No Esquema 17, está descrito o ambiente em que se operam os processos organizacionais. Para maior facilidade de análise, está dividido em cinco níveis, ou “contextos”:
O “Contexto das Pessoas”, que inclui o Clima e a Cultura Organizacionais;
O “Contexto da Organização”, que inclui as relações da empresa com os
Stakeholders (partes interessadas), o seu posicionamento competitivo na
respectiva indústria, as ameaças e oportunidades etc.;
O “Contexto da Rede”, que inclui as alianças estratégicas e toda sorte de parcerias com outras Organizações. (A consideração desse contexto implica na aceitação do pressuposto de que os processos não se limitam mais às fronteiras organizacionais, mas devem, sim, incluir todas as atividades necessárias à consecução dos objetivos, estejam onde estiverem);
O “Contexto Externo do Processo”, que se refere ao estado-da-arte e às características específicas, tecnológicas ou não, do processo em questão (a título de exemplo, é nesse contexto que se deve identificar quem, na Cadeia Produtiva, detém o poder de ditar os rumos dos avanços tecnológicos);
O “Contexto Externo da Organização e da Rede”, que corresponde ao ambiente sóciopolítico e econômico no qual a Organização ou a Rede estão inseridas. (O
Contexto Externo pode ser global, nacional ou regional, dependendo do âmbito de atuação e das influências a que estão sujeitas a Organização e a Rede). O mapeamento de um processo, portanto, deve incluir a análise de todos os 16
elementos indicados nos Esquemas 16 e 17 os quais estão sintetizados no Quadro 7 Descrição Sucinta Componentes Mapeamento de um Processo # Quadro1: Descrição Sucinta Componentes Mapeamento de um Processo # Quadro1:
Quadro 6 - Mapeamento de um Processo. Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.
1 Clientes O “público-alvo” do Processo.
2 Stakholders Demais públicos interessados
3 Demandas “Valor” para Clientes e Stakeholders. Atender às
Demandas é a Razão de Ser do Processo.
4 Outputs Produtos ou Serviços gerados pelo Processo, para
satisfazer as Demandas.
5 Transformação
Atividades e procedimentos estruturados, para adicionar Valor aos Inputs , e transformá-los nos Outputs
desejados.
6 Participantes As Pessoas que executam as atividades de
transformação.
7 Inputs Recursos necessários para “alimentar” o Processo.
8 Fornecedores Indivíduos ou Organizações que provêem os Inputs .
10 Liderança
O “Proprietário do Processo” é a pessoa com autoridade e responsabilidade pelo processo e seus resultados. É a própria Liderança, quando se trata de processos Estratégicos.
11 Feedback É a declaração de satisfação – ou não – dos Clientes e
Stakeholders , em relação aos Resultados do processo.
12 Contexto das
Pessoas O clima e a cultura organizacional.
13 Contexto da
Organização
As relações com os stakeholders , o posicionamento competitivo e a análise SWOT.
14 Contexto da Rede As alianças estratégicas.
15 Contexto Externo -
Processo As características do processo.
16 Contexto Externo -
Rede
O ambiente sócio político e econômico ou a Rede onde se insere.
Contexto
Subsistema de Execução
Subsistema de Decisão
Quadro 7 - Mapeamento de um Processo com 16 elementos. Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.
Uma Organização Inovadora não é aquela em que ocorrem inovações de forma assistemática. Lembrando Drucker (1986; p. 45), “A inovação sistemática consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social”.
Para efeito deste estudo, consideraremos como Organização Inovadora aquela que pratica a Inovação Sistemática. Em outras palavras, a Organização Inovadora é permeada por um processo contínuo e permanente de produção de inovações, inovações essas de qualquer natureza – de produto, de processo, de gestão ou de negócios. É esse Processo de Inovação em Organizações, que será analisado – componente a componente – nas próximas linhas.
2.5.1 Subsistema de Execução
Clientes
1 Clientes
1
O cliente do Processo de Inovação é a própria organização, seja esta uma empresa, uma unidade governamental ou uma organização do Terceiro Setor. O Processo de Inovação existe, portanto, para atender às necessidades de uma organização; para ajudá-la no cumprimento da sua finalidade.
Aceitando que Davenport (1994; p..6) o propósito da Organização (generalizando a assertiva de De Geus (1998; p. 24) em relação à “empresa viva”) é realizar seu
potencial, crescer, sobreviver e prosperar ao longo prazo; e que Davenport (1994;
p..8) a inovação é o melhor caminho (the golden route) para construir uma organização próspera e saudável (Janszen, 2000; p. 7); podemos concluir que a Inovação é essencial para o sucesso de qualquer organização.
O que corrobora a afirmação de Drucker: “O recurso econômico básico – os ‘meios de produção’ dos economistas – não é mais o capital, nem os recursos naturais (a terra), nem a mão-de-obra. Ele é e será o conhecimento. As atividades centrais de
criação de riqueza não serão nem a alocação de capital nem a mão-de-obra. (...) Hoje o valor é criado pela produtividade e pela inovação, que são aplicações do conhecimento ao trabalho”. (Drucker, 1993; p. 24)
Stakeholders são os públicos que são afetados pela atuação de uma organização,
ou podem influenciar o seu desempenho.
Podem ser classificados em Stakeholders INTERNOS – proprietários, acionistas, mantenedores, Conselho de Administração e empregados – e EXTERNOS – clientes, fornecedores, instituições financeiras, sindicatos, Governos (no duplo papel de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a sociedade em geral.
Demandas
3 Demandas
3
Considerar o conjunto das demandas em um único bloco é consistente com a nossa definição de Processo de Inovação em Organizações: um fluxo contínuo e permanente de inovações, de diferentes tipos, para atender diferentes demandas. Assim, consideramos “Demanda” do Processo de Inovação tudo o que representa Valor, tanto para o cliente (a própria Organização”) como para os Stakeholders. Por exemplo, o Processo de Inovação deve contribuir para o aprimoramento do atendimento às seguintes necessidades:
da Organização: desenvolvimento sustentado; dos Mantenedores;
Retorno sobre o Investimento [Empresas] Mudanças de Comportamento [ONGs]
Contribuição social
dos Empregados: por meio da humanização, conceito que corresponde à soma de Motivação e Qualidade de Vida no Trabalho (VASCONCELLOS, 1998);
dos Clientes : qualidade de produtos e serviços; Stakeholders
2 2
dos Fornecedores, Distribuidores e Parceiros: comportamento ético e relações de longo prazo “Colaboração com fornecedores e clientes dá melhores resultados do que a queda-de-braço” (DYER 2000, p. 27).
das Comunidades, da Sociedade e do Planeta – responsabilidade Social,
accountability, transparência, preservação do meio ambiente, desenvolvimento
sustentado.
Outputs
4 Outputs
4
Podemos classificar os resultados do Processo de Inovação de duas maneiras: quanto ao ESCOPO e quanto à INTENSIDADE.
Em relação ao escopo, o Fórum de Inovação adota a seguinte taxonomia:
Modelo de Negócio Gestão Processo Produto Tecnologia Modelo de Negócio Gestão Processo Produto Tecnologia
Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovação.