2 Methods and Concepts
4.3 Ways and Means of Strategy: Considerations and Responses
A coordenação dos departamentos curriculares pode ser uma mais-valia na construção da cultura escolar e, concludentemente, na cultura e clima moral de uma instituição escolar. É nesta estrutura de orientação educativa – Departamentos Curriculares - que “nascem, florescem e frutificam” parte significativa das práticas educativas que ocorrem nas instituições escolares. Estando a cultura escolar associada com aquilo que in loco se vive, com as ações pontuais ou com as atividades que os professores criam e enraízam na comunidade escolar, é evidente para nós que os departamentos curriculares sejam considerados como
clusters fomentadores da inovação e do desenvolvimento das próprias instituições escolares.
Alicerçados nesta premissa considerámos que a figura do/a coordenador/a pode fazer a diferença, e influenciar significativamente, a atividade pedagógica em busca de uma maior qualidade de vida nas escolas. Busher e Harris (1999) parecem ter a mesma opinião quando referem que a chave para a melhoria da qualidade educativa pode passar pela atuação dos diversos elementos dos departamentos e, concludentemente, pela ação de liderança que os gestores intermédios podem manifestar agindo sobre a respetiva cultura de escola.
No contexto atual a cultura docente atravessa uma fase de particular e intrincada tensão e conflitualidade, o baixo índice de valorização e de reconhecimento atribuído à profissão docente, além das sistemáticas alterações na carreira, têm levado frequentemente à resignação e desmotivação desta classe profissional. Numa escola muitas vezes indolente e demasiadamente burocrática os/as professores/as, que nalgumas circunstâncias sentem pouca margem de autonomia, atuam como meros representantes e interlocutores que passivamente se regem pelos formalismos das políticas e da administração central (Morgado,
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2002). Condição que na visão de Hargreaves (1998) pode evidenciar uma “colegialidade artificial” (p.215), onde as relações profissionais de colaboração ocorrem por imposição administrativa de forma não espontânea, são previsíveis, e tendem a ser orientadas para a implementação e não para o desenvolvimento. Numa sociedade transformante e complexa as escolas devem também responder de forma ativa e assertiva, sendo os docentes “uma mão- de-obra altamente instruída e socializada para normas de autonomia profissional”(Greenfield, 2000, p.260) é neste sentido que se considera que nas escolas estes profissionais devem ser cada vez mais capazes de assumirem os seus papéis de forma mais ativa, imprimindo novas dinâmicas à escola, promovendo uma cultura organizacional e moral que vislumbre objetivos comumente partilhados pela comunidade educativa.
Segundo Lima (2008), nas escolas portuguesas a liderança distribuída é operacionalizada na existência dos cargos de gestão intermédia que existem nas organizações escolares. Na ótica do autor a liderança destas estruturas é fundamental para a diferenciação e singularidade de cada escola. A liderança destas estruturas, no âmbito mais geral, pode condicionar especialmente a identidade da organização escolar (nomeadamente ao nível das práticas) e da comunidade docente (especialmente na promoção de práticas de colaboração, de cooperação e de aprendizagem) num âmbito mais restrito. Os líderes intermédios podem ainda ajudar a criar climas vitais para que ocorra inovação, ou mudança, nos seus departamentos, vislumbrando a melhoria da qualidade educativa da própria escola.
Castro (2010), referindo-se a Barroso (2000), diz que os líderes intermédios devem esforçar-se por cultivarem nos membros da sua equipa a capacidade de melhorarem e de transformarem as suas práticas, almejando sempre como horizonte a melhoria da qualidade educativa da escola. Em continuação, o mesmo autor fundamentando-se em Costa (2000) relembra qua as escolas são locais de aprendizagem por excelência, logo devem ser enaltecidos os processos de participação democrática e de cooperação. Greenfield (2000), ao definir a escola como uma organização “tipicamente moral”(p.260), defende que os seus líderes têm que ter uma componente moral refletida nos seus objetivos e propósitos. A liderança moral parece ser adequada à organização escolar, dado que o importante é que o grupo que está a ser liderado seja influenciado para atuar voluntariamente na mudança das suas práticas e ações.
