VRIO

NorgesGruppen hadde i 2018 en driftsmargin (EBITDA) på 5,7%, sammenlignet med Rema1000 og Coop, med henholdsvis 3,2% og 2,7%⁴ (NorgesGruppen, 2019a; Rema 1000 , 2019; Coop Norge SA, 2017a) For å analysere et potensielt konkurransefortrinn NorgesGruppen har, må vi analysere deres ressurser og kapabiliteter. Vi anvender Jay B.

Barney sitt VRIO rammeverk som opprinnelig ble introdusert i 1991, og oppdatert i 1995.

VRIO er et akronym for valuable, rare, imperfectly imitable og organized.

Figur 15 VRIO rammeverket (Barney, 1995)

For at en ressurs skal være en kilde til et varig konkurransefortrinn må ressursen være verdifull i form av at den utnytter muligheter eller nøytraliserer trusler i omgivelsene. Eller ved at den øker kundens oppfattede verdi gjennom differensiering og/eller lavere pris. Den må være sjelden blant firmaets nåværende og potensielle konkurrenter, en ressurs som også er tilgjengelig for konkurrentene vil føre til paritet. Videre må ressursen være ikke-imiterbar.

En ressurs er kostbar å imitere dersom konkurrentene ikke kan kjøpe, imitere eller substituere den til en overkommelig kostnad. Imitasjon kan skje gjennom duplisering eller substituering. Barney påpeker at faktorer som historiske hendelser, kausal tvetydighet og

4 EBITDA for Coop er hentet fra årsregnskapet for 2017, grunnet manglende regnskap for 2018.

sosial kompleksitet kan gjøre imitasjon vanskelig. Til slutt må ressursen være organisert slik at firmaet kan utnytte ressursens konkurransepotensial fullstendig. Styringssystemer og prosesser, policyer og organisasjonskultur må være organisert slik at ressursens fulle potensial realiseres. Kun hvis alle kriteriene oppfylles kan en ressurs danne grunnlaget for et varig konkurransefortrinn (Barney, 1995).

For å identifisere hvilke ressurser som kan utgjøre et konkurransefortrinn for NorgesGruppen, har vi tatt utgangspunkt i verdikjeden. Basert på informasjonen i den eksterne bransjeanalysen har vi forsøkt å identifisere immobile og heterogene ressurser i verdikjeden som potensielt kan utgjøre et konkurransefortrinn for NorgesGruppen.

Figur 16 Verdikjede for VRIO analyse

4.5.1 Egne merkevarer

NorgesGruppen har flere etablerte EMV i sine butikker, som Eldorado, Jacobs utvalgte og First Price. Egne merkevarer er en måte for kjedene å differensiere seg på. Til tross for at EMV ikke er like populær blant forbrukerne, anvendes de som et ledd i forhandlingene for å presse leverandørene (Hem, 2016). Som den største aktøren i dagligvaremarkedet er det viktig for leverandørene å få plass i butikkhyllene. Vi anser derfor ressursen som verdifull.

Andelen EMV har vært lavere i NorgesGruppens butikker sammenlignet med de andre paraplykjedene (Laugen & Kleppe, 2014). Både Rema1000 og Coop har EMV i flere av de fire EMV-kategoriene. Til tross for at NorgesGruppen har EMV i alle kategoriene kan ikke ressursen betraktes som sjelden. EMV anses som et paritetsfortrinn.

Leverandør

4.5.2 Stordriftsfordeler i distribusjon

De siste årene har dagligvarekjedene overtatt stadig mer av distribusjonen av varene selv.

NorgesGruppen har vært en pådriver for å kjøre varene til butikkene selv gjennom engrosvirksomheten ASKO (NorgesGruppen, 2018a). I 1990 kjørte ASKO 30% av varene, mens i 2015 var andelen økt til 85% (Valvik, 2015). NorgesGruppen oppgir å ha redusert driftskostnadene med 41% fra 2005 til 2015. Hvilket i stor grad kan forklares av effektive lagersystemer og varepåfylling, samt flere varer gjennom grossistleddet (NorgesGruppen, 2018a). ASKO leverte i 2013 et driftsresultat på 1,4 milliarder, til sammenligning hadde Kiwi et resultat på 1,1 milliarder (Valvik, 2015). Det er altså ingen tvil om at effektiv distribusjon gjennom ASKO er en verdifull ressurs for NorgesGruppen.

Både Rema 1000 og Coop har i likhet med NorgesGruppen egne distribusjonsvirksomheter.

De er i stor grad lik som ASKO, med sentralisert lagerstruktur og egen distribusjon til butikkene (Oslo Economics, 2017). Dagens Perspektiv skrev i 2013 at Rema 1000 og Coop distribuerte ca. 65% av varene selv, NorgesGruppen distribuerte til sammenligning 75%

(Libell, 2013). Det antas at distribusjonskostnaden i stor grad er faste kostnader, ettersom NorgesGruppen er vesentlig større enn Rema 1000 og Coop har de et større volum å fordele disse kostnadene på. Slik oppnår de stordriftsfordeler i distribusjon. Ny eller bedre teknologi kunne gjort det mulig for konkurrentene å duplisere ressursen. Det er likevel som urealistisk at konkurrentene skulle hatt tilgang til annen teknologi en NorgesGruppen. Vi anser derfor ressursen som både sjelden og ikke – imiterbar. Ettersom andelen av varer som kjøres av ASKO har økt betydelig de siste årene, antas det at ressursen er organisert på en slik måte at NorgesGruppen kan utnytte konkurransepotensialet. Stordriftsfordeler i distribusjon anses som et varig konkurransefortrinn.

