to change, new ideas and interdisciplinarity characterize the expectations of our work life today. At the same time strong management, culture for reporting and economic effectiveness seems to be highly valued. How does this affect knowledge workers that need autonomy and real trust, and how do leaders cope with this?
This Masters Thesis is about our research process on knowledge development and social interaction. Our main question is:
What does co-location and common core values mean for knowledge management at Kimen kulturhus?
Our curiosity is on how various professions and cultural institutions make it work when located together and under the same leadership. What are the challenges between people, subjects and institutions in a loosely linked organization? We have narrowed the research into three main topics that we follow closely through the thesis. The three topics are ‘what is knowledge’,
‘interaction and self-management’, and ‘strategic learning’.
We conducted conversation with a group of leaders at Kimen kulturhus through a joint group discussion, as well as eight individual conversations. Our research approach has been
hermeneutical. Throughout the assignment, our role as researchers, conversation partners and fellow human beings are included into the discussions and the reflections. The hermeneutical method led us into seven dilemma discussions in the theses. These dilemmas is about everyday events in the organization understood through theoretical and practical perspectives. We have not been looking for definite answers or firm conclusions to our questions, but have been discussing from various angles and perspectives. We found the dilemma method helpful, and we believe it can help other organizations facing their challenges. The dilemmas have made the approach and the connection between theory and practice comprehensive and practical for us. While working on our new perspective, ‘The Pulse Perspective’, new complexity is emerging through
comprehension of organizing.
‘The Pulse Perspective’ incorporates a structural approach, relative approach and the
combination of these into a new dimension, where we take on a more ethical than theoretical attitude to knowledge and people in process.
Forord
«Ens liv har verdi så lenge man også tillegger andres liv verdi – gjennom kjærlighet, vennskap, indignasjon og medfølelse.»
Dette sitatet av Simone de Beauvoir er starten på vår masteravhandling i kunnskapsledelse. Vi tre som har samarbeidet om denne avhandlingen har gjennom utallige timelange samtaler via Messenger, samlinger på Levanger, i Trondheim og København, bilturer til Stjørdal og besøk på Kimen kulturhus oppnådd et tett vennskap hvor vi har delt erfaringer fra både privatliv og arbeidsliv. Vi har vært «hele» mennesker sammen.
Vi har evig respekt og takknemlighet for at lederne på Kimen kulturhus tok imot oss på en åpen og skapende måte. Sammen med dem har vi utviklet en dypere forståelse av samhandlingens vidunderlige risiko. Tusen takk for inspirasjon, omsorg og ikke minst tålmodighet – da vi ikke visste helt hvor veien gikk.
Våre nærmeste har også vært en del av skrivearbeidet gjennom å ha tillagt våre liv verdi – takk.
Kjærlighet staves med tre bokstaver; T-I-D. Det har dere gitt oss mye av i vår masterprosess.
Takk også til rause og nysgjerrige kolleger og medstudenter. Dere har vært fine å reflektere sammen med.
Veileder for vårt prosjekt, Håvard Åsvoll ved Nord Universitet, har gjennom tilbakemeldinger på videokonferanser og via mer eller mindre kryptiske, morsomme og alvorlige meldinger på
Messenger, støttet og rettledet oss i troen på prosjektet. Hans innspill har vært uvurderlige i arbeidet. Håvard beskrives best ved å si – ingenting.
Vårt håp er at vi kan tenne en liten gnist i deg, til å få lyst til å lære mer om deg selv og hvordan samhandling kan gjøre (arbeids)livet til en risiko – du tar med glede.
Vi blir aldri de samme etter dette!
Kimen kulturhus i Solnedgang, med skulpturen “Østenfor sol og vestenfor måne" av Reinhard Haverkamp.
Foto: Lene Fjellstad.
Innhold
Figurliste... 7
Tabelliste ... 7
Vedleggsoversikt ... 7
1.0 Innledning ... 8
1.1 Kimen kulturhus som samarbeidspartner ... 9
1.2 Hvor startet vår prosess? ... 10
1.3 Å være i bevegelse ... 11
1.4 Skapende motstand og det som vokser fram ... 12
1.5 Problemstilling og innramming av vårt prosjekt ... 12
1.6 Avhandlingens oppbygning ... 14
2.0 Kimen kulturhus som kontekst ... 15
3.0 Teoretisk rundtur for dypere forståelse ... 19
3.1 Kunnskapsledelse som overordnet forskningstema ... 19
3.1.1 Kunnskapssyn ... 21
3.1.2 Samhandling og selvledelse ... 30
3.1.3 Strategisk læring ... 38
4.0 Metode ... 44
4.2 Hermeneutikk som metodisk tilnærming ... 45
4.2.1 Forforståelse, kontekst og kvalitetskriterier ... 46
4.2.2 Den hermeneutiske sirkel og fortolkninger av ulik grad ... 48
4.3 Systematikk og innlevelse ... 51
4.4 Når er vi induktiv, deduktiv, abduktiv? ... 52
4.5 Hvordan valgte vi ut deltakere? ... 56
4.6 Prosessen rundt samtalene... 58
4.7 Tekstreduksjon, analyse og fortolkning ... 60
4.8 Studiens kvalitet ... 62
4.8.1 Troverdighet ... 62
4.8.2 Overførbarhet ... 64
4.8.3 Etisk ansvarlighet ... 65
5.0 Ledernes fortellinger – på vei inn i empirien ... 67
5.1 Vårt første møte med Kimen ... 67
5.2 Drøfting av mini-case – med empiri-, teori- og fortolkningsbriller på ... 68
5.2.1 Pulsen og tiden – hvordan henger de i hop? ... 69
5.2.2 Prestisjetunge arrangement kontra hverdagstilbudet ... 77
5.2.3 Fruktkurven – kan en liten kurv velte et stort praksisfellesskap? ... 79
5.2.4 Skrankene – en mur mellom fagene eller en trygg havn? ... 83
5.2.5 Felles lunsj – bortkastet tid eller tid for fellesskap? ... 87
5.2.6 Verdier – en spagat mellom målstyring og det godes idé? ... 89
5.2.7 Kunsten å sette seg selv på spill eller spille seg selv god ... 95
6.0 Vi samler trådene – hva har vokst fram gjennom vårt arbeid? ... 104
6.1 Samlokalisering og kunnskapsledelse ... 105
6.2 Verdigrunnlag og kunnskapsledelse ... 106
6.3 Tre elementer av kunnskapsledelse ... 106
6.3.1 Kunnskapssyn – relasjonelt og prosessuelt... 107
6.3.2 Samhandling og selvledelse – pulserende deltakelse ... 107
6.3.3 Strategisk læring – menneskesyn, holdninger og handlinger ... 108
6.4 Pulsperspektivet – en ny tilnærming? ... 110
7.0 Sluttord ... 113
Litteraturliste ... 114
Figurliste
Figur 1: Kunnskapsrommet Figur 2: SEKI-modellen Figur 3: Pulsperspektivet
Tabelliste
Tabell 1: Oppgavens abduktive og hermeneutiske tilnærming
Vedleggsoversikt
Vedlegg 1: Vurdering fra NSD Personvernombudet for forskning
Vedlegg 2: Personvernombudet for forskning. Prosjektvurdering – kommentar.
Vedlegg 3: Forespørsel om deltakelse og mal for samtykke-erklæring Vedlegg 4: Samtalestøtte
Vedlegg 5: Samtaleguide
1.0 Innledning
«Jeg er villig til å gå gjennom ild for å oppleve de få sekundene hvor alt fungerer.
Jeg har opplevd det i musikken, og vet at det finnes. Tenk hvis vi kan bruke det i en organisasjon. Det er magisk!»
Disse ordene sa en av lederne ved Kimen kulturhus i Stjørdal på vårt første møte med dem, og gjorde oss nysgjerrige på om vi kunne finne en vei inn til det magiske. Er det mulig å sette ord på, og legge til rette for at det magiske kan vokse fram. Eller er det noe som bare skjer, utenfor vår kontroll? Og veldig, veldig sjelden? En veiviser for oss har vært pulsen – og vi vil i denne avhandlingen drøfte dilemma som har satt oss på sporet av hvordan pulsen kan være en muterende metafor i seg selv.
Samfunnet er i endring, og det er mye snakk om hvordan kunnskapsarbeidere skal kunne klare å holde tritt med endringene der ute. I denne masteroppgaven vil vi invitere deg med på en reise som handler like mye om deg, som om oss og Kimen kulturhus. Se for deg et speil og vær forberedt på at det du får se ikke er den du pleier å se i speilet. Dette speilet er et magisk speil – hvis du vil. Det er opp til deg å lese mellom linjene, ta pulsen og møte deg selv som medlem i framtidas arbeidsliv.
Endringsvilje, nytenkning og tverrfaglighet er begrep som i flere år har preget forventningene som stilles til organisasjoner og arbeidstakere – både i offentlig og privat virksomhet. Samtidig opplever mange at grepet strammes til for sterkere styring, rapporteringskultur og økonomisk effektivitet. Blir dette en umulig spagat for kunnskapsarbeidere som opplever at selvstendighet og tillit er viktige forutsetninger for å kunne trives og gjøre en god jobb? Og hva tenker lederne i kunnskapsintensive bedrifter må til for å oppnå bærekraft både når det gjelder organisasjonens kunnskapsutvikling og den enkeltes motivasjon og ytelse?
