Til § 14 Prinsipper ved valg og utforming av sikkerhetstiltak

a teoria da equidade de Adams (Ambrose, 2002; Choi, 2011; Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Crawshaw & Brodbeck, 2011; Cropanzano et al., 2002; Cropanzano & Stein, 2009; Fortin, 2008; Ghosh et al., 2014; Greenberg, 1990; Moliner et al., 2008; Nowakowski & Conlon, 2005). De modo sucinto, esta teoria defende que os sujeitos comparam as recompensas que recebem pelo seu trabalho com as recompensas que outrem recebe pelo desempenho das mesmas tarefas (Fortin, 2008). Com base nessa comparação podem surgir sentimentos de culpa (quando os benefícios são superiores ao trabalho desenvolvido) ou de frustração (quando os benefícios são inferiores aos esforços realizados), ambos causadores de um estado de iniquidade (Fortin, 2008). O objetivo dos indivíduos passa por atingir um patamar de equidade, i.e., um patamar onde haja um equilíbrio entre aquilo que é recebido em função do trabalho desempenhado (Fortin, 2008). É neste âmbito que surge a justiça distributiva, a primeira dimensão de justiça organizacional a ser estudada e que pode ser definida como a justiça percebida no que toca à distribuição de dividendos (e.g., aumentos salariais, promoções) (Colquitt et al., 2013; Fortin, 2008; Poon, 2012). Esta dimensão possui várias consequências (ou outcomes) no funcionamento organizacional, algumas das quais podem ser observadas na Tabela 1.9.

Tabela 1.9

Outcomes de Justiça Distributiva

Estudo Outcome observado

Ambrose (2002) Satisfação no trabalho, commitment organizacional, performance e intenção de permanecer na organização; Choi (2011) Satisfação no trabalho, confiança nas chefias e intenção de

permanecer na organização; Cohen-Charash e Spector

(2001)

Commitment organizacional, satisfação com a avaliação de desempenho, intenção de permanecer na organização, comportamentos de cidadania organizacional e satisfação no trabalho;

Ghosh e colegas (2014) Satisfação no trabalho e engagement no trabalho; Jawahar (2007) Satisfação com a avaliação de desempenho;

Ponnu e Chuah (2010) Commitment organizacional e intenção de permanecer na organização;

Schappe (1998) Satisfação no trabalho;

Viseu e colegas (2015) Capital psicológico positivo e satisfação no trabalho; Zainalipur, Fini e Mirkamali

(2010)

Satisfação no trabalho.

Com o passar do tempo a atenção dada à justiça distributiva começou a decrescer, sobretudo porque houve a necessidade de perceber que processos estavam na origem da distribuição das recompensas, o que levou ao surgimento da justiça procedimental (Choi, 2011; Cohen-Charash & Spector, 2001; Crawshaw & Brodbeck, 2011; Greenberg, 1990; Moliner et al., 2008; Nowakowski & Conlon, 2005). Esta dimensão de justiça refere-se aos processos que regem a distribuição de dividendos (Cohen-Charash & Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Colquitt et al., 2013; Fortin, 2008). Para que um processo seja adequado ele deve respeitar um conjunto específico de critérios, tais como: (a) precisão, a informação facultada deve ser correta e útil para a tomada de decisão; (b) consistente, ou seja aplicada da mesma forma ao longo do tempo e a todos os indivíduos; (c) ter um cariz ético, deve respeitar os padrões éticos e morais definidos pela organização; (d) passível de correção, caso se verifiquem imprecisões; (e) livre de vieses, o que serve garantir que não existem conflitos de interesses entre as várias partes; e (f) representatividade, todos os intervenientes têm direito a participar e a expressar as suas

sugestões, preocupações e opiniões (Colquitt et al., 2001; Cropanzano & Stein, 2009; Fortin, 2008; Ghosh et al., 2014; Greenberg, 1990; Nowakowski & Conlon, 2005). Em seguida, apresentam-se os principais outcomes desta dimensão (Tabela 1.10).