4.5.3 Stordriftsfordeler i innkjøp

Som nevnt i avsnitt 2.3 forhandles det hver høst om innkjøpsavtaler. I følge Oslo Economics (2017) sin rapport er varekostnaden 80% av kjedenes variable kostnader. Hvor gode leverandøravtaler aktørene oppnår avhenger i stor grad av størrelse. NorgesGruppen er den største aktøren i dagligvaremarkedet, hvilket gjør at de oppnår bedre innkjøpsbetingelser enn andre aktører. Coop og Rema 1000 oppgir til NRK at de har 4-6% dårligere betingelser enn

NorgesGruppen (Tollersrud & Brekke, 2018). Regnskapsanalysen vår viser at varekostnaden til NorgesGruppen utgjør 73,7% av driftsinntektene, mens Rema 1000 og Coop sin varekostnad utgjør 82,1% og 84,3%. Det er tydelig at stordriftsfordeler i leverandøravtaler er en verdifull ressurs for NorgesGruppen.

Fordelen i innkjøp kommer av at NorgesGruppen kjøper inn varer i større kvantum enn konkurrentene, og dermed oppnår stordriftsfordeler. Det kan antas at gode leverandøravtaler til en viss grad kan substitueres med en høyere andel egne merkevarer. Både Rema 1000 og Coop har en høyere andel EMV enn NorgesGruppen (Laugen & Kleppe, 2014). Å erstatte viktige leverandører har vist seg å være vanskelig, noe Rema 1000 opplevde da de lanserte

”bestevenn”- strategien sin (Dalen & Nilsen, 2017). Vi konkluderer derfor med at ressursen er sjelden og ikke – imiterbar. Ettersom analysen er basert på offentlig tilgjengelig informasjon er det vanskelig å vurdere kontroll- og rapporteringssystem, samt andre komplementære ressurser (Barney, 1995). Vi antar likevel at NorgesGruppen er organisert slik at de kaprer verdien av gode leverandøravtaler. Stordriftsfordeler i innkjøp regnes som et varig konkurransefortrinn.

4.5.4 Posisjonering

NorgesGruppen har posisjonert seg slik at de har butikker i alle segmentene, bortsett fra hypermarked. En undersøkelse gjort av Forbrukerrådet viser at 1 av 3 konsumenter handler

”hverdagsmat” og ”helgemat” i ulike butikker. Mens beliggenhet og pris er viktigere for hverdagsmat, er bredt utvalg viktig for helgehandel (Forbrukerrådet, 2013). At NorgesGruppen er representert med Kiwi i lavprissegmentet, samt Meny og Spar i supermarkedssegmentet gjør at de kan kapre mer verdi. I tillegg har Meny, Spar og Joker egne nettbutikker, hvilket gir NorgesGruppen en verdifull posisjonering.

NorgesGruppen og Coop er de eneste aktørene som har butikker i flere av segmentene.

NorgesGruppen skiller seg likevel fra Coop ved at de tilbyr dagligvarer i nettbutikken sin.

Rema1000 tilbyr ikke netthandel, men eier 8% og har et innkjøpssamarbeid med kolonial.no (Oslo Economics, 2017). Det finnes aktører som selger dagligvarer på nett, men de har ikke samme innkjøpsfordelene som NorgesGruppen har. Oslo Economics (2017) sin rapport

påpeker også at netthandelen i utlandet domineres av aktører som er stor innenfor tradisjonell varehandel. Vi anser derfor NorgesGruppen sin posisjonering som sjelden.

Hvorvidt posisjoneringen er ikke- imiterbar avhenger av om konkurrentene rimelig kan duplisere eller substituere ressursen. Det eksisterer allerede nettbutikker for dagligvarer.

Rema1000 har lansert nettbutikk i Danmark (Skomakerstuen, 2017), i tillegg selger Coop blant annet byggevarer på nett. Vi antar derfor at paraplyaktørene kan duplisere nettbutikken til NorgesGruppen, uten en stor kostnadsulempe. Posisjoneringen antas å være et midlertidig konkurransefortrinn.

4.5.5 Lojalitetsprogram

NorgesGruppen eier Trumf og har 2,2 millioner medlemmer. Trumf-medlemmer får bonus på alt de handler, samt personlige kuponger. Det gis også bonus ved kjøp hos samarbeidende aktører innenfor reise, netthandel, forsikring og drivstoff (NorgesGruppen, 2017b). En undersøkelse utført av Kantar TNS for Visma viser at trumf har de mest tilfredse kundeklubbkundene. Samt at 50% oppgir at trumf har gjort at de ”foretrekker selskapet mer enn de ellers ville gjort” (Visma, 2016). Trumf kan derfor regnes som en verdifull ressurs for NorgesGruppen. For å vurdere hvorvidt Trumf kan regnes som en sjelden ressurs sammenligner vi den med Coop Medlem og Æ. Både Coop Medlem og Trumf tilbyr fordeler hos andre aktører enn dagligvarebutikkene. I tillegg betaler begge ut bonus til medlemmene i etterkant av kjøp. Æ tilbyr kun rabatter hos Rema 1000, som trekkes fra i kassen. Til tross for at Trumf har flere medlemmer enn Coop Medlem og Æ, utgjør ressursen en

Stordriftsfordeler i innkjøp

Ja Ja Ja Ja Varig

konkurransefortrinn

Posisjonering Ja Ja Nei Midlertidig

konkurransefortrinn

Lojalitetsprogram Ja Nei Paritet

Figur 17 VRIO oppsummert

4.6 Faktorer som kan påvirke konkurransen i