U.S. DIPLOMACY IN K OSOVO AFTER THE D AYTON A CCORDS

Duração: 54:05

Tema: O problema da empresa é a falta de perspectiva de carreira de seus empregados - Política de Pessoal e Planos de Cargos

Palavras-chave: Autonomia; Gestão de pessoas; Planos de cargos Entrevistados:

1 – Luciana Tardelli Moreira Lima 2 - Rafael Procópio Lemos Leite 3 - Marcelo Teixeira

LUCIANA: Luciana Tardelli Moreira Lima, eu sou analista e sou a gerente da gerência de captação e gestão de carreiras.

RAFAEL: Meu nome é Rafael Procópio Lemos Leite, sou analista também na empresa e hoje eu ocupo a função de superintendente de gestão de pessoas. PESSOA: Está certo. Então a gente vai falar primeiro da perspectiva de carreira dos empregados, da política de pessoal e o plano de cargo. E como vocês identificaram esse problema?

LUCIANA: Eu acho que vale assim fazer um rápido histórico, nós tivemos dois planos em 23 anos, basicamente. O plano de 87 e o plano de 97 que ainda está vigente, o plano de 87 era um plano tradicional, com cargos específicos, engenheiros, psicólogos e no plano de 97 nós já tentamos trabalhar cargos amplos e multifuncionais, quer dizer, já dando perspectiva de carreira, já agrupando profissões, não tendo mais profissões específicas, claro que as profissões regulamentadas por órgãos de classe elas teriam que ser mantidas as atribuições, mas aquelas outras de nível fundamental e médio que não há uma formação específica para aquele desenvolvimento, a idéia é que a gente pudesse fazer, é digamos, essa movimentação entre esses cargos, entre esses profissionais. E o quê que a acontece, o plano em si é bom, embora todo mundo diga que é ruim, mas na verdade assim, ele teve dois problemas, que na verdade foram definições de política de gestão, não dependeram só da área de

gestão de pessoas e que eu acho que impactaram demais e que aí ficou com aquela fama de plano ruim. Uma foi porque houve a proposta de que o crescimento na carreira seria uma hora por maturidade e outra hora por vaga. No crescimento por maturidade significa que o, que os dois degraus, digamos, da carreira, o trabalho seria o mesmo, o que modificaria seria o desenvolvimento do próprio empregado. E nesse processo de seleção por maturidade, o plano já tratava especificamente que ele teria todo ano, que seria 15% do total de empregados habilitados, que chegasse até o final do processo, mas no caso das vagas não foi definido o quê que era vaga e as empresas numa maneira geral elas tiveram uma modificação muito grande, quer dizer, o quê que é vaga? Se você não define, hoje uma empresa, o fato de sair uma pessoa porque se aposentou ou porque foi mandada embora não significa necessariamente que seja vaga, as empresas tem trabalhado cada vez mais com apoio de tecnologia e com cada vez menos pessoas, então por essa falta de definição de vaga não houve processo por vaga, então esse foi um problema e que a área de gestão de pessoas, que era a área encarregada de administrar não tinha como efetuar se não tivesse uma autorização, então esse foi um problema. O segundo problema que a gente viu, foi porque os salários daàCaes àse p eàfo a àpeloà e osàaàpa ti àdoàte ei oà o te àdeà e ado,àeà nesse plano de 97 houve uma definição de política salarial de se fazer uma achatamento na tabela salarial, ou seja, os empregados que entrassem a partir do novo plano, entrariam ganhando um salário bem menor dos que já estavam na empresa, e os que já estavam na empresa, a partir do momento que houvesse esse crescimento na carreira ou não teriam nenhum ajuste salarial ou o ajuste seria mínimo, então foi isso que causou uma insatisfação muito grande, não é que não houvesse perspectiva, a gente lógico, propõe o plano achando que ele vai funcionar e nós não conseguimos fazer essas alterações. Quando foi em 2004 nós então, já havia sido identificado a necessidade de fazer ajustes e começamos a buscar que metodologia que nós poderíamos trazer para a empresa, buscamos empresa, literatura enfim, nós identificamos que o modelo de gestão por competência é um modelo que tira o foco da remuneração do cargo, e passa para o foco de remuneração para o empregado que faz a entrega, que se desenvolve, vinha ao encontro do que a gente estava buscando. Então a partir de 2004 nós começamos, contratamos uma consultoria para nos dá um suporte técnico de como seria desenvolvido esse plano, ele chegou a ser praticamente finalizado, mas por uma série de questões internas, a direção não continuidade ao processo de implantação. E ele ficou guardado na gaveta uns 2,3 anos mais ou menos, e depois em 2007 nós