Os líderes intermédios têm a responsabilidade de impulsionarem o desenvolvimento profissional dos docentes, coresponsabilizando-os na melhoria das suas práticas e na promoção de meios de aprendizagem de excelência dos alunos. Este incremento na melhoria das práticas educativas, e nos processos de aprendizagem que ocorrem na escola, permite transformar as escolas em autênticas comunidades de aprendizagem. No entanto, esta sequencialidade pode não ocorrer, tal como alerta Day (2005) quando diz que é possível que uma cultura colaborativa não indique uma cultura democrática, por exemplo referindo-se subtilmente à colegialidade imposta pelas lideranças de topo, ou no que Hargreaves (1998) chamou de colegialidade artificial, como anteriormente já referimos, e onde as relações
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profissionais de trabalho não ocorrem voluntariamente sendo raramente dirigidas para o desenvolvimento profissional. Estamos convictos de que esta situação de colegialidade imposta ainda ocorre com alguma frequência nas escolas, e é por isso que cremos que os/as coordenadores/as de departamento curricular podem desempenhar, no exercício das suas funções, o papel de líderes empreendedores no estabelecimento de comunidades colaboradoras e cooperantes. Podem promover a criação de redes de relações colegiais, não só no cerne do seu departamento curricular, mas também com as outras estruturas existentes na escola, fundando autenticas comunidades assentes em relações humanas afetuosas, de respeito e de compreensão, imbuídas dos valores da tolerância, da justiça e da democracia. Ruano (2012) enfatiza a importância que o trabalho colaborativo e em equipa pode ter na criação de comunidades que aprendem e/ou em comunidades de práticas, o qual permite uma maior responsabilização coletiva para uma efetiva melhoria da qualidade educativa da escola e, consequentemente, do incremento da qualidade de vida da comunidade educativa presente nessa mesma escola.
Trigo e Costa (2008), referindo-se a Marzano (2005), destacam a importância que tem o fator humano dos líderes no estabelecimento de relações muito positivas, quando estas estão assentes em valores. Carvalho e Fraga (2010) sugerem que as lideranças devem privilegiar momentos de informalidade, tornando-se mais flexíveis e abertas em termos comunicacionais. Nas palavras de Rego e Cunha (2010), o fomento da positividade organizacional pode ser facilitado se os líderes identificarem as respetivas forças e se as colocarem ao serviço dos outros na organização onde agem. Baseados na premissa de que as pessoas são mais eficazes quando atuam alicerçadas sobre as suas forças, estes autores apresentam como exemplo de forças: a coragem; a ética; a perseverança; a capacidade de desenvolver o espírito de equipa; a humildade e a aprendizagem com os erros. Os mesmos teóricos definem alguns atributos fundamentais que devem caracterizar os líderes autênticos, e que se apresentam em seguida: a sua atuação deve ser apaixonadamente em função de um propósito nobre, que os mobiliza e que influencia os outros; as suas práticas devem assentar em valores sólidos e éticos; devem liderar com o coração, privilegiando a empatia e a obtenção dos rendimentos espetáveis dos seus colaboradores; os relacionamentos devem ser duradouros, tanto na vida pessoal como profissional; e por último devem revelar autodisciplina e respeito (p.42). Completando esta ideia de líder autêntico, outros autores já anteriormente o tinham referido como aquele que possui valores morais que visam o interesse coletivo do seu grupo, agindo sempre com transparência e respeitando os interesses e direitos dos outros (Howell & Avolio, 1992). Ou ainda como os que são guiados por valores explícitos e conscientes, e que atuam com um alto nível de integridade moral (Luthans & Avolio, 2003). Complementando, define o líder autêntico como aquele que é profundamente consciente de si e dos outros, conhecendo bem os valores morais e as características pessoais de todos os elementos que coordena, encoraja a colaboração dos seus subordinados, é confidente, é esperançoso, é otimista e resiliente (Avolio et al., 2004). Segundo George (2007) demonstram
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paixão por causas, colocam os seus valores em prática e lideram com o coração em vez de se guiaram somente pela razão (George et al., 2007).
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