Tabela 1.10

Outcomes de Justiça Procedimental

Estudo Outcome observado

Choi (2011) Commitment organizacional;

Cohen-Charash e Spector (2001)

Commitment organizacional, intenção de permanecer na organização, performance, comportamentos de cidadania organizacional e satisfação no trabalho;

Elovainio, Kivimaki e Helkama (2001)

Saúde dos colaboradores (stresse);

Flint (1999) Performance;

Greenberg (1990) Satisfação com o sistema de avaliação de desempenho; Inoue e colegas (2010) Saúde dos colaboradores (stresse e depressão);

Jawahar (2007) Satisfação com o sistema de avaliação de desempenho; Linna e colegas (2012) Satisfação com o sistema de avaliação de desempenho; Ponnu e Chuah (2010) Commitment organizacional e intenção de permanecer na

organização;

Schappe (1998) Satisfação no trabalho;

Silva e Caetano (2014) Satisfação com o sistema de avaliação de desempenho; Zainalipour e colegas (2011) Satisfação no trabalho;

Zapata-Phelan e colegas (2009) Satisfação com o sistema de avaliação de desempenho.

Já no decorrer dos anos 90 (século XX), com base no trabalho de Bies e Moag (1986), assistiu-se ao desenvolvimento da justiça interacional, esta centra-se na qualidade da relação interpessoal entre o alvo da decisão (i.e., o colaborador) e o decisor (i.e., a chefia) (Ambrose, 2002). Deste modo, surgiu o modelo trifatorial (justiça distributiva, procedimental e interacional) de justiça organizacional (Cohen-Charash & Spector, 2001; Fortin, 2008). Contudo, algum tempo mais tarde, Greenberg (1990) propôs uma divisão da justiça interacional em duas dimensões, justiça interpessoal e justiça informacional. A justiça interpessoal salienta a importância da adoção de uma conduta, por parte das chefias, de honestidade, respeito e

fornecimento de feedback aquando da explicação dos procedimentos aos colaboradores (Cohen-Charash & Spector, 2001; Fortin, 2008; Greenberg, 1990). Por outro lado, a justiça informacional diz respeito à quantidade e qualidade da informação que é facultada pelas lideranças sobre a distribuição de dividendos e procedimentos que a regem (Cohen-Charash & Spector, 2001; Fortin, 2008; Greenberg, 1990). Através do desenvolvimento destas duas dimensões emergiu o modelo tetrafatorial (justiça distributiva, procedimental, interpessoal e informacional) de justiça organizacional (Moliner et al., 2008). Na atualidade este modelo reúne consenso entre os investigadores da área organizacional, possuindo suporte teórico e empírico (Ambrose & Schminke, 2009; Colquitt, 2001; Colquitt et al., 2001; Colquitt et al., 2013; Fortin, 2008; Moliner et al., 2008). Na Tabela 1.11 podem ser encontrados alguns dos outcomes de justiça interpessoal e informacional.

Tabela 1.11

Outcomes de Justiça Interpessoal e Informacional

Estudo Outcome observado

Justiça interpessoal

Fisher, Abubakar e Arasa (2014) Saúde mental dos colaboradores; Inoue e colegas (2010) Engagement no trabalho;

Linna e colegas (2012) Satisfação com a avaliação de desempenho; Rego e Pina e Cunha (2009) Comportamentos de cidadania organizacional;

Viseu e colegas (2015) Capital psicológico positivo e satisfação no trabalho.

Justiça informacional

Loi, Yang e Diefendorff (2009) Satisfação no trabalho; Zainalipour e colegas (2011) Satisfação no trabalho.

Em suma, cada uma das dimensões de justiça organizacional consideradas permite, na presença de perceções positivas, um aumento das atitudes e comportamentos desejáveis por parte dos colaboradores, o que beneficia o funcionamento organizacional (Choi, 2011).

Por sua vez, há outras reflexões a fazer sobre os vários tipos de justiça. Cropanzano e colegas (2002) observaram que a justiça distributiva se relaciona com reações relativamente a outcomes específicos, ao passo que os outcomes de justiça procedimental estão ligados à organização e suas práticas (e.g., de GRH). Dito de outra forma, a justiça distributiva está mais

associada a preditores individuais e a justiça procedimental a preditores organizacionais (Nadiri & Tanova, 2010). Por fim, Silva e Caetano (2014) propõem que se dividam as dimensões de justiça em dois aspetos, estruturais, que aludem ao contexto organizacional e que agregam a justiça distributiva e procedimental, e sociais, onde se enquadram as relações que surgem no seio da organização e que integram a justiça interpessoal e informacional.

Depois da apresentação da justiça organizacional, suas dimensões e outcomes segue-se uma abordagem a este constructo na profissão docente.