I følge forskningsrapporten "Kunnskapsdeling i travelhetens tid" (Enehaug et al., 2015) ønsker ledere ved norske bedrifter mer systematisk satsing på kunnskapsdeling og læring, mens 60 % svarer at de mangler strategi for å få dette til. Videre sier så mange som 70 % at de synes det er vanskelig å finne tid og ressurser til kunnskapsdeling. Rapporten viser en sammenheng mellom læring, kunnskapsdeling og vesentlige arbeidsmiljøfaktorer som mestring, tillit og motivasjon.
Samtidig kommer det fram at det er behov for mer kunnskap om hvordan virksomhetene kan legge til rette for målrettet læring (ibid, s. 18).
Vårt utgangspunkt er at vi ønsker en dypere forståelse av hva som fremmer kunnskapsdeling og kunnskapsutvikling i tverrfaglige relasjoner, og hvordan man kan legge til rette for at autonome kunnskapsarbeidere skal kunne samhandle. Det er en arbeidsform det stilles stadig større krav til, på bakgrunn av hurtigere endringstakt, økt behov for innovasjon, og globalisering. Vi vil gå inn på samhandlingens «vidunderlige risiko», inspirert av Gert J.J. Biestas tanker om pedagogikk som skapende kommunikasjon mellom deltakende individer (Biesta, 2014). Nysgjerrigheten vår tar oss inn i forholdet mellom kunnskapsledelse og framvoksende identitetsprosesser, idet vi tar pulsen på ledelsen i Kimen kulturhus. Når vi skriver om tverrfaglige relasjoner og ledelse, beveger vi oss mellom individnivå og gruppenivå. Vi vil også zoome ut og ta inn organisasjons- og samfunnsperspektiv for å forstå mer av hvilken kontekst og hvilke sammenhenger som kan være betydningsfulle.
Nasjonal Kompetansepolitisk Strategi 2017–2021 (NKPS) (Kunnskapsdepartementet, 2017) kan forstås som en del av oppfølgingen av rapporten «Kunnskapsdeling i travelhetens tid». Vi tolker strategien som et overordet utviklingsdokument for norsk arbeidsliv. Den gir stort handlingsrom og viser muligheter på veien mot de målene den norske regjeringen og partene i arbeidslivet har blitt enige om. Vi har valgt å lese NKPS i et kunnskapsutviklingsperspektiv – ikke ut fra et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv basert på styring og kontroll. Et sentralt aspekt i strategien er synet på framtidens arbeidsliv: Vi vet ikke hvilken kompetanse som blir viktig å ha i morgen.
Denne oppfattelsen av framtidens kompetansebehov ønsker vi å ha med oss inn i vårt master- arbeid om kunnskapsledelse. Vi er ikke først og fremst ute etter å finne svar for å avdekke usikkerheten, vi er mer ute etter hvordan en kan leve med den. Kan vi finne interessante holdninger og handlinger gjennom studiet av en organisasjon som delvis oppleves som «ristet sammen» uten tidligere fellesskap, og som delvis er strategisk utviklet gjennom et tankegods med lang historie bakover og med et åpent og lærende blikk mot framtida?
1.1 Kimen kulturhus som samarbeidspartner
Da Kimen kulturhus kom opp som en aktuell samarbeidspartner for vårt masterprosjekt, var det interessant av flere årsaker. Den nylige samlokaliseringen favner både ulike deler av kommunal
kulturvirksomhet som kulturskole, bibliotek, ungdomsklubb og kulturarrangement; privat kino og kafé; og kirken som i seg selv har en sammensatt drifts- og eierstruktur. Samlokaliseringen er spennende å lære mer om, både på grunn av de tverrfaglige relasjonene den omfatter, og som en motsats til økt fokus på digitaliseringens muligheter for distansesamarbeid. Kimens
verdigrunnlag, prosessene som ligger bak og måten det forsøkes implementert, er andre årsaker til at avtale om samtaler ble gjort. Underveis i oppgaven har det vokst fram en nysgjerrighet for koblingen mellom det kreative aspektet i kunnskapsledelse og -utvikling – som «kreativ
skaperkraft» (Langagergaard, 2009) – og hvordan kulturhuset legger til rette for opplevelser og utfoldelse for innbyggerne. Videre er vi oppmerksomme på hva kunnskap og kreativ skaperkraft betyr i et samfunnsperspektiv. Har vi her å gjøre med noe av det som forutsetter framveksten av det Russ kaller «bærekraftsmennesket», og en økologisk økonomi hvor det nye gullet baserer seg på «usable and shareable, renewable energy and knowledge»? (Russ, 2016, s. 332, 334).
I løpet av studiet Master i kunnskapsledelse har vi som studenter gjennom forelesninger,
praktiske eksempler og litteratur, blitt utsatt for mange ulike og mulige perspektiver vi kan innta når vi skal se på organisering i praksis. Selv om hovedaktiviteten på selve studiet har bestått av teoretiske tilnærminger «på skolebenken», har vi som godt voksne studenter gjennom hele studieløpet satt dette opp mot egne erfaringer og hverandres praksiser. Å se organisering fra ulike perspektiver har åpnet opp for oss, og gitt nytt lys på egne og andres arbeidsplasser.
1.2 Hvor startet vår prosess?
Vår reise har gjennom to og et halvt år spisset seg mer og mer mot et prosessorientert syn på organisering. Og for å kunne sette et slikt perspektiv på vår reise, opplever vi at det er viktig å se oss tilbake for å finne ut hvor vi var da vi startet: hva ble starten på vår prosess? Og var starten egentlig starten? Eller hadde det hele startet før det? Her får vi assosiasjoner til Weick og hans syn på at en meningsskapelsesprosess er kontinuerlig. «Vi er altid mitt i noget. Vi er kastet ind i verden og begivenhederne» (Hammer & Høpner, 2014, s. 106). Sett i lys av dette er det fristende å sitere en av samtalepartnerne. Vi snakket om de tre hovedbolkene i prosjektet: kunnskapssyn, selvledelse og samhandling, og strategisk læring; og hvordan vi hadde vært innom alle de tre bolkene, dog i en tilfeldig rekkefølge og med ulike innfallsvinkler. Temaet vi snakket om var at organiseringen på Kimen etter hans syn var avhengig av hvem som satt i de ulike rollene, og at rollefordelingen langt på vei var bestemt før kulturhuset ble etablert. Han hadde bitt seg merke i
at vår studentgruppe var satt sammen av lærerne på studiet, og at vi ikke kjente hverandre fra før.
Han så en sammenheng mellom opprettelsen av vår gruppe, og hvordan kommuneledelsen hadde bestemt sammensetningen av ledergruppa på Kimen kulturhus. Kanskje vi kunne finne kimen til større forståelse om samhandling og kunnskapsutvikling i vår egen gruppe?:
«Dere må tenke på: hva har vi gjort da, for det er jo nettopp det det går på ikke sant, at du når du setter noen sammen – da er vi inne i musikken igjen – for eksempel når vi setter sammen en duo da, og så utnytter maksimalt det man får sammen med andre da, og se den muligheten og ha den holdningen til å gjøre det, der er kanskje litt av «cluet» – med dette med samhandling.»
Det er kanskje det som var starten på vårt felles arbeid – dette dannet vårt tverrfaglige ståsted – at vi tilfeldig ble satt i en studiegruppe som skulle jobbe sammen. Underveis i studiet har vi så utviklet en fellesfaglighet gjennom undervisning, oppgaveskriving og diskusjoner. Den
tverrfaglige, lederstyrte sammensetningen kan vi si var starten på vår prosess – og etterhvert har vi gjennom åpenhet og tillit utviklet en fellesfaglighet som er en styrke vi tar med inn i
samspillet rundt masteroppgaven.
1.3 Å være i bevegelse
«Interaction is all that there is» sier Law ifølge Rennemo (2006, s. 46). Dette var noe vi kjente «i magen» når vi leste og diskuterte, og våre oppgaver i løpet av studiet har det relasjonelle som en tydelig rød tråd i valg av teorier og tema vi har vært opptatt av. Samtidig som vi er
oppmerksomme på at Laws utsagn i seg selv, tatt ut av kontekst, kan tolkes reduksjonistisk og som en overforenkling. En forløsende tekst for oss har vært Tor Hernes’ bok «Organisering i en verden i bevegelse» (2016). I løpet av et foredrag med ham på CBS i København begynte mange brikker å falle på plass, eller de begynt å danse rundt på en ny måte. Vi så antydningen av et stort og komplekst bilde. Hvordan henger ting sammen? Vi har tatt med oss Hernes’ forståelse av ordet prosess: «Den grunnleggende betydningen av ordet prosess handler med andre ord om å være i bevegelse, å komme fra noe og være på vei mot noe» (Hernes, 2016, s. 26). Her er ordet bevegelse et nøkkelord. Vår studietid har vært en konstant bevegelse. Den har ikke hatt lik fart hele veien, men har gått i rykk og napp. Vi har vært innom noen blindveier og funnet tilbake til retningen, men disse blindveiene har også påvirket oss og gitt oss nye og andre perspektiver.
