The Concept of Strategy

No quadro legislativo da autonomia das escolas, com a publicação do Decreto-Lei n.°115-A/98 de 4 de Maio, as escolas puderam elaborar normativos próprios, adaptados à sua realidade. As escolas passaram a ter a possibilidade de tomar algumas decisões em alguns dos seus

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domínios próprios, nomeadamente ao nível pedagógico e estratégico. As instituições escolares passaram então a ser organizadas de forma diferente. A partir da publicação do Decreto-Lei são criadas as estruturas de orientação educativa, artigo 34.º ponto 1, enquanto estruturas colaborantes com o conselho pedagógico e com a direção, e com a finalidade de se atingirem as metas e objetivos enunciados no Projeto Educativo. É alicerçado neste quadro normativo que surge nas escolas a figura da gestão intermédia, especialmente a Coordenação de Departamento Curricular, a qual tem nos últimos anos assumido um papel preponderante. A fim de dar consecução ao exposto no decreto anteriormente referido é publicado o Decreto Regulamentar n.º 10/99 de 21 de Julho, que enuncia as competências das estruturas intermédias e dos órgãos de gestão intermédios. Os executores deste cargo de coordenação são responsáveis pela articulação curricular, pela organização, pelo acompanhamento, pela realização e avaliação das atividades escolares e visam contribuir de forma decisiva para a melhoria das aprendizagens dos alunos, e subsequentemente para o incremento da qualidade educativa da escola. Na tentativa de construir uma verdadeira autonomia pedagógica a comunidade educativa e, principalmente, os/as professores/as são convocados/as a participarem responsavelmente, e profissionalmente, na construção de uma comunidade autêntica capaz de operar no seu âmago com uma cultura própria. Na demanda por uma maior valorização da profissão docente regulamenta-se então uma alteração ao estatuto de carreira docente, efetivado pelo Decreto-Lei n.º 15/2007 de 19 de Janeiro. Segundo o preâmbulo deste normativo, a nova imposição pretende promover a cooperação entre os elementos do grupo de docentes e reforçar as funções de coordenação, de maneira a produzir melhores resultados nos alunos. Com as alterações prescritas nesse documento as funções de gestão intermédia, de coordenação, e supervisão, são largamente ampliadas, sendo a partir desse momento estes Coordenadores responsáveis pela avaliação do desempenho docente dos elementos do departamento que coordenam. Com a publicação do Decreto-Lei n.º 75/2008 e visando, segundo o conteúdo expresso no preâmbulo, o reforço da autonomia e consequentemente da liderança da escola, o/a diretor/a passa a nomear os “responsáveis pelos departamentos curriculares, principais estruturas de coordenação e supervisão pedagógica” (p. 2341).

Com a promulgação do DL n.º115-A/98, e no que concerne às estruturas de orientação e gestão intermédias, a comunidade docente passa a ser organizada em departamentos curriculares. Estes agrupamentos de docentes visam assegurar a articulação, e a colaboração, entre os diversos elementos que lecionam uma determinada disciplina ou uma área disciplinar afim, almejando assim uma mudança significativa na melhoria da qualidade de ensino dos docentes e concludentemente dos resultados do processo educativo dos discentes. O departamento curricular veio desta forma potenciar, na ótica dos defensores da autonomia da escola, uma maior democratização na escola, dado que os docentes passam a ter uma maior responsabilidade nas tomadas de decisão da sua escola, numa primeira fase essa responsabilização é assumida pela figura do/a coordenador/a que é eleito pelos colegas de

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departamento, mas mais tarde e após a publicitação do DL n.º 75/2008 este passa a ser nomeado pelo diretor. Na opinião de Brown et al (2000) a existência destes departamentos curriculares é vital para a escola, pois podem constituir uma unidade de mudança no seio da organização escolar. Dado que é nesta estrutura que se podem assumir compromissos, geradores de mudanças significativas nas práticas educativas, que serão posteriormente postos em prática em diversos domínios onde eles atuam.

Castro (2010), refere-se a Hoz e Medina (1987) quando argumenta que nas escolas a organização baseada no princípio da coordenação é consequente à sua complexidade. Por esse motivo na sua constituição emergem estruturas de coordenação e orientação educativa que, na ótica desses autores, surgem de maneira a possibilitar o equilíbrio de toda a organização e de modo a potenciar uma atuação coerente de acordo com o rumo pretendido. Ao nível da gestão intermédia, os/as coordenadores/as encontram-se como atuantes ao nível tático, são muitas vezes considerados de lideres formais, e é implicitamente concedida alguma autonomia às suas ações desde que visem as finalidades expressas nas linhas da política educativa, quer no âmbito mais macro (poder ministerial) que no âmbito mais meso (poderes resultantes da autonomia das escolas). Também Oliveira (2000) se refere ao gestor intermédio como “um ator educativo que, pela posição que ocupa no contexto da comunidade escolar, tem a possibilidade de reconhecer os desequilíbrios e as disfunções do sistema escolar e tem autonomia e legitimidade para promover medidas de apoio e de correção, tendentes à melhoria do desempenho dos professores, com a finalidade última de promover o sucesso educativo” (Oliveira, 2000, p.48). No entender de Bennet (1999), os sujeitos que exercem o cargo de coordenação de departamento curricular são certamente gestores intermédios, o autor atribui-lhes um enorme significado por serem agentes que podem promover mudança nas práticas educativas da escola. O papel desempenhado neste cargo é extraordinariamente útil, na medida em que lhe são atribuídas funções de gestão e de líder, sendo-lhes imputadas responsabilidades na orientação de um grupo de docentes, e na coordenação de um conjunto de tarefas e atividades que devem ser conjugadas e articuladas com as políticas globais da escola (Harris, 1999; Brown & Rutherford, 1998).

Consideramos ser inevitável, neste momento, fazer uma diferenciação entre as funções que se esperam de um gestor e de um líder. Muitas vezes são atribuídas ao líder funções de planeamento, de controlo, de avaliação, e estas não são as que constituem a essência de um líder, estas são tarefas que caracterizam um gestor. Compete ao gestor a atividade de

previsão-antecipação dos acontecimentos futuros; a planificação de atividades necessárias

para a obtenção dos resultados pretendidos; a organização das estruturas; a comunicação interna e externa clarificadora sobre dos objetivos; a divulgação da informação para que todos possam assumir as responsabilidades e, por último, a avaliação e verificação do cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos. Um líder focaliza-se na inovação e no

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desenvolvimento da organização, para que possa atuar corretamente na motivação e inspiração de todos os elementos com quem trabalha.

O/a coordenador/a tem no desempenho das suas funções que assumir, concomitantemente, as funções de gestão e de líder. No papel de líder espera-se dele a capacidade para mobilizar o grupo de docentes para a concretização dos valores e de missão da escola, no lugar de gestor almeja-se a assunção de responsabilidades por tarefas de planeamento, organização e disponibilização de informação e recursos. Na visão de Blandford (2006) as funções executadas pelos/as coordenadores/as são fulcrais para o sucesso da ação de cada docente, quer relativamente ao desenvolvimento e aperfeiçoamento profissional, assim como também para o desenvolvimento da própria instituição escolar visando o incremento da sua qualidade educativa. Encaramos como fundamental que os/as coordenadores/as se assumam como líderes, tal como explana Harris (1999), e eles devem conseguir motivar e incentivar o grupo de docentes e, dessa maneira, gerar no seio do seu departamento um impulso positivo capaz de provocar mudanças nas sua práticas, bem como de potenciar a inovação com vista à melhoria da qualidade educativa da sua escola.