Motivasjon for utdanning og arbeid

A colaboração e cooperação entre empresas no âmbito do exercício do seu objeto empresarial, imprimiu nos últimos anos do século passado, grande número de alianças estratégicas e parcerias, sendo cada vez mais recorrentes na economia global estas ações (Elmuti e Kathawala, 2001).

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As alianças estratégicas são uma forma particular de cooperação empresarial e são consensualmente consideradas como tendo enorme potencial para aumentar as operações e a competitividade duma organização, apresentando-se como opção para diversos dilemas, pese embora possua na realidade e independentemente das indústrias ou setores uma reduzida taxa de sucesso.

A vontade generalizada para estas ações estratégicas, pode ser resultado das grandes mudanças na cultura das organizações e da forma como os negócios são hoje geridos, bem como pelo acelerado crescimento de relações baseadas não na propriedade mas nas parcerias, sendo consideradas como o principal veículo para o futuro crescimento(Elmuti e Kathawala, 2001).

As alianças estratégicas são parcerias entre duas ou mais organizações ou unidades de negócios, que trabalham juntas para atingir objetivos estratégicos significativos (Elmuti e Kathawala, 2001), desenvolvendo vantagens cooperativas que tenham efeitos positivos sobre o desempenho individual e coletivo, podendo estas alianças assumir, diferentes graus de integração (Eiriz, 2001).

As tipologias das alianças estratégicas são muito variadas e há diversos entendimentos quanto à sua natureza e significado, muito embora seja importante sublinhar a distinção entre alianças estratégicas e operacionais que residem fundamentalmente no facto das primeiras reunirem um conjunto de características que lhes conferem uma dimensão estratégica, algo que não está presente nas segundas (Eiriz, 2001).

Assim, e de forma a consubstanciar uma aliança estratégica é condição necessária a existência das seguintes características nomeadamente: o facto da aliança “…resultar dum conjunto coerente de decisões estruturadas; um meio para desenvolver uma vantagem competitiva sustentável; ter um impacto organizacional de longo prazo; de ser um meio de responder a oportunidades e ameaças externas; ser baseada em recursos organizacionais que mostram forças e fraquezas; de afetar decisões operacionais; de envolver todos os níveis hierárquicos da organização e todas as atividade da empresa direta ou indiretamente…” (Eiriz, 2001).

Para tal, são realizados acordos de negócios em conjunto, de formas que ultrapassam o normal comércio entre empresas, mas que não chegam a ser fusões ou participações totais (Elmuti e Kathawala, 2001).

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A partir do momento em que as empresas maiores iniciaram as políticas de subcontratação de serviços e investimentos em atividades “não nucleares”, que aumentou a cooperação com outras companhias de forma a poderem as empresas envolvidas, ter acesso a recursos e atividades que estavam fora do seu alcance (Grant e Baden-Fuller, 2004), ou que outras empresas fazem melhor (Elmuti e Kathawala, 2001). Estas alianças envolvem relações cooperativas que não estão totalmente definidas quer por via de contratos formais, quer por propriedade, existindo na sua forma e razão grande variedade de soluções.

Alianças entre fornecedor e cliente, contratos de subcontratação, colaboração técnica, projetos de investigação e inovação conjunta, partilha do desenvolvimento de produtos, partilha de produção, acordos de distribuição e franchising, são algumas das tipologias existentes, que podem ser agregadas em três domínios de cooperação distintos, nomeadamente: comercial, técnico (ou produção); e financeiro (Eiriz, 2001).

Diferentemente outros investigadores distinguem três tipos de alianças, baseadas em características estratégicas objetivas de aprendizagem, quando a intenção é reduzir as assimetrias de informação e envolver a criação conjunta de conhecimento; ou de negócios, quando as empresas pretendem estabelecer uma posição ou produto num mercado geográfico; e hibridas, quando pretendem simultaneamente maximizar oportunidades de capturar valor pelo alavancamento das capacidades existentes, de ativos e da oportunidade de criarem novo valor através das atividades de aprendizagem conjunta (Koza e Lewin, 2000).

Para a realização destas alianças, os fatores críticos de sucesso apontados são a lealdade, o controlo, a capacidade para absorver conhecimento e o horizonte temporal, referindo que é natural que com o passar do tempo evoluam e se desenvolvam em outras direções e identidade (Koza e Lewin, 2000).

Todas podem ser geridas por simples “apertos de mão” e acordos não escritos, até densos contratos formais, onde podem trocar igualdade ou contribuir com capital para formar uma corporação de Joint Venture (Elmuti e Kathawala, 2001), no limite máximo da escala de cooperação.

Os objetivos para a criação destas parcerias e alianças podem ser tão variados como as tipologias descritas, nomeadamente com enfoque no crescimento de mercado ou entrada em novos mercados, posição de domínio e liderança, aquisição de recursos, opções estratégicas, complementaridade de recursos, externalidade das networks,

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redução de custos de transação (Grant e Baden-Fuller, 2004), ultrapassar barreiras de entrada, aceder a mercados restritos, aumentar o poder de mercado ou manter a sua estabilidade, adquirir novas tecnologias, produtos ou novas competências e partilha de riscos (Koza e Lewin, 2000), entre outras.

O uso da subcontratação de determinadas funções de negócio, por parte das empresas consubstanciado pela clara compreensão, que entidades externas as realizam mais eficientemente, sustentam a desintegração vertical como por exemplo do marketing, da produção, da contabilidade, das vendas, ou qualquer outro processo a empresas que possam faze-lo mais depressa e mais barato (Elmuti e Kathawala, 2001), gerando também por estas razões alianças à procura de maior eficiência, menores custos de produção, melhor qualidade e tecnologia.

Os fatores críticos para o sucesso destas alianças são a confiança, o empenho dos gestores de topo e consequentemente o envolvimento de todos os quadros da empresa entre as duas partes, bem como a definição clara de objetivos, objetivos comuns, a partilha de filosofias de gestão semelhantes, visão global estratégica, frequente feedback e monitorização do desempenho da aliança, planeamento intenso, e papeis claramente definidos e percebidos pelos intervenientes e uma cultura organizacional com muitos denominadores comuns.

A parceria deve ser estruturada entre duas empresas competentes que procurem objetivos semelhantes e ambas persigam o sucesso, porque a não garantia desde o início dos fatores atrás referidos, potencia taxas de insucesso na ordem dos 70%, nas alianças estratégicas realizadas por todo o mundo (Elmuti e Kathawala, 2001).

Muitas empresas encetam alianças sem analisarem profundamente todas as suas opções, onde fusões, aquisições ou mesmo a venda seriam melhores soluções, resultando por indevida análise e planeamento, situações empresariais desastrosas e consequentemente demorados conflitos jurídicos, das quais nenhuma das empresas envolvidas beneficia.

Esta opção estratégica é especialmente atrativa para as pequenas empresas, porque dada a conjuntura económica atual, de permanente revolução tecnológica em plena “era da colaboração”, porque se apresenta como a única que as pode fazer sobreviver (Elmuti e Kathawala, 2001). Esta decisão estratégica, permite-lhes obter as capacidades e recursos necessários, beneficiar de sinergias, que paralelamente à sua

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flexibilidade organizacional característica das pequenas empresas, permite-lhes vencer em macro ambientes voláteis e em mercados globais em constante mudança.