Våre samtaler på Kimen har gitt oss empiri som vi tolker og drøfter opp mot et teoretisk
bakteppe. Episodene og praksisen vi er blitt presentert for er i høy grad steds- og tidsavhengige,
og kan vanskelig løsrives fra Kimen som arbeidsplass. Det er de ansatte, ledelsen og publikum som skaper virkeligheten vi får høre om og forsøker å forstå. Vi tenker likevel at våre tolkninger og teoretiske betraktninger løfter opp dilemma som kan være interessante og gi mening også for andre kunnskapsarbeidere og arbeidsplasser.
1.4 Skapende motstand og det som vokser fram
Et eksempel som vi vil dra fram innledningsvis er våre refleksjoner om at en dynamisk og inkluderende organisasjon forutsettes å gi rom for skapende motstand (Carlsen, Clegg &
Gjersvik, 2012). Spennende ting kan skje når kunnskapsarbeidet også utfordrer, og vi mener at kunnskapsarbeidere og ledere trenger å øve seg på kommunikasjonsmetoder som åpner for dette.
På et kulturhus som Kimen hvor kunst- og kulturuttrykk skal utvikles, vil skapende motstand og refleksjon være avgjørende for kvaliteten på det arbeidet som blir utført. Det er med på å skape mening både for de som jobber på Kimen og ikke minst for publikum. Ifølge Hernes er det et viktig poeng at meningsskaping er forankret i handling, og en viktig del av organisering:
«meningsskaping ligger til grunn for organisering, og (...) er en sosial prosess hvor tilslutning (commitment) til prosessen skapes og opprettholdes sosialt» (Hernes, 2016, s. 35, 38). Dette er hentet fra Weick, og vi kommer tilbake til hans ideer og tanker. Her vil vi likevel ta med ett av Weicks munnhell: «Talk the Walk» som et tilsvar på det mer kjente «Walk the Talk». Det gir oss noen filosofiske betraktninger: Hva skal en leder vektlegge? Det han sier eller det han gjør? Og hva med spørsmålene: "Hvordan vet jeg hva jeg tenker før jeg hører hva jeg sier?" og «Hvordan ved jeg, hvad vores strategi er, før jeg kan se, hvad der er sket?» (Hammer & Høpner, 2014, s.
155; Hernes, 2016, s. 48). Eller som vi har erfart gjennom arbeidet med masteravhandlingen:
Hvordan vet jeg hva jeg tenker før jeg har skrevet det, og du har gitt din refleksjon på det jeg har skrevet?
1.5 Problemstilling og innramming av vårt prosjekt Vår problemstilling i denne avhandlingen er følgende:
Hva betyr samlokalisering og felles verdigrunnlag for kunnskapsledelsen ved Kimen kulturhus?
Samlokaliseringen i Kimen kulturhus og det felles verdigrunnlaget beskrives som kontekst for vår studie, mens spørsmål om kunnskapsledelse drøftes i lys av utvalgt teori. Kunnskapsledelse er et omfattende begrep som vi har valgt å nærme oss gjennom tre prioriterte tema:
Kunnskapssyn; Samhandling og selvledelse; Strategisk læring. Vårt prosjekt kan slik betegnes som et tema-basert case-studie, samtidig som det er et fortolkende arbeid med utgangspunkt i hermeneutisk metode. Vi har valgt å samle praksishistorier fra et utvalg av ledere ved Kimen kulturhus. Vår bakgrunn for det er en interesse for ledelsens holdninger og handlinger, spesielt i lys av det Kirjavainens forskning forteller oss om betydningen av ledelsens rolle i strategisk læring. En studie av kunnskapsledelse kunne også handlet om hvordan kunnskapsarbeidere på alle nivå bidrar med ulike former for ledelse av prosesser og aktiviteter. Dette var det en
forventning om at vi skulle gjøre, både fra noen av deltakerne og oss selv. Her måtte vi gå noen runder for å slippe taket i vår forforståelse. Den første samtalen med ledergruppa på Kimen kulturhus fikk stor betydning for det videre arbeidet, og ga oss inspirasjon til å avgrense studien til å gjelde ledernes og våre egne perspektiv, selv om dette brøt med noen av forventningene.
Våre forskningsspørsmål knyttet til de tre temaene er:
Hva forteller ledernes kunnskapssyn oss om organisasjonens liv og bevegelser mellom:
relasjonell og individuell kunnskap, prosessuell og etablert kunnskap, taus og eksplisitt kunnskap, lokal og overordnet kunnskap?
Hvordan tolker vi ledernes beskrivelser av selvledelse og samhandling i daglig praksis og ved store hendelser, og hva forteller dette om kunnskapsledelsen i organisasjonen?
På hvilken måte vises kjennetegn på eller potensiale for strategisk læring i refleksjonene om kunnskapssyn og selvledelse/samhandling?
Hvilken samfunnsrelevans blir vi oppmerksomme på i drøftingen av holdninger og handlinger i Kimen kulturhus?
Vi kunne valgt å studere samlokalisering eller verdigrunnlag i seg selv, ved å bygge på teori og tidligere forskning om disse fenomenene. Vårt valg ble i stedet å fokusere på tolkning av det empirien forteller oss om kunnskapsledelse innenfor en ramme av samlokalisering og felles verdigrunnlag. Samtidig er vi bevisst at vi har med oss vår forforståelse inn i prosjektet, og vår prosess og utvelgelse underveis blir en del av konteksten. Slik ble hermeneutisk metode et naturlig valg, og våre blikk ut mot samfunnet utvider arbeidet med problemstillingen til også å gjelde kritisk teori.
1.6 Avhandlingens oppbygning
Dette første kapitlet innleder vår masteravhandling i faget kunnskapsledelse. Videre i oppgavens kapittel 2 forteller vi om Kimen kulturhus som kontekst, og tar med leseren på en rundtur i vårt utvalg av teori i kapittel 3. Kapittel 4 handler om metode, og omfatter redegjørelse for vårt valg av kvalitativ tilnærming og hermeneutisk metode. Deretter tar vi for oss sju dilemmaer som drøftes opp mot teori, egen forforståelse og samfunnet rundt oss, i kapittel 5. Når vi samler trådene og runder av i kapittel 6 og 7, viser vi hvordan vårt eget perspektiv på kunnskap og organisering har vokst fram: pulsperspektivet.
2.0 Kimen kulturhus som kontekst
Kimen kulturhus i Stjørdal er base for vår søken etter mer kunnskap om samlokalisering, verdigrunnlag, tverrfaglighet og kunnskapsledelse. Vårt bilde av den komplekse virkeligheten i et aktivt kulturhus er et viktig grunnlag for drøftingene i denne avhandlingen, og her vil vi fortelle om bakgrunnen for Kimen kulturhus og det som kjennetegner dagens virksomhet. Våre kilder er kommunale dokumenter, nettsiden (www.kimenkulturhus.no) og ledernes fortellinger i prosjektets innledende møte.
Idéen om et kulturhus i Stjørdal ligger langt tilbake i tid – og handler både om tilgjengelighet og gode lokaler for publikum, og om å samle kommunens ressurser på kulturområdet fysisk og organisatorisk. I 2014 hadde en mangeårig prosess kommet så langt at kommunestyret kunne vedta ni punkter som ga styringssignal om kulturfeltet som egen kommunal virksomhet, med egen etatsjef som også er leder av kulturhuset. Et kommunalt aksjeselskap skulle stå som eier av det nye kulturhuset, og teknisk etat skulle ivareta forvaltning, drift, vedlikehold og utvikling (FDVU) – slik det gjøres også for andre kulturlokaler i Stjørdal. I tillegg skulle det rekrutteres en teknisk driftsleder spesielt for kulturhuset. Vedtaket omfattet også følgende: «Tilpasning og størrelse på organisasjonen skal gjennomføres innenfor de til enhver tid vedtatte rammer i økonomiplan og budsjett» (Stjørdal kommune, 2014 b).
Det avgjørende kommunestyrevedtaket bygde på den omfattende rapporten «Kulturtorg 2015.
Utredning organisasjonsmodeller/driftsøkonomi kultur» (Stjørdal kommune, 2014 a).
Prosjektgruppa som hadde fått utredningsoppdraget omfattet representanter for ledere, ansatte og tillitsvalgte fra de ulike enhetene innen kultursektoren. Rådmannens ledergruppe hadde et
overordnet ansvar for utredningen, og andre brukergrupper internt og eksternt skulle inviteres inn i arbeidet underveis. Utredningen tok utgangspunkt i hva som kjennetegner kulturen i Stjørdal, og hva en trodde var utviklingstrekkene framover. Kompetanse, ressursbehov og
publikumsgrunnlag i dagens og framtidens organisasjon ble kartlagt. Det ble lagt vekt på kommunens rike og mangfoldige kulturliv med mye frivillighet, og konkrete driftsrelaterte suksessfaktorer ble gjennomgått. Den som listes opp først er: «At huset fremstår med en klar og tydelig kultur- og regionalpolitisk profil som favner hele regionen og er aktive som
kompetansemiljø på kulturformidling og tilrettelegging i samspill med kulturlivet i regionen»
(ibid).
Følgende visjon ble foreslått for et nytt regionalt kulturhus i Stjørdal: «Engasjement og fellesskap uten grenser». Verdiene ble samlet i begrepene begeistre, respektere, utvikle.