voltamos, resgatamos o que já havia sido feito e em consenso com o sindicato e com representantes da empresa nós voltamos a elaborar esse plano, foram 2 anos de trabalho, ponto a ponto em vez de ser implementado na empresa, faltando só finalizar o processo de aprovação para gente poder implementar. E a gente acredita que alguns problemas que a gente tinha identificado nos planos anteriores estejam sendo sanados nesse, não que a gente não vá identificar outros, mas a questão por exemplo da dificuldade do processo seletivo, nós sanamos com a definição e um percentual mínimo especificamente para o processo seletivo, então todo ano a gente tem um orçamento mínimo para que esse processo seletivo aconteça, não estamos mais trabalhando com a questão de vagas porque o foco desse modelo é o desenvolvimento do empregado e não a vaga, então se ele entrega, se ele se desenvolve e a empresa especifica o quê que a empresa quer do empregado tanto em termos de entrega quanto em termos de conhecimento, habilidades e ele mostra que tem estar atendendo a isso, ele demonstra o desenvolvimento dele e aí sim ele pode ser promovido, então a princípio esse aspecto está sanado. E um outro as aspecto que é a questão da tabela, nós fizemos uma pesquisa de mercado grande, temos acompanhado o mercado e a ge teàte àvistoà ueàte ...àB asíliaà àu aà idadeà ... àe àte osàdeà e adoà salarial, porque ela tem órgãos federais, tribunais, enfim e nós identificamos que esse mercado pra quais a gente perde empregados, eles tinham uma perspectiva salarial grande, então a gente teve que fazer um bom ajuste na tabela mais para o final da carreira, dentro do que é possível a Caesb suportar sem trazer nenhum problema para ela. Então nós temos um salário hoje proposto o inicial bastante bom, e um salário de meio para final de carreira excelente. Então eu acho que a princípio os problemas que a gente identificou, os principais estão resolvidos e outros problemas que esse modelo que traz de dificultador a gente está conseguindo sanar também, mas a hora que ele for implantado a gente vai identificar se de fato está tudo certo, se a gente vai ter que fazer algum ajuste.

Pesquisador: Existia muita gente saindo? Isso acontecia? Buscar salários melhores?

LUCIANA: Tem sim, mas a gente identificou assim, houve um movimento muito grande dessa questão desde da implantação de concurso publico, a gente sabe que tem os concurseiros, os primeiro lugares de uma maneira geral dificilmente ficam, eles são os concurseiros profissionais, sejam em que empresa eles estejam, com que salário eles estejam, que condições de trabalho eles estão

sempre buscando alguma coisa melhor, então essa rotatividade de concurseiro ela é esperada. E a gente sabe que os primeiros colocados nem sempre são os mais indicados para estarem na empresa, porque normalmente são as pessoas mais novas, que tem mais tempo para estudar, ou que estão saindo de faculdade e é aqueles profissionais mais profissionais experientes não ficam nos primeiros lugares, a gente sabe que os primeiros lugares eles tem essa rotatividade maior, e que digamos assim, o meio da fila do concurso são os que de fato tem um pouco mais de experiência, estão um pouco mais interessados mas enfim, a gente não tem como evitar esse tipo de situação porque a gente tem que seguir a ordem de classificação mas ainda sim pelos nossos controles a saída, a rotatividade desses concursados está muito abaixo do que se imaginava, ainda tem muita gente ficando, claro que a gente faz, identifica o motivo de saída, normalmente é pra órgãos que estão pagando um pouco melhor, ou que tem uma jornada de trabalho menor ou até em função da mudança de cargo, as vezes empregados que estão em nível médio, nível fundamental aqui na empresa passe em concurso de nível superior ou técnico e aí vão esse progresso, mas nós identificamos também que a grande maioria, assim em termos de 95% coloca que voltaria a trabalhar na Caesb, especialmente se tivesse uma previsão de carreira mais estruturada e eu acho que a gente vai conseguir isso com esse novo modelo de plano.

