The weather situation on the 15th of September 2006

Num passado próximo as IESs e seus gestores estavam habituados a atuarem em um ambiente mais confortável e estável. Com a elevação do número de matrículas no Ensino Superior, com a multiplicação das IESs e com a atual acomodação do mercado educacional, uma nova dinâmica de gestão está sendo imposta para as IESs e seus gestores, a fim de que possam continuar competitivas e oferecendo ensino de qualidade.

Segundo Werle (2001) gestão refere-se a processos, políticas e ações administrativas, que se constroem no interior das instituições educacionais, sob a orientação de um gestor. O termo gestão é entendido por nós como a representação de novas idéias que buscam estabelecer uma orientação transformadora no contexto das instituições educacionais, a partir da dinâmica das relações que ocorrem neste contexto (LÜCK, 2000).

O momento vivido pelas IESs é de depuração do mercado, quanto mais forte, organizadas e bem geridas, mais chances têm de resistirem a esse período. Como diz o ditado popular, é a hora de “separar os meninos dos homens”. A fase da fartura, quando não se precisava ser tão bom, em que bastava apenas abrir a instituição e a expansão vinha com certa velocidade e por inércia, parece ter terminado. No momento, as IESs precisam se diferenciar na qualidade do seu serviço e na competência de sua gestão (MARQUES, 2006).

Nenhuma instituição em particular é “culpada” por essa mudança de cenário que se instala de forma geral, pois todas respondem pelo seu processo de gestão. O que se faz necessário é atentar para as falhas (lacunas) próprias e para as dos concorrentes. Muitas não perceberam, por exemplo, que o número de concorrentes estava crescendo em progressão geométrica e ao apostarem na demanda crescente, endividaram-se. Os tempos mudaram e muitas ainda resistem à idéia de se reconhecerem como uma empresa e operar sua gestão como tal, permanecendo com cultura de gestão familiar.

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“Essa é uma cultura equivocada sob todos os aspectos e que só tem razão de ser defendida do ponto de vista ideológico. Não há nenhuma outra justificativa racional, nem mesmo a acadêmica, para manter esse tipo de cultura. Se alguém analisar, por exemplo, a Universidade de Harvard, vai perceber que tem uma cultura interna voltada para resultados de maneira brutal. E quem é que vai dizer que ela não tem valor acadêmico, ou que o ensino não é bom em Harvard?” (MARQUES, 2006, p. 2).

Muitas dessas crises vividas pelas IESs poderiam ser evitadas e ou alternadas, se a gestão levasse em conta fatores como controle de custos, planejamento estratégico, investimentos em campanhas de marketing, pesquisas de mercado, gestão de pessoas com enfoque sistêmico (aqui situamos a busca de um clima organizacional propício e eficaz) etc. Há alguns anos atrás, tratar dessas questões em IESs seria ofensivo. Hoje, já nem tanto.

“Uma universidade pode diferenciar de uma empresa nas suas finalidades. Mas os seus meios devem ser, têm que ser, iguais às ferramentas usadas nas companhias. As instituições que estão adotando estas práticas estão obtendo resultados melhores não só na gestão, mas também na qualidade acadêmica. A característica do setor mudou. Antigamente, o Reitor era alguém de liderança acadêmica e que, normalmente, não entendia nada de gestão. Isso não cabe mais hoje. O dirigente precisa saber acompanhar as finanças. Infelizmente, muitas instituições não perceberam que a situação mudou” (MARQUES, 2006, p. 2).

Tudo isso vem exigindo que as IESs busquem cada dia mais gestores com visão empresarial, empreendedora e sistêmica, que tenham clareza de objetivos, alta responsabilidade, atitude cooperativa, competência e conhecimentos relacionados ao negócio, capacidade de aprendizagem e princípios éticos. O gestor educacional é, hoje, o principal responsável pelo sucesso da organização. Cabe a ele a responsabilidade de tornar a IES mais competitiva e profissional, por meio de sua gestão e utilização de técnicas na busca de melhorias nas áreas acadêmicas, pedagógicas, administrativa, mercadológica e financeira. Parece fácil, mas o gestor educacional precisa elaborar, analisar e supervisionar os processos no contexto da IES (CARVALHO, 2004).

Sordi (1999) entende que uma gestão eficaz deve articular as demandas do mercado aos legítimos reclamos da sociedade e das pessoas que compõem as IESs, para que a qualidade da educação superior possa ser definida e reconstruída no padrão de qualidade dos tempos atuais. No entanto, em função da pressão que as IESs vêm sofrendo para atestarem essa qualidade, verifica-se que alguns gestores têm conduzido a gestão de forma burocrática, atendendo somente às

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exigências legais, ao invés de explorar também os resultados das pesquisas e das avaliações para o enriquecimento do projeto institucional e por conseqüência de sua gestão. A autora alerta que o papel do gestor deve ir além de alguns problemas de gestão administrativa e financeira, destacando que a qualidade do ensino se consegue por meio de gestores comprometidos e articulados com o projeto institucional, com os índices de produtividade e com a ética no atendimento às pessoas, ao mercado e à sociedade em geral.

Uma IES não deve se restringir somente aos aspectos pedagógicos. A IES tem que levar em conta a gestão dos meios a serem utilizados para que seus objetivos estratégicos sejam alcançados. A gestão de uma IES se consubstancia em um conjunto de decisões assumidas a fim de obter um equilíbrio dinâmico entre os princípios, a missão, a visão, as políticas, os objetivos estratégicos, os meios, os processos e as atividades acadêmicas e administrativas, envolvendo todo seu contexto institucional. Tal dinâmica pode ser ilustrada pelo diagrama a seguir:

QUADRO 2 - Visão geral de uma IES

Missão

Adaptado de TACHIZAWA & ANDRADE, 2002, p.23.

Administrar uma IES implica ter uma postura profissional séria, responsável e consciente da realidade na qual esta se encontra . A gestão das IESs baseia-se, entre outros, no conhecimento de legislação educacional, na análise do cenário educacional, no domínio de teorias e técnicas de administração, na produção de inovações e tecnologias, na adequação da gestão de pessoas e do clima organizacional e no desenvolvimento da qualidade de produtos e serviços.

PROCESSOS Estratégicos

Táticos Operacionais “A Instituição de Ensino” Professores Estudantes Téc.Administrativos Profissionais Ex Alunos Organizações . contratante Missão Visão Políticas

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Sair da posição de “Educadores Empresários” para “Empresários Educadores” (PESSOA, 200-?) exige dos gestores das IESs transformações nos seus processos de gestão e na sua postura, mudando suas visões sobre gerenciamento e suas ações no local de trabalho, reeducando, reformulando e redirecionando as IESs como um todo e de forma abrangente. O gestor educacional, empresário-educador, necessita de um perfil com algumas características, tais como: saber conciliar a visão de negócio com a missão de educar, ter habilidade de tomar decisões em condições de ambigüidade, ter habilidade de alocação de recursos, ter habilidade de empreender, ter habilidade de introspecção, saber liderar, ter habilidade de resolução de conflitos, ter habilidade de processamento de informação, ter iniciativa, ser criativo, ter capacidade de negociação, saber trabalhar em equipe, ter visão de conjunto e comprometimento para que a sua organização tenha chance de sobreviver nessa acirrada concorrência do mercado (MAXIMILIANO, 2004).

Rocha Neto (2003) acrescenta que, além das competências gerencias e técnicas, os gestores educacionais precisam enfatizar as competências sociais:

“As competências sociais referem-se à capacidade de pedir, doar e oferecer, colocando-se como possibilidade para os outros (seduzir), perdoar e recusar com dignidade, mas com respeito e, se possível, com afeto. Tais competências envolvem autonomia, comunicação, e capacidade/ disposição para assumir responsabilidades.

Há outras competências importantes relacionadas com a convivência social, que são algumas vezes esquecidas – cumprimentos, pedidos de licença, desculpas e perdão, além de agradecimento. Também escutar com atenção e respeito aos interlocutores, olhar nos olhos (dizem que os olhos são as portas da alma)” (ROCHA NETO, 2003, p. 27).