Forbokstavene til disse tre gir sammenstillingen BRU: «Ei bru som bygges aktørene imellom og ei bru mellom kulturhuset og folket i regionen. Det skal også bygges bru mellom generasjoner, mellom ulike nasjonaliteter, mellom ulike trosretninger. BRU er uttrykket for et inkluderende fellesskap» (ibid). Kimen kulturhus ble åpnet på storslått vis den 21. august 2015.
Når vi besøker heimesida til Kimen kulturhus, møtes vi først av store oppslag om kommende kulturarrangement og forestillinger. Det er oversikt over arrangement gjennom hele året, og mulighet for å kjøpe billetter digitalt. I menyen øverst på siden vises det til de ulike delene som kommunens kulturvirksomhet og det samla kulturhuset består av:
Bibliotek (med husets informasjonsskranke, Newtonrom og amfi)
Carbon (ungdomsklubb)
Kulturskolen (øvingsrom, dansesaler, kontorer)
Kirken (Stjørdal kirke og kirkekontor for hele kommunen)
Etat kultur (som viser hele kommunens kulturvirksomhet)
Kino (inkludert kafé Kulissen, del av Trondheim kino)
Lokstallen (eksternt lokale, driftes som en del av kulturhuset)
Når vi klikker på de ulike delene kommer hver virksomhets egne nettsider opp, med hvert sitt visuelle uttrykk og presentasjon av særegne aktiviteter og tilbud. Det gjelder både de ulike delene innenfor kommunens kulturetat (bibliotek, ungdomsklubb, kulturskole, arrangement) og de to som ikke er under kommunens paraply (kino og kirke) (Stjørdal kommune, 2018). Det er ikke lagt vekt på enhetlig profil for å vise samhørighet – det virker tvert imot som om
synliggjøring av det særegne er velkomment.
Parallelt med prosessene fram mot realiseringen av Kimen kulturhus, fortsatte Stjørdal kommune sitt engasjement for synliggjøring av folkeopplysningsmannen, lyrikeren og stjørdalingen Ole Vig. Siden 1979 er Ole Vig-prisen delt ut nesten hvert eneste år. I 2007 ble det markert at det var 150 år siden Ole Vig døde, og kommunen initierte utgivelsen av biografien skrevet av Arild Bye:
«Folkevennen Ole Vig». Da det ble utlyst navnekonkurranse for det nye kulturhuset i 2014, dukket navnet Kimen opp, og i kulturhusets interne håndbok ser vi forklaringen: «For at det skal
gro godt må vi ha et såkalt såkorn, og her ligger KIMEN til alt det gode som skal skje, i form av deltakelse eller som besøkende. Ole Vig har gitt oss denne KIMEN gjennom sitt utrettelige arbeid for folkeopplysning, kultur og dannelse. KIMEN kan også assosieres til satsing på barn og ungdom – de er framtida – KIMEN gir grunnlag for vekst og utvikling for kommende
generasjoner» (Stjørdal kommune, 2017).
I perioden mellom kommunestyrevedtaket i 2014 og åpningen i 2015 pågikk både
visjonsprosesser og tidkrevende detaljplanlegging, prioritering og kvalitetssikring for å skape et hus og en virksomhet som virker grensesprengende samtidig som vedtatte økonomiske rammer holdes. En del av prosessen gikk ut på å inngå avtaler med Trondheim kino om leieforhold og etablering av Kimen kino, og avtaler med Stjørdal kirkelige fellesråd om leieforhold og bygging av den nye kirken.
Visjonen «Engasjement og fellesskap uten grenser» fra utredningen i 2014 er beholdt og er godt synlig under fanen «Om Kimen kulturhus/åpningstider» på nettsiden. Her beskrives også
kulturhuset som «mulighetenes arena» og «et hus for alle». I menyen til venstre ser vi fanen «Ole Vig – såmannen». Her finner vi igjen tankegodset fra Ole Vig, oppdatert med tanke på det
fellesskapet av aktører som til slutt ble knyttet sammen i Stjørdal sin nye storstue: «Inspirert av mannen som ville «vekke og samle folket», og virke i rommet mellom «teorien og støyen fra det praktiske livs rørelser», er Kimen blitt et brobygg mellom livets ulike sfærer. Her er
folkebibliotek, kirke og et livsnøytralt rom, men også fritidsklubb, kino, konsertsaler, øvingsrom og kafé – rom der vi nettopp kan samles og bryne oss på hverandre» (Teksten er utdrag fra forordet i brosjyren «Kunst i Kimen» av Kamilla Freyr) (Stjørdal kommune, 2018).
Kimen er i sitt tredje driftsår, og det er full rulle. Aktiviteten og publikumstilslutningen ligger langt over det estimerte. Den interne håndboka framstår som et oppdatert kvalitetsstyringssystem som gjelder alle fellesfunksjoner i huset. Den er også et visjonsdokument som omfatter felles verdier for alle som har et ansvar i fellesskapet. Det gis en grundig innføring i verdigrunnlaget og tankegodset etter Ole Vig. Samtidig konkretiseres det hva som forventes i praksis. Under
overskriften «Trivsel» står følgende:
«Å være ansatt og arbeide i Kimen kulturhus skal anspore til stolthet og glede. Du som medarbeider har fått i oppdrag å betjene publikum, besøkende, artister og elever på en slik måte at de alltid skal føle seg velkommen tilbake.
På samme måte skal du vise respekt og omtanke overfor dine kollegaer med smil og ros.
Uenigheter og konflikter løser vi tidligst mulig, før det blir konflikter. I Kimen er du en del av et stort orkester hvor din stemme er viktig for helheten. I samspillet med de andre gjelder det å være oppmerksom, lyttende og passe på at alle spiller samme melodi – er på samme rytme (puls) og at dynamikken og balansen fungerer. I det ene øyeblikket
akkompagnerer du, for i neste å være solist, improvisasjon og initiativ skal applauderes.»
(Stjørdal kommune, 2017).
I håndboka beskrives også møtestrukturen. I driftsmøter hver uke møtes kultursjef, enhetsledere, driftsleder, senterleder kino og representant for kirken; i etatsmøte hver 14. dag møtes kultursjef og enhetsledere inkludert senterleder for kino og kirkeverge. Den enkelte enhet har så sine enhetsmøter. Kultursjefen sitter i rådmannens ledergruppe, og har dessuten egne møter med kulturadministrasjonen og sitter i fagrådet og programrådet. Partnerskapsmøter med Stjørdal museum, Opera Trøndelag og Blues in Hell kommer i tillegg. Et kapittel om
prosjektorganisering er under utarbeidelse, samt manual for ny programvare for booking, billettsalg, utstyr og annen informasjonsutveksling.
De ulike aktørene i Kimen har gjort seg mange erfaringer siden oppstarten, hver for seg og sammen. I denne avhandlingen setter vi søkelys på hva samlokalisering og felles verdigrunnlag betyr for kunnskapsledelsen – og dybdesamtaler med fire av lederne i organisasjonen bidrar til at ulike perspektiv kommer fram. I dette kapitlet har formålet vært å gi et grunnlag for å forstå kompleksiteten i Kimen kulturhus når vi skal gå dypere inn i relevant teori, praksisfortellingene fra den enkelte leder sammen med våre tolkninger og vår meningsskaping.
3.0 Teoretisk rundtur for dypere forståelse
De tre hovedtemaene i vårt prosjekt er kunnskapssyn, samhandling og selvledelse, og strategisk læring. Temaene ble valgt som innfallsport for å kunne studere kunnskapsledelse ved Kimen kulturhus. Hensikten med avgrensingen er å belyse problemstillingen, og vi har vært opptatt av å se en kobling til fordypningspunkter som er inspirert av rapporten «Kunnskap i travelhetens tid»
og Kirjavainens forskning (Kirjavainen, 2011):
Holdninger og kunnskapssyn i overordnede strategier og ledelse
Kunnskapsdeling for å fange opp taus kunnskap og framvoksende strategier, som forutsetter både samhandling og selvledelse
Strategisk læring som kjennetegn på dynamisk og inkluderende virksomhet.
I metodedelen vil vi gjøre rede for hvordan vi har nærmet oss stoffet – både gjennom teori og praksis på Kimen. Før vi kommer inn på metodekapitlet vil vi her ta for oss de tre temaene gjennom teorier, og på en mer filosofisk måte, både hver for seg og sammen. Vi har stilt oss spørsmål om vi fant noen ontologiske fellesnevnere i de teoretiske perspektivene vi inntok når vi så på hovedtemaene i prosjektet. På denne måten har vi gitt teorikapitlet en drøftende stil, slik at vi får gjengitt refleksjonene fra vår felles teoretiske rundtur.
3.1 Kunnskapsledelse som overordnet forskningstema
I vår studie av kunnskapsledelse ved Kimen kulturhus faller det i første omgang naturlig å si at vi studerer organisasjonen. Vi kan imidlertid like gjerne si at det er organiseringen vi studerer, altså aktivitetene, prosessene og relasjonene. På denne måten beveger vi oss fra et strukturelt til et prosessuelt, sosiokulturelt perspektiv, og er inspirert av blant andre Weick som er blitt kjent for å sette i gang en «ing-bølge» i organisasjons- og ledelseslitteraturen (Hammer & Høpner, 2014, s.
33) Vårt ontologiske ståsted er preget av en sosialkonstruktivistisk tankegang. Det betyr at vi har med oss Deweys forklaring på mennesket som deltaker i en verden i forandring, «og i denne foranderligheten gjenskaper mennesket seg selv i en kontinuerlig sosial prosess» (Rennemo, 2006, s. 45).
Kunnskapsledelse kan defineres som «ledelse av prosesser i den hensikt å utvikle, lagre, dele og anvende kunnskap» (Irgens, 2011, s. 124). Dette er en relevant definisjon for vårt arbeid siden det kan favne ulike perspektiv, der både kreativitet, intuisjon og «kollektiv skaperkraft»
(Langagergaard, 2009) kan inngå. Det finnes en lang rekke andre definisjoner på
kunnskapsledelse, noen preget av knowledge management-retningen, ofte med fokus på styring, systemer og informasjonsteknologi (Gotvassli, 2015, s. 33). Meir Russ opererer med et utvidet kunnskapsbegrep som kan nyansere hva kunnskapsledelse handler om: «a threedimensional actionable event model of knowledge creation based on the organizational drivers People, Processes, and Systems»: (Russ, Fineman & Jones, 2017, s. 11).
Figur 1: Kunnskapsrommet – vår oversettelse av figur 1 hos Russ et al. (2017)
I vårt arbeid ser vi behov for å gå spesielt inn på den dimensjonen av kunnskapsledelse som handler om å lede kunnskapsarbeidere – et begrep som ble lansert av Peter Drucker (Amdahl, Gansmo & Sørensen, [2008], s. 1). Typisk for kunnskapsarbeidere er at de inspireres av autonomi og personlig vekst, de har sterk indre motivasjon og foretrekker å arbeide under fleksible og dynamiske forhold (Newell i Irgens & Wennes, 2011, s. 14). Dette kan oppleves både som en utfordring og en forutsetning med tanke på å lede prosesser i tverrfaglige relasjoner og komplekse organisasjoner. Ledelsens kunnskapssyn vil ha stor betydning for hvilket rom den enkelte medarbeider får å utfolde seg i, og hvordan det legges til rette for samhandling og utvikling. En kritikk av kunnskapsledelse, og da hovedsakelig knowledge management- retningen, er at den er et forsøk på å lede den autonome kunnskapsarbeideren ut fra en
instrumentell motivasjon for å øke effektiviteten (Amdahl et al., [2008], s. 1). På samme måte vil
vi hevde at jaget etter tverrfaglighet i noen sammenhenger kan virker fremmedgjørende for kunnskapsarbeideren, og det gjør oss nysgjerrige på om «tverrfaglighet er blitt den moderne søken etter helhet og rasjonalitet» (Amdahl et al., [2008], s. 8). Det kan også sies at både kunnskapsledelse og tverrfaglighet kan være nøkkel til kunnskapsutvikling og personlig vekst.
En bevissthet rundt disse noe motstridende oppfatningene mener vi er avgjørende, slik at man ikke blir ufrivillige slaver av et perspektiv som bruker kunnskapsledelse kynisk til å forsterke styringen mot ensidige mål. Etter vår mening er det viktig med en årvåkenhet og balansegang som kan bidra til å skape mening for deltakerne, bærekraft for samfunnet og sunn økonomi for organisasjonen.
3.1.1 Kunnskapssyn
Hva er kunnskap? Hvilket syn har vi på kunnskap? Hvordan skapes kunnskap? Det er store spørsmål med mange svar, og vi vil starte bredt med Hernes' prosessfilosofiske ståsted, hvor vi kjenner oss hjemme. Prosessfilosofien bygger på at det er i handlingene, i relasjonene og i hvert enkelt menneske at erkjennelse og forståelse skapes (Hernes, 2016, s. 204-207). Erkjennelse og forståelse forstår vi som kunnskap. Sett i dette perspektivet ser vi altså på kunnskap som noe som skapes sammen med andre mennesker, men som også kan finnes i hvert enkelt individ. Med inspirasjon fra Hernes går vi inn i en pragmatisk forståelse av virkeligheten, selv om vi har sosialkonstruktivismen som et tyngdepunkt. Vi ser at vi trenger et epistemologisk ståsted som favner både den relasjonelle og substansielle forståelsen, inspirert av Rennemo (2006, s. 44).
Ofte presenteres det objektivistiske og det subjektivistiske kunnskapssynet dikotomisk, som motsetninger. Det sosiokulturelle perspektivet i subjektivismen presenteres gjerne som en reaksjon på den dominerende rollen som det objektivistiske strukturperspektivet har hatt opp gjennom historien. Den samme dikotomien presenteres også gjerne som mekanisk og organisk, slik det gjøres av Ims og Jacobsen (Nyeng & Wennes, 2005, s. 244). Med vårt
sosialkonstruktivistiske utgangspunkt vil den subjektivistiske, organiske tilnærmingen være dominerende, og som Nyeng & Wennes sier: «Sosialkonstruktivismen trekker oppmerksomheten mot den skjørheten som finnes i mange sosiale mønstre, og søker å skape innsikt i hvordan emosjoner former og selv blir formet av sosiale arrangementer, regler og språk» (ibid s. 10). Vi er imidlertid bevisst at strukturperspektivet er med og preger vår forståelse, både av historiske årsaker og fordi vi ser at det er relevant for å forstå mer om mennesker og organisering. Siden vi
ser behovet for å kombinere disse to, vil vi utvide med Elkjærs «Den tredje vei», slik Gotvassli gjør det (Irgens & Wennes, 2011, s. 45-51):
Strukturperspektivet: den rasjonelle, substansielle, mekaniske forståelsen, kontrollbasert.
Objektivisme – der de ansatte oppleves som objekter med bestemte egenskaper:
«kunnskap er noe som først og fremst individer tilegner seg og besitter.»
Sosiokulturelt perspektiv: den relasjonelle, prosessuelle, organiske forståelsen, tillitsbasert. Subjektivisme – der de ansatte oppleves som samhandlende subjekter:
«praksisfellesskap er selve byggesteinen i sosiale læresystemer, det er her kompetansen blir utviklet og lagret.»
Den tredje vei: en kombinasjon av struktur- og sosiokulturelt perspektiv, «god mestring i praksissituasjonen i utføring av oppgaver forutsetter sosiale prosesser som gir anledning til tolkning og innlevelse fra aktørens side.»
Vår forståelse av subjektivisme og individets rolle i et relasjonelt kunnskapsperspektiv ble dypere etter lesing i Biestas bok «Utdanningens vidunderlige risiko» (2014, s. 40-46), og kan fungere som et supplement til subjektets eller aktørens rolle i Elkjærs tredje vei. Biesta viser til Levinas utredning om menneskets eneståenhet og uerstattelighet, der subjektivitet beskrives som måten vi tar vårt ansvar på. Subjektivitet handler om hvordan jeg singulariseres – gjør meg til et suverent menneske sammen med andre. Subjektivismen beskrives her mer som en etikk, og ikke som en teori, og det legges vekt på det eksistensielle, altså ikke hva subjektet er, men hvordan subjektiviteten eksisterer: «min enestående subjektivitet slik den framstår på grunnlag av mitt singulære, enestående ansvar» (Biesta, 2014, s. 43). Synet på identitet utfordres, det beskrives som en oppmerksomhet mot det som gjør oss annerledes enn andre, og defineres som noe annet enn subjektivitet. I stedet framhever Biesta subjektivitetshandlingene, de øyeblikk der et
menneskes handling er unik og uerstattelig, der måten du tar ansvaret som er gitt deg eller som du har påtatt deg utgjør akkurat det som er nødvendig og avgjørende i situasjonen (ibid s. 44).
Denne nyanseringen av begrepet subjektivitet gir mening til vår sosialkonstruktivistiske tilnærming og Deweys forklaring om mennesket som aktiv deltaker og medskaper av sin egen eksistens. Vi opplever også at det gir en ny dybde i forståelsen av begrepet kunnskapssyn – det kan vanskelig skilles fra vårt menneskesyn. Handling kan være eksistensielt, og det fører oss tilbake til prosessfilosofien.
Hernes hjelper oss å innta en pragmatisk innstilling med sine tre hoveddimensjoner knyttet til hvordan kunnskap utvikles (Hernes, 2016, s. 203-207):
«erkjennelse og forståelse oppstår gjennom handling». Kunnskap utvikles i handlingen.
«erkjennelse og forståelse etableres relasjonelt». Kunnskap utvikles i relasjonene.
«erkjennelse og forståelse etableres lokalt». Kunnskap utvikles lokalt.
Kompleksitetsteoriens beskrivelse av idealisme gir oss en litt annen vinkling på kunnskap, der meningsskapingen ikke nødvendigvis skjer relasjonelt og i handling, men at den faktisk er en del av virkeligheten hver enkelt av oss prøver å forstå: «idealists do not believe that our entire sense-making activity is purely relative but that it is connected to the reality we are trying to comprehend» (Stacey & Mowles, 2016, s. 34). Eller vi kan si det med Uhl-Biens syn på
«leadership as a process of social construction» (Uhl-Bien, 2006, s. 654). Hun har to perspektiver på relasjonell ledelse som utfyller hverandre, og som kan utvide forståelsen av kunnskap i henholdsvis strukturell og sosiokulturell retning:
det individuelle perspektivet hvor kunnskapen er i individet separat fra omgivelsene, og er noe som deles mellom menneskene gjennom relasjoner. Her vil det være et subjekt- objekt forhold hvor kunnskapen blir formidlet i relasjonen mellom leder og medarbeider.
det relasjonelle perspektivet hvor kunnskapen oppstår i selve relasjonen, og fokuset her vil være på selve relasjonen og ikke på individene som er i relasjonen: «(...) switched attention from leaders, as persons, to leadership as process» (ibid, s. 662).
