P RESIDENT S LOBODAN M ILOSEVIĆ ’ S INTERESTS AND OBJECTIVES

continuada; Escola coorporativa; Sistema de gestão por competência; projeto escalada, programa Olhos d´agua

Entrevistados:

1 - Leila Maria do Amaral Fernandes Oliveira. Analista de suporte, função é gerente de processo

2 - _{“ ia à Beze aà daà “ilvaà Pe ei a. Analista de suporte, Pedagoga,}

coordenadora de processo na área de capacitação e desenvolvimento na escola coorporativa.

3 – Adriana

4 – Marcelo

MARCELO: ...Eleà ãoà àu àliv oàdeàp opaga daàdaàCaes ,à àu àliv oàdeàgestãoà da Caesb. Então, vocês podem dizer o quê que é bom, o quê que é ruim, o quê que não prestou, o quê que errou, o quê que não errou, quer dizer, vocês podem abrir o verbo sem medo de ser feliz, porque ele é um livro de gestão.

E tão,à oà ueà sà va osà t ata à a uià o à vo sà à aà gestãoà deà edu açãoà

oo po ativa . O tema: O problema da empresa é o desconhecimento dos se ige e tes àe àp ti aà ode aàdeàgestão.àOàp og a aàdeàgestãoàpa aàaà qualidade, então eu vou falar alguma coisa disso com vocês, e o outro, o p o le aàdaàe p esaà àaàfaltaàdeàt ei a e to,à palaà oo po ativa ,àp og a aà escalada, programa Olhos D´agua, etc. Não, você não precisa dizer quem disse isso, não precisa dizer assim, ... O que faz, o que precisa ser feito (Treinamento técnico), Que dificuldades que tem, por exemplo, aquelas histórias da gente não ter uma avaliação da eficácia, tem mas não tem. Então, talvez nós pudéssemos começar por essa parte de treinamento direto e depois a gente fala do sistema de gestão, essa primeira geral aqui.

PESSOA: O problema da empresa é a falta de treinamento, aí o quê que o pessoal diz muito disso, as vezes vocês não estão percebendo, que o pessoal da área operacional não consegue treinar, curso técnico não tem, aqueles cursos bons é caro... Isso é o que o povo diz.

PESSOA: Primeiro eu gostaria que você falasse seu nome completo e seu cargo aqui na empresa:

LEILA: Meu nome é Leila Maria do Amaral Fernandes Oliveira, o cargo é analista de suporte mas a função é gerente de processo, do processo de educação coorporativa. O processo anterior à isso, pra ficar mais claro, era um processo de treinamento, desenvolvimento, clima, cultura, mais fácil de entender do que a palavra educação coorporativa.

PESSOA: E o seu?

SÔNIA: Meuà o eà à “ ia àBeze aàdaà“ilvaàPe ei a,àsouàa alistaàdeàsupo te,à Pedagoga e trabalho como coordenadora de processo na área de capacitação e desenvolvimento na escola coorporativa.

PESSOA: Ok. Então vamos começar assim, qual era o problema que vocês identificaram nessa área? Qual é o histórico?

PESSOA: Um breve historio é que a companhia sempre teve, quando eu falo sempre, eu estou voltando aqui há 20 anos atrás, sempre teve um centro de treinamento, que foi construído há 20 anos atrás, então sempre teve políticas de treinamento e isso foi evoluindo ao longo do tempo até que, vamos pensar agora nos últimos 5 anos, veio a proposta de transformar então a área de recurso humanos numa área estruturada e moderna com com essa visão de gestão em pessoas, e fizemos então a proposta da construção dessa mudança de treinamento e desenvolvimento por uma coisa muito mais ampliada e moderna que é a criação de uma universidade coorporativa, então se criou por uma opção de nome, Escola Coorporativa Caesb (Eco). E aí, junto com essa criação da escola, a mudança toda da filosofia de atuação, ampliou-se então várias áreas de atuação dentro dessa escola, então hoje a gente trabalha tanto educação profissional que é uma linha, né, que são os treinamentos , essa parte toda de desenvolvimento da força de trabalho ligada ao seu cargo, as suas profissões, etc. como a gente também trabalha numa linha de educação continuada, e além da parte toda de formação educacional também, que é diferente de treinamento e desenvolvimento, ofertando a escolaridade básica para os empregados. Então a empresa atua essa parte toda, eu te dou bolsa- escola para que você possa concluir seu ensino fundamental, seu ensino médio, a graduação, a pós-graduação, o mestrado. Então existe esta linha e existe a outra linha só de treinamento e desenvolvimento que a Adriane que é a coordenadora e a gente vai canalizar mais para essa área de treinamento e