Pesquisador: Mas tem gente experiente que sai em busca de salário melhor, inciativa melhor, alguma coisa assim?

LUCIANA: É um número muito menor. Digamos que é uma proporção de 1 para... Enfim

MACELO: Tem uma proporção assim... O pessoal de nível médio dificilmente eles saem da empresa a não ser se for nessa situação que a Luciana colocou, como ele já tem um curso superior, como fez um concurso de nível superior e passou. O pessoal de nível superior, os que passam com mais experiência geralmente permanecem na empresa. Quem acaba saindo muito é o pessoal muito novo, fez um concurso, tem lá 1 ou 2 anos de formado, fez um concurso pra empresa, primeiro concurso que ele fez, passou, veio trabalhar aqui, passa aqui 3, 4, 5 anos mas já galgou um outro concurso que está pagando um pouco melhor, essas agências aqui que houve um monte de concurso de agências nesses últimos anos que pagam um salário inicial bastante superior ao da empresa inicial, então isso atrai de alguma forma, atrai também a perspectiva que a Luciana também colocou de 6 horas, atrai também a perspectiva de

aposentadoria integral, porque o nosso processo de aposentadoria é através do INSS etc e de uma fundação complementar que a empresa tem, então essas coisas para os novos atrai de uma forma mais forte do que o pessoal que entre, que é nível médio ou técnico e que se é contratado como nível médio e técnico, geralmente esse pessoal está com o salário até ou dentro do mercado ou até um pouco acima do mercado.

PESSOA: E como que está agora está, que você falou que vai começar a implementar o novo projeto, o novo modelo?

LUCIANA: Bom, a perspectiva eu acho que é a expectativa é enorme, de implantação desse modelo e até assusta um pouco porque acho que todo mundo está esperando a solução de todos os problemas, e as coisas não acontecem assim, qualquer projeto novo você faz o melhor possível, implanta achando que ele vai dar 100% certo e nem sempre dá, e a gente está muito consciente disso, lógico que estamos fazendo todo o possível para cobrir todos os problemas que a gente possa identificar, mas a gente sabe que eles vão acontecer e que a gente vai precisar fazer ajustes, mas o que eu acho mais positivo é que esse modelo é um modelo que eu acho que mesmo que a gente tem que fazer ajustes, a gente vai poder continuar mantendo por muito tempo na empresa, é uma tendência em todas as empresas que eu acho que dificilmente ou pelos menos virá uma outra metodologia para substituir esse modelo de competência porque é fato, não adianta nós duas sermos administradoras por exemplo, eu trabalho, me entrego com uma qualidade excelente e você com uma qualidade média e nós duas ganhamos a mesma coisa. Não é justo e nesse modelo novo de competências é justamente o contrário, quanto mais eu entrego, quanto melhor eu entrego, quanto mais eu me desenvolvo de acordo com aquilo que a empresa está esperando, melhor é meu crescimento profissional, então eu acho sim, problemas podem acontecer, até porque a gente tem um sindicato atuante e que ainda tem algumas idéias, algumas propostas um pouco diferentes do processo de gestão da empresa, mas eu acho que a gente vem administrando isso bem até porque a gente conseguiu fazer esse modelo com o sindicato em consenso, então eu acho que já é um grande ganho, é um grande passo mesmo.

Pesquisador: Qual é o modelo que vocês estão usando para medir essa competência?

