As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo de ação:
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos
Note-se que a Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e está implícita em cada um dos Campos de Ação indicados nos quadrantes.
Diversas outras classificações são possíveis. Gaynor, por exemplo, classifica as inovações em relação ao tipo de atividade: materiais, componentes, produtos, processos e serviços. (GAYNOR, 2002; p.29).
Podemos também classificar as inovações em relação às expectativas e ao relacionamento com cada um dos stakeholders.
Quanto à intensidade, existem diversas propostas de classificação. Uma das mais conhecidas é a da 3M, para as inovações em produtos (GUNDLING 1999; p.24) Tipo A - radical ao extremo; dá origem ao nascimento de uma indústria inteiramente nova ao extrapolar as necessidades do consumidor;
Tipo B - ainda é radical porque muda a base da competição na indústria existente; Tipo C - estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na verdade, uma extensão de linha de um produto existente.
Christensen ( 2001), classifica as inovações em relação à tecnologia:
Tecnologia de Sustentação – dá suporte à melhoria do desempenho de produtos; Tecnologia de Ruptura – traz ao mercado uma proposição de valor muito diferente daquela disponível até então (o dilema é que estas inovações podem resultar em
pior desempenho de produtos e, ocasionalmente, levar empresas líderes ao
fracasso).
Gaynor (2002) propõe uma classificação que pretende englobar as duas anteriores:
Incremental Innovations – aperfeiçoamentos introduzidos nos atuais produtos,
processos, serviços e sistemas;
New-to-market/society Innovations – novos produtos, processos, serviços e sistemas
(incluem as inovações radicais e de ruptura);
Breakthrough Innovations – introdução de algo novo; algo que nunca tinha sido feito
antes e tão diferente que não pode ser comparado a nenhuma prática ou percepção existente. Essas inovações são raras. O autor cita alguns exemplos: rádio, televisão, avião, plásticos, xerografia, microprocessadores, lasers, internet etc.
Transformação
5 Transformação
5
Como vimos na Seção 2, referente a um processo genérico, a Transformação compreende as atividades e procedimentos estruturados para adicionar Valor aos
No caso particular da Transformação para gerar Inovações, é importante analisar os seguintes aspectos:
Gênese das Inovações; Fases da Inovação;
Organização Interna e Redes de Inovação;
O fator Tempo e a interdependência entre as Inovações.
Gênese das Inovações
As abordagens e teorias sobre as origens das Inovações são extensas e variadas, como já foi relatado anteriormente. Apresentamos, agora, de forma resumida, as considerações de alguns autores sobre o tema.
“Qualquer que seja o seu escopo, a jornada [da Inovação] é uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e dinâmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatório e imprevisível. (...) Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: pode ser o resultado de um sistema dinâmico não linear. (...) A dinâmica não linear nos diz que a Jornada da Inovação: não é nem estável e previsível, nem aleatória; pode ser extremamente sensível a condições iniciais; e é mais complexa de ser administrada do que outros tipos de empreendimento”. (VAN DE VEN, et al: 1999, p.3)
Em conseqüência, “nenhum indivíduo ou organização tem o monopólio da inovação; esta é aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistência para enfrentar os desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo”. Gaynor 2002; p.46 Barbieri et al (2003) sintetizam a evolução dos Modelos de Inovação como segue:
Science Push: modelo linear, no qual a inovação resulta de um processo de geração
de conhecimentos, que vai desde a pesquisa básica até a aplicação prática;
Demand Pull ou Need Pull: modelo linear reverso, no qual a inovação é induzida por
Modelo combinado de Rothwell: denominado “modelo de 3ª geração”, articula as necessidades de mercado e da sociedade com os avanços dos conhecimentos científicos e tecnológicos;
Modelo de Kline: semelhante ao anterior, porém enfatizando as interações entre as diferentes fases do processoGundling, (1999: p. 84) descreve a filosofia de inovação da 3M como um modelo administrativo que “cultiva e mescla” duas abordagens aparentemente opostas: Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia
Evolucionária (bottom-up), o que resulta nos seguintes paradoxos:
Encoraja iniciativa individual “Nossas habilidades” “Vamos ver onde vai dar”
Abordagem Evolucionária
E
Prioriza desenvolvimento
E
Necessidades dos consumidores
E
Administra tecnologia
+ Planejamento Estratégico
Encoraja iniciativa individual “Nossas habilidades” “Vamos ver onde vai dar”
Abordagem Evolucionária
E
Prioriza desenvolvimento
E
Necessidades dos consumidores
E
Administra tecnologia
+ Planejamento Estratégico
Quadro 8 - Filosofia 3 M de Planejamento Estratégico (top-down) e Tecnologia Evolucionária (bottom-up).
Fonte : Adaptação de Gundling (2000), pg. 24.
A abordagem dominante, segundo o autor, é a evolucionária, à qual ele se refere como a de “soluções em busca de problemas”.
Rogers (1995: p. 372) apresenta três tipos de decisão de inovação (innovation-
decisions):
Optional innovation-decisions: decisões – de adotar ou rejeitar inovações – que são tomadas por um indivíduo, independentemente das decisões de outros membros do sistema;
Collective innovation-decisions: decisões que são tomadas por consenso entre os membros do sistema;
Authority innovation-decisions: decisões que são tomadas por relativamente poucos indivíduos, que possuem poder, status ou expertise técnica.
Para Drucker, (1986; p. 46), a Inovação Sistemática significa o monitoramento das
sete fontes para uma oportunidade inovadora.
As primeiras quatro estão dentro da organização (ou de um setor):
A incongruência: entre a realidade “como ela é” e “como deveria ser”;
A inovação baseada na necessidade do processo;
Mudanças na estrutura do setor ou do mercado, que apanham todos desprevenidos. As outras três implicam em mudanças fora da organização ou do setor:
Mudanças demográficas (mudanças populacionais);
Mudanças em percepção, disposição e significado;
Conhecimento novo, tanto científico como não-científico.
Drucker analisa em separado a Idéia Brilhante, (1986; p. 181): “Inovações baseadas em idéias brilhantes provavelmente são mais numerosas do que todas as demais categorias somadas. (...) No entanto, idéias brilhantes são as mais arriscadas e as menos bem sucedidas fontes de oportunidades inovadoras.”
Fases da Inovação
Inovação, para o Fórum de Inovação, é a conjugação da produção de idéias com as ações para implementá-las e os resultados alcançados.
A própria definição do Fórum já traz em si a noção de fases, começando pela geração de idéias (pesquisa), passando pela implementação (desenvolvimento) e alcançando resultados esperados (de acordo com as demandas da Organização e dos stakeholders).
Essa seqüência de fases foi adotada no “Modelo do Funil”, desenvolvido por Clark e Wheelwright, (1993; p. 293), conforme o Esquema 19 descrito anteriormente. Gundling utiliza o modelo do funil para descrever as fases das Inovações na 3M:
Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovação da 3M