desenvolvimento. E essa outra área de escola de educação continuada que a escola disponibiliza vários cursos que pode ajudar também a pessoa na sua vida pessoal. Então se eu for te falar assim das grandes dificuldades agora do porquê que as pessoas até acreditam que tenha pouco treinamento, porque nós temos dificuldades não orçamentárias, mas dificuldades para conseguir atender a contento essa vertente de treinamento para a formação profissional. Ou complementando aqui antes de passar para a Adriana, por exemplo, nós temos grupos diferenciados de profissão, eu tenho desde um bombeiro hidráulico ou um mecânico, eletricista, depois eu tenho um outro grupo de cargos técnicos e eu tenho um grupo de cargos de nível superior. Então o atendimento de treinamento e desenvolvimento de formação profissional para esses grupos de cargos são bem diferenciados, pra você uma grande dificuldade, por exemplo, grupo operacional para ir para uma sala de treinamento é enorme, ou quem trabalha em escala de revezamento, como o operador de estação e vários outros cargos que trabalham em escala, é muito difícil a empresa conseguir tirar ele daí para fazer uma atividade de treinamento e desenvolvimento se para isso eu teria que pagar uma hora extra, ou se ele tem um outro emprego fora daquele período. Então nós temos dificuldades estruturais, logísticas de conseguir atender esses profissionais. Outra coisa que eu vejo, a morosidade nas contratações dos profissionais para ministrar esses cursos, hoje em função legislação, que a gente tem que cumprir toda a lei 8.666, então para cada evento que eu tenha que fazer dessa capacitação técnica, quando eu tenho que comprar um curso de meteorologia, aí eu tenho que abrir um processinho de licitação, as vezes não é dispensa de licitação, as vezes eu não consigo no mercado daquela forma, então imagina assim, existe hoje essa grande dificuldade, o que antes isso não era real, não tinha tanta exigência quanto a essas contratações com relação a lei de licitações, quando eu digo isso é há 20 anos. Então nós temos dificuldades no atendimento a essas demandas.

PESSOA: E essas demandas elas vem, a forma de chegar para a gente também é outra dificuldade. Porque a gente tem visto ao longo do tempo que os gerentes eles não tem, não digo nem essa capacidade, mas eles não tem uma visão do que realmente é necessário treinar na área, eles tem muita dificuldade nisso, inclusive agora a gente está até fazendo um curso, já está até fazendo um trabalho diferenciado de avaliação de necessidade de treinamento, que é uma coisa que a gente quer implantar, agora que é uma coisa nova para a gente, porque para diagnosticar uma necessidade de treinamento você não

