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A aplicação da perspetiva dos recursos, competências e capacidades, como vantagem competitiva no pensamento estratégico de marketing, pressupõe uma vantagem competitiva sustentável criada através da posse, uso e desenvolvimento de distintos

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recursos que criam valor para os clientes e que resistem à duplicação pelos concorrentes.

A vantagem competitiva sustentável é o resultado cumulativo da adesão consistente a um conjunto de políticas – com base nos seus recursos e competências, num dado período de tempo, não adquiridas ou negociáveis (Sweeney et al., 2011).

Nesta perspetiva, enfatizam-se duas fontes de vantagem, em que a primeira são os ativos tangíveis e intangíveis que criam valor superior e que uma organização acumula através do tempo (Sweeney et al., 2011), ou seja, são os atributos organizacionais que uma empresa pode adquirir, desenvolver, alimentar e alavancar tanto internamente em termos organizacionais como externamente no mercado.

Os ativos tangíveis compreendem entre outros os recursos financeiros, físicos, tecnológicos e organizacionais, nomeadamente dinheiro, capacidade de crédito, capacidade para aumentar o capital necessário, aptidão para gerar fundos internamente para os primeiros, e edifícios, terrenos, equipamentos, bem como a sua qualidade e localização para os segundos. E por fim, patentes, marcas comerciais próprias e capacidade de inovação, e ativos tangíveis organizacionais como processos de planeamento eficaz, sistemas excelentes de comunicação, controlo e coordenação para terceiros.

Os ativos intangíveis podem ser humanos, culturais, do conhecimento e relacionais, nomeadamente: quanto as capacidades e competências dos funcionários, nível de formação e especialização, confiança, capacidades de gestão, práticas e procedimentos próprios da empresa, cultura, sistemas complexos de networks de indivíduos e equipas; quanto à capacidade de investigação, desenvolvimento e inovação de produtos ou processos e capacidades técnicas científicas, entre outros; e quanto à relação com os clientes e fornecedores, reputação da marca própria, bem como da qualidade, credibilidade, justiça e relações equitativas entre os diversos stakeholders.

A segunda fonte de vantagem são as capacidades e competências que interligam os recursos, ou seja, a capacidade da empresa de gerar, acumular e aproveitar o conhecimento, que permite que um negócio possa ser desenvolvido e sustentável (Sweeney et al., 2011), ou seja, é a capacidade para combinar de forma mais apropriada, os recursos tangíveis e intangíveis, desenvolvendo os processos organizacionais para atingir os objetivos desejados (Teixeira, 2001).

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Nem todos os recursos e capacidades de uma empresa têm a mesma importância para a estratégia, nem todos têm potencialidades para vir a constituir uma base para uma vantagem competitiva (Teixeira, 2001).

Os recursos são inputs no processo de produção da empresa onde as capacidades são as aptidões da empresa para desenvolver tarefas ou atividades com base na utilização, de forma integrada, dos recursos da empresa (Teixeira, 2001).

As capacidades que a empresa desenvolve e se tornam fundamentais para a estratégia da empresa são designadas de competências nucleares, porque estão ligadas ao coração do negócio, tornando-se competências distintivas – porque lhes permite fazer aquilo que os concorrentes não conseguem fazer ou fazem menos bem, e são concomitantemente fontes de vantagens competitivas (Teixeira, 2001). As capacidades dinâmicas são as habilidades da empresa para integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para rapidamente fazer face às alterações do ambiente (Teece et al., 1997).

Ou seja, a estratégia de negócio deve estar assente nas vantagens competitivas e nucleares (derivadas dos recursos, capacidades e competências da empresa), e enquadrada nos fatores críticos de sucesso da indústria em questão.

Em mercados onde as fronteiras estão em constante mutação, em que os targets são difíceis de definir e a sua “captura” é no mínimo temporária, requerem-se empresas capazes de se adaptar e inventar novos mercados, de rapidamente entrarem em mercados emergentes, e que, de forma dramática alterem os padrões das escolhas dos consumidores em mercados estabelecidos.

Torna-se crítico, uma alteração do paradigma da gestão para a criação duma organização capaz de identificar, cultivar e explorar as suas competências nucleares de forma a potenciarem o crescimento (Prahalad, 1990), onde o portfólio de competências seja prevalecente sobre o portefólio de produtos e serviços.

Uma competência nuclear potencia a entrada em vários mercados, contribui significativamente para os benefícios percebidos pelo cliente e deve ser difícil de imitar por parte dos concorrentes (Prahalad, 1990), que agregadas materializam os “produtos nucleares” duma empresa.

Para o desenvolvimento de competências nucleares, e depois de identificadas, é fundamental investir em tecnologias de suporte e apoio, difundir recursos através de todas as unidades de negócio, criar alianças estratégicas, cultivar uma mentalidade

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voltada para as competências nucleares, deixando de pensar nas unidades de negócios como sacrossantas, identificando projetos e pessoas que personifiquem as competências nucleares da empresa e reunindo gestores que identifiquem a próxima geração de competências (Prahalad, 1990).

Em suma, a estratégia empresarial deverá ser definida tendo em conta paralelemente, o ambiente externo - o mercado, e a adequação organizacional da empresa em termos de processos e de produtos, com a sua realidade e especificidade que passa pelos seus recursos e capacidades, numa visão equilibrada e holística da integração de todos os fenómenos intervenientes, nomeadamente da realidade conjuntural que a envolve.

A complexidade da realidade económica mundial e as incontáveis diferenças sociais e culturais, pressupõe a existência da capacidade de olhar para si e de concomitantemente olhar para fora de si, num processo sem princípio nem fim, como duas forças interdependentes e complementares que agem continuamente na gestão das empresas, cruzando estratégias de “dentro para fora” e de “fora para dentro” como via de assegurar que as vantagens competitivas são criadas e potenciadas, sustentando um maior e melhor desempenho das organizações, em mercados globais e muito equilibrados.

A sustentabilidade da vantagem competitiva proposta pela teoria dos Resource Based View, bem como a sua preservação, proposta pelo marketing, nomeadamente a de preservar e proteger o valor para cliente, implica a habilidade de continuamente aumentar o valor (dos atributos, benefícios, atitudes e efeitos da network) e em acarinhar e renovar os ativos baseados no mercado e as capacidades onde este valor é criado (Srivastava et al., 2001).