LUCIANA: Bom, na verdade é assim, nós identificamos, aí já entra num detalhe mais técnico, mais específico, mas eu vou tentar fazer assim. É uma

meritocracia. Então por exemplo, a empresa identificou as competências que ela entende que são importantes, que sejam desenvolvidas para cada cargo. Aí você especifica o quê que são essas competências, você detalha o que são essas competências por cargo, e por degrau da carreira, que a gente chama de nível de complexidade e então esse processo é baseado sim num processo de avaliação. Então a princípio você tem um modelo de competência você pode trabalhar em vários níveis, nós optamos... Como a empresa não tem muito a cultura de processo de avaliação, a gente também... É um trabalho grande que a gente vai ter que fazer, mas está começando, não é fácil, ele tem data para começar mas não tem para terminar. Nós optamos por começar esse modelo de competência porque a gente está chamando de competências essenciais. Que é um misto de competências, de comportamentos e do negócio, por exemplo, a gente sabe como o Marcelo já colocou que a empresa tem um problema de comunicação, essa é uma competência que precisa ser desenvolvida em todos os empregados, independe do cargo, do nível de carreira que ele esteja, é claro que precisa haver uma variação entre o trabalhador que faz o trabalho mais simples da empresa e o analista que faz o trabalho mais complexo, mas todos de alguma forma tem que ser trabalho essa competência de comunicação, é basicamente nisso que consiste, a gente mostra o quê que a gente espera em termos de entrega para cada cargo, para cada nível, o suporte que precisa ser dado em termos conhecimento e habilidade para ele poder fazer essa entrega e a aí a gente faz a avaliação, é basicamente assim.

Pesquisador: E como é que são esses níveis? É chefia?

LUCIANA: No nosso plano de cargo, hoje nós não temos os níveis de chefia, eles não fazem parte dos planos de cargos, eles são o que a gente chama de

fu çãoà g atifi ada à ueà sãoà fu ç esà deà o fia ça,à e tãoà esseà siste aà deà gestão ele abrange os cargos, a parte técnica, mas como esse modelo não teria como funcionar se a gente não direcionasse também para as chefias, para a questão...Como é que você faz avaliação dos empregados se a chefia não é avaliada? E ao mesmo tempo, a colocação do profissional em cargo de chefia, ele depende de uma série de aspectos, inclusive a questão da confiança, da indicação, então o quê que nós fizemos, nós fizemos a definição das competências que são necessárias para a chefia, tanto em termos de entrega como em termos de conhecimento, como nós fizemos para os cargos técnicos. A diferença é que nós não temos a carreira gerencial, ou seja, todo o empregado que ocupar o cargo de chefia, eles está posicionado num cargo

técnico, que é dentro desse cargo técnico que ele vai crescer, mas se ele está ocupando uma função de chefia, ele vai ser avaliado como as competências de chefia, só que ele cresce dentro do cargo técnico, basicamente assim.

Pesquisador: Vocês mediram índice de satisfação antes de fazer isso, satisfação como plano de carreira que existia?

MARCELO: Eu vou pegar até o valor lá para mostrar para vocês. Porque responde a pergunta que vocês tem aí, que o pessoal não tinha como progredir na carreira, todo mundo da empresa estava parado pelo problema que era o plano de 97, o cristo dele era a vaga, então todo mundo da empresa chegou um momento que... Tinha que ser promovido por vaga e parou, estagnou. Teve pessoas que já ficaram 10 anos paradas sem crescimento na carreira, sem perspectiva nenhuma, então a gente fez uma pesquisa em... 2009 que deu justamente essa falta de...Essa percepção da empresa que ele vai ter percentual, que vai demonstrar que a carreira estava muito mal vista pela empresa, pelos empregados.

Pesquisador: Quem que avalia isso? São as chefias imediatas?

LUCIANA: Nós temos aqui uma pesquisa de clima que é aplicada na empresa, é isso que o Marcelo vai colocar e essa pesquisa abrange vários aspectos da empresa e aí nós identificamos então os aspectos que são positivos e que são negativos. (Que foi aplicado por uma consultoria)

MARCELO: ... à ‘ela io adaà aà pla osà deà a go,à a ei aà et à à u à dosà pio esà ite sàdeàavaliaçãoàdaàe p esa.à T a alhoà u aàe p esaà ueàpossuià it iosà

deà ... à pa aà p o oç es?à Naà pes uisaà deà à %à s à o o da a .à ... à

Crescer profissionalmente? 43% só disseram que possibilita isso.