podeàs àpe sa àassi à oàfula oàp e isaà asàse à ueàoàout oàp e isa,àse à ueà ão? ,à o oà à ueàvo àfazàessaàavaliação? Então o que a gente tem visto ao longo do tempo é que, eles pedem que a gente tenha cursos de balcão, de p atelei a,àpa aà ueàelesàvãoàl àeàes olha à ah,àesseàa uiàest àlegal,àesseàa uià euà ue o,àesseàa uiàeuà ãoà ue o àse àte àu à it io,àse àte àu àdiagnóstico real da necessidade, muito subjetivo. Porque é muito mais fácil você pegar uma relação de cursos e escolher quais que fulano ou ciclano vão fazer. E isso tudo começou a mudar na implantação do sistema de gestão pela qualidade, em 2000 para 2001, que apareceu a figura da matriz de capacitação, que para a gente era uma novidade, porque antes tinham uns memorandos que iam chegando de solicitação de cursos, no início do ano a gente programava alguns cursos até, vamos dizer pré-definidos que nós mesmo da escolhas que definíamos que seriam cursos gerais para todo mundo, curso de informática, cursos gerenciais, que seriam programas mais assim, gerais que todo mundo poderia fazer e aí surgiu a figura da matriz de capacitação em 2000, que seria o quê: Colocar todos os empregados numa matriz, fazendo cursos diferenciados de acordo com suas tarefas, com as estratégias, com as metas e a coisa começou a evoluir daí para um diagnóstico mais aprofundado. Mas hoje em dia ainda não é bem assim porque o ideal é que, dentro de uma avaliação, de uma auditoria, como é o sistema de gestão pela qualidade ou até pela avaliação de desempenho, por exemplo, ou avaliação gerencial, que se colocasse uns treinamentos adequados para atingir determinadas metas ou chegar à um objetivo estratégico, tudo teria que ter critério direcionados para que se colocasse cursos na matriz. E até hoje a gente percebe que quando a gente a eà oà siste a,à depoisà euà vouà fala à u à pou ui hoà doà G-Es ola ,à oà siste aà i fo atizadoà G-Es ola ,àeleàj àa e lá alguns cursos específicos e depois pré- definidos que a gente mesmo coloca lá as pessoas fazerem, depois que as pessoas fazem isso, os gerentes tem a obrigação ou pelo menos é sugestão nossa que se coloque pelo menos um curso sugerido para essas pessoas, que são essas técnicos que a gente tem essa maior dificuldade de realizar. E aí eles

fi a à eàago a?àOà u à ueàeuàvouà olo a ?àQueà u soàt i oà ueàp e isaàpa aà

aà i haà ea? à E tãoà à po à aià ueà aà ge teà est à ue e doà uda à algu asà coisas, tentando direcionar melhor, fazer um diagnóstico melhor, que o gerente saiba os pontos que ele teria que avaliar para ver as necessidades área dele. E essa evolução de treinamento para escola coorporativa foi assim um g a deà Bu àassi àpa aà sàdeàt ei a e toàpo ueàa gente começou a fazer educação à distância, o que a gente não tinha, que é um ponto que a gente consegui atingir mais pessoas (começaram em 2005 com a implantação da

escola coorporativa). E aí usando agora, na época era só a plataforma muda dentro da empresa, agora não, a gente já abriu para a internet, a pessoa pode fazer de qualquer lugar, de casa, final de semana, qualquer lugar ele pode fazer determinados cursos que a gente fez algumas parcerias com algumas empresas de gestão de curso à distância, e estamos tentando colocar isso muito mais freqüente para mais cursos até técnicos porque isso a gente facilita muito os cursos, por exemplo, o operador de estação no caso não fazem cursos porque tem escala, pessoas que tem dificuldade, eles vão poder fazer mais cursos à distância e isso facilita muito o nosso trabalho. Então essas dificuldades de cursos técnicos, também nessa contratações de empresas, agora mesmo a gente estava tentando negociar com fabricantes de determinadas tecnologias e tal e é difícil porque a maioria não é de Brasília, é de fora, São Paulo, Rio, e para trazer para cá para dar treinamento para duas, três pessoas é inviável. Para mandar para fora, para as pessoas irem fazer também a empresa também tem dificuldades orçamentárias de custo e tal. Então essas são as maiores dificuldades que a gente tem na questão cursos mais específicos e técnicos. PESSOA: Como vocês têm lidado com esse desconhecimento dos gerentes? PESSOA: Nós temos feito nesses últimos dez anos, criado várias estratégias para minimizar isso, indo até o gerente, criando estratégias de como ele pode, criando ferramentas para ele levantar essa necessidade de treinamento, assim como a matriz nasceu e isso foi uma sugestão da gente, não então agora vamos criar uma matriz e normatizando também. Nós temos as normas de t ei a e toàeàdese volvi e toào deàdizà pa aàleva ta àesses...à àp e isoàfaze à um mini-diagnóstico, verificando as metas da sua área, as suas estratégias, as

est at giasà dosà fu io ios ,à j à e si a do,à asà di et izesà estão lá e tal. Mas

também isso não basta, aí criamos o sistema (informativo), então cada vez vai evoluindo, vai aprimorando os sistemas, também vai criando outras