Vårt kunnskapssyn må ikke være skrevet i stein. Vi kan endre det ut fra konteksten og hva som kreves i den enkelte situasjon. Igjen støtter vi oss på en relasjonell tilnærming og et pragmatisk prosessfilosofisk grunnsyn i arbeidet, men vi tar også med oss kompleksitetsteoriens perspektiv på framvoksende strategier som en naturlig del av arbeidet med organisering og kunnskap.
Strategi og framdrift skapes ikke gjennom direkte «årsak-virkning» eller «enten-eller» i lineær forstand, men i en sirkulær bevegelse hvor vi kan tenke «både-og» eller i paradokser, hvor motsetninger og ulikheter i syn og meninger eksisterer ved siden av hverandre. Dette er noe av kompleksitetsteoriens essens (Stacey & Mowles, 2016), og dette mener vi støtter opp under våre drøftinger i avhandlingen.
Kunnskap, kompetanse og kreativitet
I Gottschalks kunnskapspyramide (Westeren, 2013), hvor kompleksitet og verdi øker jo lenger opp i pyramiden man kommer, beskrives kunnskap som det tredje trinnet. Det nederste trinnet i pyramiden er data, eller enkle fakta. Ved å tolke data kommer man et trinn opp til informasjon.
Når vi reflekterer over informasjon som er viktig for oss og videreutvikler den til kunnskap, er vi på det tredje trinnet. Øverst i pyramiden er visdom. Dette er en form for «superkunnskap» (ibid, s. 45) som viser til at den som innehar denne visdommen er blitt ekspert på sitt fagfelt, og vet å bruke sin kunnskap med klokskap. Ifølge Westeren finnes det tre former for kunnskap:
Know why – å vite hvorfor
Know that – å vite om noe
Know how – å vite hvordan
Begrepet kompetanse er evnen til å kombinere disse tre kunnskapsformene (ibid, s. 47). Som en videreføring av Gottschalks kunnskapspyramide er det interessant å ta inn et aspekt til:
konteksten. Med kunnskapspyramidens ulike trinn sett opp mot konteksten får data, informasjon, kunnskap og visdom en tilleggsverdi som er: mening (Russ, 2016, s. 329). Dette setter Westerens tre former for kunnskap i et nytt og mer relasjonelt lys. I en fortsettelse av dette er det spennende å peke på kunnskap satt sammen med kreativitet, slik Csikszentmihalyis (1990) gjør det i "flow theories". Her er poenget at kreativitet og innovasjon er knyttet til en systemisk kompetanse som forutsetter en form for kompetent "audience", hvor den kreative problemløsning foregår i
samspill med et kompetent publikum. Dette kan forstås som at personer er kreative når de er i et system som både gir ressurser og tilbakemelding (Westeren, 2013, s. 55). Her minnes vi igjen på Carlsen, Clegg og Gjersviks (2012) «skapende motstand» som en bestanddel i den kreative kunnskapingen.
Så langt i redegjørelsen om kunnskapssyn har vi beveget oss mellom det å se på kunnskap gjennom relasjonelle, sosiokulturelle briller, og det objektivistiske synet hvor kunnskap er en vare, en ting eller noe så konkret som data. Kunnskap er, ifølge Westeren, fortsatt noe håndfast og konkret, men han åpner for at det er i samspill og i mellomrommet mellom deltagerne hvor kreativiteten og kunnskapsutviklingen blomstrer. Og vi vil påstå at denne blomstringen blir enda
sterkere ved å se på kunnskap i forbindelse med konteksten og den meningsskapingen som da vil foregå.
Når det skal legges til rette for slik blomstring i en kunnskapsutviklende eller meningsskapende kontekst, mener vi at ledelsens syn på framvoksende strategier og taus kunnskap er avgjørende.
Videre vil vi se på hvordan en relasjonell og substansiell tilnærming kan kombineres i forståelsen av taus kunnskap og kunnskapsutvikling – som planlagt eller framvoksende strategi. Og vi opplever at vi er inne på Elkjærs tredje vei om forholdet mellom god praksisutførelse, sosiale prosesser og individuell evne til tolkning og innlevelse.
Kunnskaping som framvoksende strategier
Mintzberg gir en forklaring på strategibegrepets kompleksitet som nærmest noe naturgitt: «Strategies are both plans for the future and patterns from the past» (Mintzberg, 1987, s. 67). Når Mintzberg beskriver fenomenet framvoksende strategi i form av en leireklump som formes av en keramiker, ser vi for oss en form for «refleksjon-i-handling» (Schön, 2001, s. 52), der selve handlingen påvirker tanken og endrer den opprinnelige idéen – og en framvoksende strategi gir ny retning (Mintzberg, 1987, s. 68). Dette gir også assossiasjoner til læringsøyeblikket – i det dobbeltkretslæring skjer: når kritisk refleksjon gir ny erkjennelse av de grunnleggende forutsetninger, og fører til endret
handlingsmønster eller ny forståelse (Argyris i Irgens, 2011, s. 98). Vi ser også at dette
læringsøyeblikket kan handle om intuisjon eller magefølelse, og at såkalt taus kunnskap oppstår – en ny forståelse setter seg i kroppen, og er vanskelig å sette ord på: «knowledge tacit to knowers [but]
manifested in behaviour» (Gourlay, 2006, s. 63). Schön viser i et av sine eksempel om jazzmusikere hvordan refleksjon i handling både kan være et uttrykk for kunstnerisk improvisasjon og kollektiv prosess: «Improvisasjon består i at variere, kombinere og genkombinere et sæt figurer indenfor et skema, som binder præstasjonen op, og giver den sammenheng. Når musikerne kan føle den retning, musikken tager, gjennom deres
sammenflettede bidrag, så giver de den en ny betydning og justerer deres præstationer i overenstemmelse med den nye fornemmelse» (Schön, 2001, s. 57). Vi aner hva musikernes følelse her handler om, men samtidig oppleves Håvard Åsvolls spørsmål svært reelt: «Kommer teorien/språket til kort når det gjelder å beskrive utøvelse av kunnskap?» (Åsvoll, 2009, s. 18).
Det er ikke alt som er mulig å sette ord på og kan beskrives verbalt eller skriftlig. Åsvoll spør også om det er tilstrekkelig med teoretisk og formell kunnskap, eller om vi også må stole på et
aspekt ved kunnskap som ikke nødvendigvis kan artikuleres, og viser til Polanyi som sier «vi kan vite mer enn vi kan si» (ibid s. 17). Noe av svaret kan være å finne i Åsvolls henvisning til John Deweys pragmatiske pedagogikk, som kan tolkes til at han tar forbehold om at det å erfare eller oppleve noe ikke nødvendigvis fører til erfaring som en bevisst kunnskap. Dette tolker vi til å bety at mange rutinemessige, hverdagslige aktiviteter ikke krever refleksjon i handling. Likevel kan vi ifølge Åsvoll si at Dewey regner hverdagslig praksis som en del av kunnskapsbegrepet:
«Den tause kunnskapingen kan også bidra til ny kunnskap og nye erfaringer, men dette er ingen enkel og oppskriftsmessig prosess» (ibid, s. 42).
Kunnskapsdeling – eller kunnskapsutvikling?
Med SEKI-modellen etter Nonaka og Takeuchi får vi en beskrivelse av hvordan kunnskapsdeling og -utvikling kan foregå, og den forutsetter at kunnskapen har en eksplisitt og en taus side. Vi mener også den eksemplifiserer hvordan relasjonelt og substansielt perspektiv kan gå over i hverandre.
Figur 2: SEKI-modellen etter Nonaka og Takeuchi, 1995 (Irgens, 2011, s. 134).
Irgens viser til denne modellen av Nonaka og Takeuchi og snakker om både deling og utvikling av kunnskap. Modellen gir et bilde av fire ulike prosesser som knyttes sammen i en spiral:
Sosialisering – hvor taus kunnskap overføres fra et menneske til et annet. Dette tenker vi kan være for eksempel når en lydtekniker i et kulturhus lærer opp en vikar gjennom å vise, lytte og justere i samhandling. Eller når du lurer på om det er arv eller miljø som gjør at du har blitt så lik ditt opphav, da kan det være at det har skjedd en sosialisering.
Eksternalisering – når taus kunnskap overføres til eksplisitt kunnskap. Det tenker vi kan skje i forbindelse med en individuell erkjennelse av kunnskap som har vært taus, når en lydtekniker oppnår en form for refleksjon i handlingen, slik at det er mulig å sette ord på hva det er som kjennetegner god lydkvalitet i akkurat den salen en befinner seg i. Slik kan meningsgivende dialog inngå i kunnskapsdelingen, og i vår forståelse ligger det også potensiale for kunnskapsutvikling i denne overføringen.
Kombinering – gjelder overføring av eksplisitt kunnskap mellom to eller flere personer.
Det kan være den mer teoretiske overføringen av rutiner, handlingsmuligheter og vurderingskriterier som lydteknikeren forteller om og kanskje skriver ned i en sjekkliste til vikaren.
Internalisering – er overføring fra eksplisitt kunnskap til taus kunnskap. Dette kan vi eksemplifisere ved å se for oss lydteknikerens vikar som har fått noe erfaring, rutinene er i ferd med å automatiseres, og en praktisk klokskap kommer til uttrykk uten at vikaren reflekterer over alle deler av handlingene som utføres. Noe av den nye kunnskapen har satt seg i ryggmargen, og subjektivitetshendelser kan oppstå – da vikaren føler at: nå fikser jeg det, nå ble det litt magisk, men jeg vet ikke helt hva jeg gjorde! Lærlingen går inn i handlingen med sin subjektivitet, og tilfører noe nytt som kanskje blir liggende skjult som ny taus kunnskap.
Her har vi forsøkt å sette ord på vår forståelse av SEKI-modellen. I vårt prosjekt har vi valgt å se på deling av kunnskap som utvikling av ny kunnskap. Kunnskapen endrer seg i en stadig
pågående delingsprosess. Dette kan vi se som en kombinasjon av den substansielle forståelsen av taus kunnskap som en objektiv kunnskap som er i individet, og den relasjonelle forståelsen av kunnskapsutvikling gjennom dialog og samspill mellom handlende subjekter.
Glisby og Holden mener SEKI-modellen må tolkes i lys av at den ble utviklet i Japan, og har i sin forskning sett på problematiske sider ved å bruke den som modell for deling av kunnskap i bedrifter i andre deler av verden. Dette kan ha noe med at en under særlig nordiske forhold har
mer åpenhet for autonome kunnskapsarbeidere. De anbefaler at SEKI-modellen leses mer som et kart enn en modell (Glisby & Holden, 2003, s. 29). Dette forstår vi som at den kan fungere til å forstå mer om kunnskapsdeling og –utvikling, men som modell i betydningen oppskrift kan den vanskelig fungere. Vår egen erfaring ved eksemplifiseringen er at den mangler den doble
dimensjonen – altså forståelsen av at kunnskap gjerne er både taus og eksplisitt side om side. Det er vanskelig å se for seg annet enn at lydteknikeren og vikaren operer i ulike deler av modellen samtidig ved opplæringen, slik at både den tause og den eksplisitte siden av kunnskap er
virksom. Vi spør oss om dette har å gjøre med det Westeren gjengir som kritikk mot modellen, at Nonaka og Takeuchi ikke tar høyde for Polanyis to-leddede forståelse av taus kunnskap, som viser at det kan være like viktig å rette oppmerksomheten bort fra det artikulerbare for å bygge opp kunnskap om det tause. (Westeren, 2013, s. 64, 67) I Nonaka og Toyamas artikkel fra 2003 får vi imidlertid inntrykk av at de bringer sitt eget innhold til forståelsen av den tause siden av kunnskapsdelingen. De knytter her delings- og utviklingsprosessene til en dynamisk
organisasjonsforståelse og spesielt «Ba» som møte- og utvekslingssted for kunnskap og nye tanker (Nonoka & Toyama, 2003), og dette ser vi kan passe godt sammen med innspillet fra Russ (2016, s. 329) om at konteksten spiller en rolle for utviklingen av kunnskap.
Vi går nærmere inn på betydningen av kontekst når vi her eksemplifiserer hvordan Weick inntar et sosialkonstruktivistisk ståsted i sitt syn på organisering (Hammer & Høpner, 2014, s. 18-19).
Kan vi se på dette ståstedet gjennom både et substansielt/positivistisk og et relasjonelt
perspektiv? Et eksempel som beskriver Weicks syn, er historien om grunnleggingen av Apple og at tre av de som var med helt i starten; Jobs, Wozniak og Gates; hadde svært ulike mål med organiseringen. Organiseringen i et Weicksk perspektiv handler om det relasjonelle: hvordan de tre både samspiller og splitter opp, og hvordan det skaper historien om Apple. I et substansielt perspektiv kan vi se på kunnskapen de tre hadde med seg inn i samarbeidet: hver av de tre sine mål hadde bakgrunn i en individuelt eiet kunnskap eller kanskje mer en holdning til hva de ville med Apples forgjenger: The Homebrew Computer Club. Weicks sosialkonstruktivistiske ståsted bygger på noe, men han fokuserer på handlingen, verbet «å organisere», framfor objektet, substantivet «en organisasjon». Igjen minner vi om konteksten som en viktig bestanddel for kunnskapsutviklingen. Konteksten i dette eksemplet kan være at det var akkurat disse tre med sine kunnskaper som møttes på akkurat det tidspunktet i deres liv, og ikke minst i IT-utviklingen (Hammer & Høpner, 2014).
Meningsskaping i narrativ, strategier og verdigrunnlag
Kunnskapsdelingen i en virksomhet kan handle om såkalt «narrativ kunnskap – kunnskap om og hvordan ansatte snakker om bedriften sin» (Irgens, 2011, s. 52). Dette kan være både
formuleringer i styringsdokumenter og hvordan det settes ord på forventninger, verdier,
holdninger og planlagte strategier i samtaler og prosesser – og omfatter gjerne bruk av metaforer.
Metaforer har den egenskapen at de gir oss en rask og komprimert forståelse av virkeligheten, uten å gå inn på detaljene. Ulempen kan være at metaforene blir tolket forskjellig, eller for bokstavelig, og slik ikke gir mening. Weick gir råd om å jobbe med «muterende metaforer»
(Hammer & Høpner, 2014, s. 48). Det vil si at vi blander metaforer for å nyansere vår forståelse av det som i utgangspunktet er vanskelig å sette ord på.
Når Hernes snakker om narrativ viser han til Weick og beskriver det «som drivere av kollektiv meningsskaping», og som «et større bilde som sier noe om hva organiseringen sikter mot. Det kan for eksempel romme en strategi» (Hernes, 2016, s. 38 og 41). Når narrativ kobles til meningsskaping får vi også sammenhengen med handling og prosesser, både lokalt og
relasjonelt, som Hernes vektlegger i sitt kunnskapsbegrep. Det rommer også fokuset på delene i helheten, som er et viktig element hos Weick og i kompleksitetstenkningen (Hammer & Høpner, 2014; S. O. Johannessen, 2011). Men vi skal være oppmerksomme på at
kompleksitetstenkningen søker å unngå at meningsskaping via narrativ får oss til å dele mellom en symbolverden og en faktaverden (S. O. Johannessen, 2011, s. 32).
Fra struktur og kultur til organisme og kollektiv skaperkraft
Morgan presenterer en måte å beskrive organisasjoner på gjennom åtte ulike metaforer. En slik måte å beskrive organisasjoner kan hjelpe oss å assosiere og skape bilder på hva en organisering er, og hvilke konsekvenser ledelsens og organisasjonens kunnskapssyn kan få. Denne
inndelingen har imidlertid sine begrensninger, og kan gi en svart-hvitt-inngang på organisasjons- og kunnskapsforståelsen. Ser vi på en organisasjon som en maskin assosierer vi raskt rundt effektivitet, orden, urverk, kontroll, input og output (Morgan, 1998, s. 30). Alt er tilsynelatende objektive verdier som hører hjemme i et objektivistisk eller mekanisk perspektiv. Som en motsats kan vi se på organisering i en kultur-metafor som handler om verdier, overbevisning, mangfold og ideologi. Dette er beskrivelser som handler mer om å se på organisering som en prosess, og det relasjonelle perspektivet kommer tydeligere fram (ibid, s. 147).
Organismemetaforen er relevant å nevne, den gir organisasjonsteoretikere et redskap for å oppdage og studere organisasjonens behov. Det handler spesielt om organisasjonen som åpent system; hvordan den tilpasser seg til sitt miljø; organisasjonens livsløp, helse og sunnhet;
hvordan ulike organisasjonsarter fungerer sammen og i sine omgivelser (ibid, s. 47).
Vår lesning av Morgan ble mer meningsfull da vi utforsket muligheten for å se de ulike bildene i sammenheng ved å kombinere et relasjonelt og substansielt kunnskapssyn. Det hele fikk mer mening da vi leste om kollektiv skaperkraft som et forslag til en niende metafor: «Selve den kreative skaberkraft er drivkraften for enhver organisation til at fornye seg – både innenfra og ved at efterspørge særlige kompetencer udenfra for at give konstruktive nybrudd» (Hauge &
Jørgensen i Langagergaard, 2009). En slik metafor har plass til både prosesser i relasjoner og individuelt eid kunnskap gjennom begreper som praksisfelleskap, nettverksbygging og kreativitet.
I dette kapitlet har vi drøftet hva kunnskapssyn kan være, og vist til et mangfold av tilnærminger samtidig som vi vil framheve prosessperspektivet og det skapende. Vi støtter oss på
kompleksitetsteoriens sirkulære bevegelse hvor framdrift og organisering oppstår i paradokser hvor motsetninger og ulikheter i syn og meninger eksisterer samtidig og ved siden av hverandre:
«The notion that paradoxes can never be resolved, only lived with and explored, leads to a view of organisational dynamics couched in terms of continuing tension-generating behaviour patterns that are both regular and irregular, both stable and unstable and both predictable and
unpredictable, all at the same time, but which lead to creative novelty» (Stacey & Mowles, 2016, s. 39).
