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O alto índice de rivalidade da maioria dos ambientes económicos, quer seja em mercados de consumo ou industriais, fez com que as empresas repensassem as suas estratégias de marketing, de forma a entregar um valor superior aos seus clientes, deslocando para tal o foco do produto para o cliente.

Foi fundamental para esta revolução, o desenvolvimento substantivo duma cultura orientada para o mercado, entendida como “a manifestação de atividades e processos

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duma empresa para a disseminação da informação respeitante aos clientes e concorrentes” (Slater, 1990), bem como as ações levadas a cabo com base nestas informações, por toda a empresa (Kohli, 1993).

Subsiste um amplo reconhecimento científico de que o conceito de marketing não se relaciona completamente com a natureza única das pequenas empresas de serviços profissionais especializados, dado que estas operam em ambientes sujeitos a obrigações éticas e profissionais, e que este contexto funciona como um inibidor à aplicação do conceito de marketing (Simon, 2005). Neste sentido a literatura científica indica genericamente que as empresas que demonstram uma maior orientação para o mercado são as mais proactivas, altamente inovadoras e de grande iniciativa comercial. Estas identificam e exploram as oportunidades de negócio, desenvolvendo contudo diferentes estratégias para tal.

Desta forma, e em termos genéricos, torna-se fundamental uma abordagem estruturada da inovação, orientada para o mercado e suportada por estudos de negócio, análises de clientes e avaliações técnicas, com o objetivo, por exemplo, de minorar os riscos de produtos mal sucedidos (Brentani, 1996), onde decorrente deste aspeto, estão as políticas de inovação alicerçadas na formação sistemática dos ativos humanos e físicos, resultante duma cultura corporativa de incentivo à inovação de processos e serviços, para a qual é determinante o apoio dos gestores de topo e atores chave da empresa (Brentani, 1996), da aprendizagem contínua e disseminação da informação gerada e obtida pela organização sobre os clientes, concorrentes e tecnologia direta e indiretamente associada à indústria em causa.

Parece claro, pela análise da literatura sobre este tema, que somente as empresas possuidoras duma gestão orientada para o longo prazo, e com capacidades para antecipar e compreender as mudanças conjunturais e estruturais do mercado e da economia, suportadas por novas tecnologias e que procuram oferecer produtos e serviços com maior valor acrescentado é que são capazes de ser constantemente competitivas e sustentáveis (Vasquez et al., 2001).

De qualquer forma esta preocupação em auscultar o mercado e de responder às suas necessidades, comporta o risco de simplesmente promover alterações incrementais nos seus produtos ou serviços, e de não perceber as alterações tecnológicas mais dramáticas que mais tarde são grandes sucessos comerciais (Vasquez et al., 2001).

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Assim, importa sublinhar o necessário equilíbrio entre a orientação para o mercado (concorrentes e clientes) e a orientação tecnológica, propiciando uma visão de longo prazo da gestão tecnológica sem esquecer as necessidades específicas e mutáveis do mercado, nem a posição tecnológica a atingir. Neste contexto o “foco deverá ser o lucro e a procura de tecnologia que potencie os maiores benefícios possíveis aos clientes e à empresa” (Vasquez et al., 2001).

Como foi acima referido, o conceito de orientação para o mercado possui duas dimensões distintas, nomeadamente a orientação para o cliente e a orientação para o concorrente, que consiste esta última, no acompanhamento das estratégias implementadas pelos concorrentes a todo o tempo.

Sabendo que as atividades da orientação para o mercado, pressupõe a alocação de recursos, no qual o rácio entre o custo e o benefício destas atividades deve ser considerado continuamente para assegurar a mais alta qualidade e eficiência das mesmas, e que é substancialmente uma tarefa difícil de realizar e empreender - a de simultaneamente monitorizar ambos os atores em causa (Heiens, 2000), importa compreender quando, e em que contexto é que o foco de análise e orientação entre clientes e concorrentes, deve ser alterado entre eles.

Assim, as empresas que usam os concorrentes como referência estratégica, fazem- no para identificar as fraquezas destes e acompanhar o ritmo das suas ações empresariais, ou, caso estejam numa posição de superioridade potenciarem e cimentarem a posição de liderança em relação aos restantes rivais.

A monitorização dos concorrentes é fundamental para as empresas, mas é de difícil execução sobretudo num ambiente hostil, uma vez que os concorrentes, em mercados dinâmicos, alteram frequentemente as suas estratégias.

É mais importante enfatizar a monitorização dos clientes quando o mercado está em crescimento, tendo nesta fase como referência os lead users uma vez que servem de exemplo para os late adopters, ou ainda quando os mercados estão fragmentados e o poder de compra é baixo, uma vez que as necessidades dos clientes são nesta situação menos compreendidas (Heiens, 2000).

Por outro lado devemos igualmente concentrar a monitorização nos clientes, quando o mercado é dinâmico, com barreiras em constante mudança, com muitos concorrentes e altamente segmentados (Heiens, 2000).

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O foco da monitorização deve estar centrado nos concorrentes, em mercados com pouca rivalidade, quando a procura é previsível, a estrutura competitiva é concentrada e estável e há poucos concorrentes poderosos.

As empresas devem optar por focar-se nos clientes em mercados em crescimento ou nos concorrentes em mercados estáveis, havendo também casos de empresas que se concentram na produção e em atividades e operações internas, ignorando virtualmente os mercados (Heiens, 2000).

Muitos autores defendem que é desejável uma equilibrada concentração entre os concorrentes e os clientes, sublinhando que as empresas devem ser “estrategicamente integradas”, alocando igual enfase à recolha, disseminação e uso de informações sobre os dois atores (Heiens, 2000). Para tal exige-se flexibilidade para promover a mudança de recursos e enfase entre os clientes e os concorrentes de acordo com as mudanças de curto prazo das condições de mercado.

Como acima referido, esta forma de desenvolver e dirigir negócios, inclui a orientação para o cliente e para os concorrentes, a inteligência de mercado, o desenvolvimento de competências distintivas, a definição criteriosa do mercado-alvo, a diferenciação, a proposição de valor superior e a gestão da qualidade definida pelos clientes, bem como a lucratividade, a gestão dos relacionamentos, a melhoria contínua, e cultura organizacional, focada no cliente, concorrentes e tecnologia, alterando entre uns e outros de forma equilibrada segundo as características da indústria, capacidades e competências da empresa.

Importa sublinhar que o planeamento de marketing, como antecedente da orientação para o mercado assume neste contexto especial importância, dado que relaciona formalmente as decisões que necessitam de ser executadas de forma a perceber os objetivos organizacionais (Yeni, 2009).