est at gias,à ah,àe tãoàva osàfaze àta ài fo atizado,àG-es ola à ueà àu à

sistema todo informatizado só para captar essa demanda de treinamento e desenvolvimento, então agora ela está disponível na máquina do gestor, na i t a et,àe tãoàago aàai daàva osàsolta àoàpe íodoà oàpe íodoàdeàja ei oàtodoà u doàfaze doàoàleva ta e to àeàai daàapoia do.àNesse último ano a gente achou que poderíamos fazer mais, então esse último ano agora nós rodamos todas as superintendências da empresa, falando da linha de atuação, o que ele tem que levar em conta, ensinando né Adriana? Pessoalmente com o grupo de gestores daquela superintendência, para que agora eles levantassem essa

necessidade com maior seriedade, não digo nem seriedade, mas com mais critério, com mais dedicação, mais concreto e estamos assim, construindo. MARCELO: O ponto chave dessa história é elas tentarem fazer com que os gerentes percebam que treinamento é um ato gerencial, não é um ato da área de RH. Quer dizer, eu como gerente tenho que ser responsável pelo desenvolvimento do meu pessoal, pelo treinamento do meu pessoal, isso aí é responsabilidade minha como gerente e isso as pessoas ainda não perceberam, agora com alguns anos as pessoas não perceberam isso ainda.

Então assim, a gente está com várias estratégias e várias ferramentas para apoiar o gestor na melhoria desse processo de diagnosticar demanda de treinamento e desenvolvimento. Isso tem melhorado lógico, mas para a gente ainda não é o ideal e nunca vai ser, porque a gente vai querer sempre a busca contínua e da qualidade e etc. Isso faz parte do que eu to falando sobre o levantamento da necessidade de treinamento da empresa junto com o gestor, já que, de acordo com o Marcelo, ele é responsável por isso. Como o programa nos ajuda nisso? Muito, que foi o que a Adriana disse, com o início do programa de gestão pela qualidade existe critérios, são sete critérios e oito resultados, dentro do critério pessoas esse programa que está implantado e que também existe a cultura e todo o trabalho para que ele evolua, para que ele seja efetivo, isso de certa forma respinga diretamente na nossa área,

porqueà aoà t a alha à esseà it ioà pessoas,à oà uat o àl à te à exig ias,à eà asà

exigências passam por isso, para o levantamento, a integração da sua força de trabalho, treinamento e desenvolvimento da sua força de trabalho, ele vai exigindo muitas coisas de gestão de pessoas, que ai eu to no programa, preciso atender aos critérios aí ele passa ter uma consciência maior também de treinamento e desenvolvimento.

PESSOA: Perante essa dificuldade do gerente, porque nós acreditamos que o gerente seja responsável por fazer essa matriz, por criar e elaborar essa necessidade de área, dos seus subordinados, vamos dizer assim. E aí o quê que acontece? Ele faz a matriz e não repassa para seus empregados muitas vezes, alguns sim, mas pelo que a gente percebe a maioria não faz isso, ou então não convida, porque também um dos critérios é que seja feita junto com seus empregados, porque não adianta eu pedir um curso para o Marcelo e o Marcelo não estar nem sabendo porque ele está fazendo esse curso. Aí a gente tem um procedimento que chega um comunicado para esse empregado, quando vai realizar o curso, porque ele foi pedido, a gente marca o curso,

programa e tal, tudo direitinho, agenda e aí a gente manda um comunicado de curso. Essa pessoa recebe o comunicado, olha para aquilo ali e vê o nome do u so,àdata,àho io,àlo al,àtalàtalàtal.à Masàeuà ãoàpediàesseà u so,àpo à ueàeuà te hoà ueà faze à esseà u so?à Euà ãoà ue oà faze à isso à ouà e tãoà eleà simplesmente o gerente pega aquele comunicado e entrega para ele assinar e dizà Vo àp e isaàassi a àissoàa uiàpa aàvo ài à oà u soàdiaàtal ,àeàdepoisàeleà hegaàl à aàes olaà oo po ativaà Oà hefeà eà a douàfaze àesseà u soàa uià asà euà e à seià ueà u soà ueà ,à ue à dize ,à ago aà vo à i agi a,à ãoà sa eà ueà curso que é, pra quê que serve, por quê que é, e aí depois fez o curso e pronto. E vem aquela velha história, né Marcelo, da avaliação da eficácia do treinamento. Por quê que realmente mudou o treinamento, ele é mudança de comportamento, ele é de atitude, de tarefa, de melhoria no desempenho. O quê que mudou? Será que mudou? Como é que estava antes? E agora, será que teve realmente resultado?

MARCELO: Todo treinamento é um investimento que você faz, financeiro, do tempo de trabalho do seu empregado e de alguma forma você tem avaliar isso, se isso está mudando alguma coisa, porque se não não precisa nem fazer, se não mudou nada então não preciso fazer de novo. Então essa avaliação de eficácia do treinamento é uma prática de gestão moderna hoje dentro dos aspectos de capacitação de pessoas.

PESSOA: Nós vínhamos fazendo essa avaliação dentro de uma metodologia há uns 8 anos atrás, fizemos um segundo modelo que a gente sentiu que também não estava atendendo plenamente por questão de metodologia, e agora no ano passado nós iniciamos com a Prof. Gardênia lá da UnB, doutora nesse assunto, nós iniciamos e estamos terminando agora uma nova metodologia, mas quando a gente começa a fazer a metodologia da eficácia do treinamento ela passa primeiro por essa avaliação da necessidade, porque se você não faz uma avaliação ideal da necessidade que você tem, depois quando você já vai medir lá na ponta, já começou ser a necessidade que você fez, o esforço que você fez, depois você vai avaliar já está errado, porque se ele começou aqui errado só daqui você já acabou com toda a metodologia, já está toda errada. Então nós estamos trabalhando hoje nesse foco aqui ainda, de levantar as necessidades de treinamento, de levantá-las e analisá-las de forma correta, então nós estamos nessa etapa agora e levantar como? Então qual é nossa filosofia agora? O que está de novo na escola? É que nós vamos levantar as necessidades junto aos gestores, levando em conta principalmente as estratégias da empresa, que é nosso planejamento estratégico, os contratos de

gestão, as metas, os objetivos da área, e também a avaliação de desempenho dos empregados que é o sistema de gestão por competência que a Luciana estava apresentando agora. Então, se ele levanta uma necessidade de treinamento olhando as estratégias coorporativas, se ele levanta olhando a área dele, as metas que ele tem que atingir, o contrato de gestão dele, o quê que ele tem pra fazer, também ao olhar lá ao fazer a avaliação de desempenho do empregado, vê que o empregado não está bom na competência orientação para cliente, a própria competência que a Luciana falou, comunicação eficaz ou a competência gestão de pessoas, ele tem que demandar eventos de treinamento para atender esses grandes focos. Ao fazer isso a gente acredita que e a gente executa toda aquela programação, quando for avaliar a eficácia daquelas ações de capacitação e treinamento, logicamente que não tem 100%, mas já tem um percentual enorme de chance de que aja eficácia de treinamento por que? Porque você já fez para gerar realmente o apoio aos projetos estratégicos, da avaliação de desempenho por competência e as metas da organização. Só que nós ainda não estamos fazendo aqui, nós estamos na melhoria deste levantamento da necessidade treinamento que é uma coisa cultural, precisa de tempo até que isso fique amarrado para depois eu consiga fazer a avaliação da eficácia.

MARCELO: Tema: PROGRAMA DE GESTÃO PARA CARIDADE. Como é que foi essa história desse programa para exaltar a qualidade? Lá no ano 2000, verificou-se que os gerentes não sabiam nada de gestão, essa que era a verdade, de práticas modernas de gestão. Então havia situações que ninguém sabia como se fazia um planejamento estratégico, ninguém sabia como se fazia

gestãoà deà pessoas,à i gu à sa iaà o oà seà exe uta à oà p o esso,à e tãoà aà

situação era assim, ia se fazendo, alguns tinham umas coisas melhor, outros pior. Aí a direção da empresa entendeu que precisa melhorar essa questão de gestão, do gerente saber fazer a gestão da sua unidade. Ela foi procurar no mercado o quê que tinha aí sobre isso, nós encontramos as metodologias do PNQ ( Programa Nacional de Qualidade), e que por acaso tinha uma metodologia específica para a área de saneamento, chamado PNQS (Programa Nacional de Qualidade e Saneamento), que é fomentando pelas associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental. E aí nós passamos a usar na empresa esses critérios, que as meninas estavam dizendo, da liderança, não sei