Når vi nå går over til temaet ‘samhandling og selvledelse’ tar vi sats for et dypdykk i forståelsen av kunnskap som prosessuell, relasjonell og lokal – og individuell.
3.1.2 Samhandling og selvledelse
I kapitlet om kunnskapssyn er det mye som spiller opp mot vår utredning av temaet
‘samhandling og selvledelse’. Vi har vist til teorier som favner både kunnskapsprosessene som skjer i den enkelte og i relasjon til andre. Den kollektive skaperkraft er et sterkt og samlende bilde som tar opp i seg noe av kompleksitetstenkningens fokus på menneskenes evne til
selvorganisering og meningsskaping sammen med andre – gjennom prosesser som vanskelig kan defineres som enten individuelle eller relasjonelle (S. O. Johannessen, 2011).
Vårt valg om å bruke ‘samhandling og selvledelse’ som benevnelse på et av våre hovedtema handler om at vi ser viktigheten av å knytte disse to begrepene nært sammen. Samtidig vil vår utredning preges av at organisasjonslitteraturen gjerne forsøker å skille det som foregår på individ- og gruppenivå.
Selvledelse er et populært begrep som kan handle om både egenutvikling for å oppnå større livskvalitet, og det kan handle om prosesser på individ- og gruppenivå i arbeidslivet. Vi velger innledningsvis å støtte oss til en praksisnær definisjon: Selvledelse er når du må ta selvstendig ansvar for hvordan, når og hvor du skal løse dine arbeidsoppgaver, og favner både det å være selvgående og å ha god samhandlingskompetanse, «du må selv finne ut hva du trenger for å løse oppgavene, sette egne tidsfrister, motivere deg selv, styre din arbeidsinnsats og tidsbruk, samt kunne samarbeide og koordinere med andre» (Karp, 2017, s. [2]). Karp går videre med en nyansering og mer etisk vinkling av begrepet: «Selvledelse er hva du sier til deg selv. Og hva du gjør med det du sier til deg selv, hvordan du omsetter dialogen til resolutt handling. Tilfører vi et moralsk perspektiv, bør ikke selvledelse kun tjene egne interesser, men også bidra positivt til samfunnet. Selvledelse er en stille styrke» (ibid s. [5]).
Samhandling kan ifølge Hernes sies å være konstituering av – og utvikling fra – «individuelle handlinger, både muntlige og ikke-verbale. Enkelthandlinger fører imidlertid til videre prosess som, hvis den skal fortsettes, avhenger av evnen til å opprettholde framdrift. (…) Når folk responderer på hverandres handlinger, utvikles mønstre av samhandling» (Hernes, 2016, s. 40).
Hernes bruker også begrepet «meningsskaping» om samhandling, og beskriver hvordan gjensidig forpliktelse eller commitment kan utvikles om ikke personlige interesser, ekstern maktbruk eller skiftende fokus stopper framdriften.
Hos Biesta finner vi støtte til koblingen mellom selvledelse og samhandling. Biestas pedagogikk bygger på Dewey, og fremmer en form for sosialkonstruktivistisk syn på mennesker som
handlekraftige og ansvarlige subjekter. Samhandlingen på en arbeidsplass kan sammenlignes med en utdanningssituasjon slik Biesta beskriver den – det handler om møter mellom
selvstendige, tenkende mennesker som ikke er en del av et teknisk maskineri. Vi finner det
samme ønsket om kreativitet i samhandlingen – «det å bringe noe nytt til verden, noe som ikke fantes fra før» (Biesta, 2014, s. 33).
Mening i sosiale relasjoner
Samhandling som meningsskapende prosesser er altså kommunikasjon mellom mennesker, og det nyskapende kan gjelde små nyanser. Det kan romme det Weick snakker om når han sier vi bør finne opp hjulet på nytt og på nytt (Hammer & Høpner, 2014, s. 209) – som for eksempel når stadig nye elever går gjennom de samme temaene sammen med sine lærere, og sammen med hverandre, eller når de samme tema kommer opp til drøfting i virksomhetsmøter, år etter år.
Biesta støtter seg til Dewey og Derrida og beskriver pedagogiske prosesser som praktiske, åpne og ubestemte (Biesta, 2014, s. 18). Noe som innebærer en risiko, som gjør at vi ikke kan
garantere utfallet av utdanning. Vi mener blikket Biesta har på utdanning og relasjonen mellom pedagog og barn kan overføres til læring i organisasjoner. Vår forståelse er at kommunikasjon er en meningsskapende handling i sosiale relasjoner som krever deltakelse - og ikke en hvilken som helst deltakelse. Kvaliteten på deltakelsen er avgjørende for at vi skal oppnå læring. Med kvalitet menes her at alle har interesse i å delta og at noe står på spill for alle som deltar.
Som i pedagogikken følger det en risiko med det å åpne for prosesser der den enkelte av oss får delta som vi er, og være kreative på både egne og gruppens premisser. Vi setter oss selv på spill, viser vår sårbarhet, og slik kan samhandlingen komme til å handle om eksistensielle
identitetsprosesser og praktisk klokskap framfor måloppnåelse og resultatjag. Dette handler også om å være åpen for en transcendens, det å gå utover seg selv, å ikke bare bygge på egne
forutsetninger for læring, det «å gjøre plass for det som ikke kan forutses som en mulighet»
(Biesta, 2014, s. 73-76). I møter og samtaler der arbeidstakere samhandler kan vi se for oss kommunikasjon som en «deltakerbasert prosess der ting – i ordets bredeste forstand – skapes i fellesskap» (ibid, s. 67). Her handler selvledelsen om hvordan vi som enkeltpersoner går inn i samhandlingen og tar ansvar, og vi tar med oss Deweys poengtering av at felles forståelse ikke er en forutsetning for samarbeid, men det kan bli et vellykket resultat (Dewey i Biesta, 2014, s. 52).
Tillit som basis
Det Biesta kaller å gi plass for det som ikke kan forutses kan forstås som å gi plass til
improvisasjon (Biesta, 2014). Improvisasjon knyttes gjerne til den grunnleggende verdien tillit – en verdi Nancy J. Adler i sin artikkel fra 2006 mener utgjør noe svært viktig i et stadig mer
turbulent, komplekst og kaotisk samfunn. I tråd med det vi hevder er noe av
kompleksitetsteoriens kjerne, mener Adler at en organisering som består av diskontinuerlige endringer, nettverkssamfunn og samtidighet vil kunne møte framtidas krav om innovasjon og nytenkning (Adler, 2006, s. 490). For å kunne innfri dette mener Adler at vi må vende oss til kunsten, med improvisasjon som et viktig virkemiddel for å nå organiseringens mål:
«simultaneous listening-and-observing-while-doing. Successful improvisation only occurs when team members trust that their colleagues are taking care of the team's best interest» (ibid, s. 492).
Her skimter vi et blikk til Schöns «refleksjon-i-handling» kombinert med improvisasjon.
Samtidig finner vi hos Adler et syn på ledelse som noe en leder eier. Et eierskap hun riktignok påpeker at lederen må tåle å gi fra seg dersom organisasjonen som skal overleve. Dette vil igjen handle om graden av tillit. Gjennom hennes vektlegging av kunsten og kunstneres viktighet i framtida, gir Adler også kunstnerne individuelt eierskap til sin kunnskap. Deres intuisjonsbaserte innovative måte å jobbe på må hele tiden ligge foran resten av samfunnet, og Adler vil at ledere skal lære av dette. Hun sier også at kreativitet er en individuell kjernekunnskap hos kunstnere, siden det bor i den enkeltes kompetanse: «creativity has been the primary competence of artists»
(ibid, s. 490).
Også ifølge Hislop er tillit helt avgjørende for hvilke holdninger mennesker har til å delta i organisatoriske kunnskapsprosesser, og det forventes at de selv deler av sin kunnskap samtidig som de er åpne for å lære av andre (Hislop, 2013, s. 144). Hislop går til Newell og Swans modell med tre typer tillit for å utvide forståelsen. Den ene typen handler om tillit mellom kollegaer og samarbeidspartnere, basert på vurderinger av godvilje og vennskap (companion); den andre handler om tillit som er basert på å ta til seg andres kunnskap når det er nødvendig (competence);
den tredje handler om tillit utviklet gjennom gjensidige forpliktelser (commitment) (ibid, s. 146).
Skapende motstand
Commitment kan også favne forpliktende engasjement. I et menneskes eller en gruppes engasjement kan det ligge en blanding av energi og tvil som åpner for noe utenfor oss selv (Biesta, 2014). Dette kan komme til uttrykk og oppleves som skapende motstand: «Å behandle tvil, friksjon, motsetninger og kritikk aktivt som redskap for å stille spørsmål ved vedtatte sannheter og skape bedre ideer, og ikke som støy man søker å unngå» (Carlsen et al., 2012). I boka «Idea Work» behandles skapende motstand som noe positivt, men ikke nødvendigvis