LUCIANA: Tem um aspecto também na pesquisa de clima, só te interrompendo, Marcelo, que eu acho assim, eu não sei se foi sanado nessas ultimas pesquisas, mas pelo menos na inicial ela aconteceu e eu acho que esse índice identificado ele sofreu um impacto muito grande, porque por exemplo, a pesquisa de clima foi aplicada para toda a força de trabalho, tanto para estagiário como para empregados digamos, que não eram do quadro efetivo, que não conheciam o plano, então a resposta deles não tinha nenhuma validade e não era um número tão insignificante assim, e isso é claro também impacta nos percentuais, isso sem contar que a gente apesar da gente estar sempre integrando plano, divulgando as pessoas não entendem o plano, não

conhecem o plano, não consultam então isso lógico gera um impacto baixo também.

MARCELO: “o osà devida e teà i fo adosà so eà aà políti aà deà a gosà eà sal iosàdaàe p esa? à“ à %àdaàe p esaàdisse a à ueàsi ,à áàCaes àexige elaçãoà e t eà dese pe hoà eà e u e ação? à “ à %à disse a à si .à Issoà e à .àE tãoàoà ueàeuàvouàfala àago aà à o oàu aàpessoaà ... àOà lie teà u à processo de carreira, vamos dizer assim. O plano em si ele é um plano bem estruturado, essa condição de você ter cargos amplos facilita muito as coisas,

po ueàvo à ãoàfi aà uitoàp esoàaà “eàoà a aà à o ei oàeleàs àpodeàfaze à

se viçoà deà o ei o à ... ,à e tãoà essaà situaçãoà à u aà oisaà positivaà pa aà aà

empresa, esse plano que hoje nós estamos vivendo. Agora, o quê que é extremamente negativo nesse outro plano, essa percepção de carreira, as pessoas não tem essa percepção de carreira e nem conseguem fazer carreira. Você tem uma situação que foi criada dentro desse plano antigo que impedia que as pessoas pudessem crescer, pudessem passar de engenheiro 2 para engenheiro 3, de engenheiro 3 para engenheiro 4, então você tem uma situação que, vamos dizer, acumulou um numero de pessoas enormes num nível intermediário, vários cargos e que essas pessoas não conseguiam andar. Isso gerou uma insatisfação enorme dentro do cargo, que retrata essas condições da pesquisa de clima. São os piores índices com respeito à clima organizacional, são esses voltados para questão de carreira. A empresa já vendo isso criou esse novo plano, que é uma perspectiva de mudança nessa situação. Essa perspectiva de mudança dessa situação, todos estão assim com bastante ansiedade, porque para que as pessoas pudessem se movimentar de alguma forma, foram criados durante esses 10 anos algumas, vamos dizer artifícios para as pessoas crescerem, então se criava umas curvas salarial, criaram umas promoções meio tirada de estatísticas, mas numa condição para você tentar corrigir uma distorção que estava muito forte, mas muito desigual,

vamos dizer assim. E issoà àu aàsituaçãoà ueàaàge teà ãoàpodeàdize ,à Masà sà

va osà esolve .àExisteàu àpassivoà ueà ãoà à esolvidoà essaàsituação,à ualà à esse passivo? Por exemplo, existe uma fundação, essa fundação recolhe um determinado dinheiro para proporcionar o seu salário, para essa fundação porque isso vai fazer um fundo que você vai receber um determinado salário, depois vão tirar esse dinheiro, se você pega uma pessoa que sofreu esse processo é no mínimo 40% menor fundo que ele tem lá que é a outra pessoa não por acaso não sofreu esse processo, então você vê, existe um passivo que você não vai conseguir resolver, porque essa é uma situação que gerou uma

insatisfação muito grande na empresa em vários cargos etc. Então essa é uma pedra no sapato que a Caesb vai tentar resolver agora com esse novo plano, vai tentar resolver para o futuro, o passado ela não consegue corrigir, então isso é um processo de lição que a gente tem que aprender dentro desse contexto de carreiras, em termos de gestão e tudo mais que não adianta a gente ter ações