Til kapittel 4 Tilsyn

Ao longo dos tempos a cultura organizacional assumiu um papel de especial relevância no seio das empresas, o que levou vários investigadores, de distintas áreas de atuação (e.g., gestão, economia, psicologia e recursos humanos), a dedicarem-lhe especial atenção (Schein, 1990; Vertel, Paternina, Riaño, & Pereira, 2013). Um dos motivos deste interesse deve-se ao facto de a cultura estar no cerne da estratégia de uma organização, sendo fulcral na definição dos objetivos e no modo de os alcançar (Medina, Jiménez, & Silva, 2013). Assim, este conceito pode ser visto como um fator determinante para a sobrevivência das organizações, uma vez que define aquilo que elas são e poderão vir a ser (Jung et al., 2009; Lee, 2011).

A cultura organizacional foi abordada pela primeira vez durante a década de 70 (século XX), no entanto a explosão de estudos sobre este tema só se deu no decorrer das duas décadas seguintes, mormente devido à sua relação com a performance (Chambel & Curral, 2008; Denison, 1996; Hatch, 1993; Lacatus, 2013; Ogbonna & Harris, 2002; Pina e Cunha et al., 2007; Schneider et al., 2013). Segundo Hartnell, Ou e Kinicki (2011), desde os anos 80 (século

XX) mais de 4000 investigações foram efetuadas sobre a cultura, o que a levou a distinguir-se entre os demais constructos ligados à realidade organizacional. Este conceito tem as suas raízes na antropologia, contudo ao longo da sua evolução foi sofrendo influências de outras áreas de saber, tais como a psicologia social, a sociologia e o comportamento organizacional (Hartnell et al., 2011; Hatch, 1993; Neves, 2001; Schneider et al., 2013). Na opinião de Turan e Bektas (2013), a formação da cultura de uma organização é um fenómeno complexo, dado que existe a intersecção de vários fatores, como as condições económico-financeiras, os fenómenos comunicacionais e de socialização, e a criação de um conjunto de rituais e linguagem comuns.

As definições deste constructo foram-se proliferando a grande velocidade causando alguma discórdia entre os autores e aumentando a dificuldade na sua operacionalização, situações que limitaram a sua progressão (Chambel & Curral, 2008; Denison, 1996; Gregory, Harris, Armenakis, & Shook, 2009; Henri, 2006; Jones, Jimmieson, & Griffiths, 2005; Jung et al., 2009; Kilinç, 2014; Neves, 2001; Pina e Cunha et al., 2007; Ravasi & Schultz, 2006; Schein, 1990). Uma das definições mais consensuais pertence a Schein (1983, p. 1) e defende que a cultura é

um padrão de premissas básicas que um determinado grupo criou, descobriu ou desenvolveu para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna, e que resultou suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, passível de ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir sobre esses problemas.3 Outra definição que deve ser evidenciada é a de van Muijen e colegas (1999), onde a cultura é entendida como as normas, valores, artefactos e padrões de comportamento que modelam a forma como os atores organizacionais se relacionam e regulam o investimento que dedicam à sua organização e ao seu trabalho. Tendo em conta estas definições, a cultura pode ser classificada como uma variável de índole organizacional (Hartnell et al., 2011; van Muijen et al., 1999). Outra das conclusões que se pode retirar é que este constructo molda as atitudes e comportamentos dos colaboradores (Kondra & Hurst, 2009; Negis-Isik & Gursel, 2013; Schneider et al., 2013).

Os artefactos, valores e premissas básicas supramencionados são considerados como as camadas ou níveis de cultura (Schein, 1990; Schneider et al., 2013). Na Tabela 1.7 encontra- se uma explicação sucinta destas camadas e identifica-se o seu nível de profundidade. Estes aspetos são aprendidos pelos atuais colaboradores e mais tarde serão transmitidos aos recém- contratados (Schein, 1990; Schneider et al., 1994; Zhu et al., 2011). A cultura organizacional

é disseminada, verbal ou não-verbalmente, por exemplo, através de eventos ou partilha de histórias e permite aos novos colaboradores estarem preparados para o modo de atuar da organização. Desta forma, este conceito pode ser visto como uma condição sine qua non para sobrevivência e funcionamento de uma empresa (Lacatus, 2013). É através da socialização que ocorre o processo de transmissão, podendo afirmar-se que a perpetuação da cultura depende inteiramente deste fenómeno, não sendo possível dissociá-los (Schein, 1990, Schneider et al., 1994). Na opinião de Hofsted (1997), este constructo cria limites sobre os comportamentos que são, ou não, aceites por uma organização e estabelece os níveis de performance que se esperam dos colaboradores. Por outro lado, o papel do líder não deve ser descurado, os indivíduos procuram uma figura de referência – o líder – para «copiar» os seus comportamentos e valores, ademais os líderes têm uma função de guia, apontando os caminhos a seguir para atingir os propósitos da organização (Schein, 1983, 1990).

Tabela 1.7

Camadas de Cultura Organizacional

Camada Profundidade Definição

Artefactos Externa São os aspetos visíveis da cultura, como a linguagem, os rituais e o dress code adotados pelos membros. Todavia, estes aspetos são de difícil operacionalização; Valores Intermédia Dizem respeito às normas e filosofias que regem a organização, têm como objetivo modelar as atitudes e comportamentos dos colaboradores criando um padrão comportamental;

Premissas básicas Interna Representam a essência da cultura e são consideradas invisíveis. Referem-se às perceções que um sujeito tem sobre si próprio e sobre os seus pares, à forma como se estabelecem as relações laborais e interações entre os indivíduos, e ao significado atribuído à natureza da organização. É a camada mais difícil de modificar. Nota. Tabela desenvolvida com base em Hatch (1993), Horenczyk e Tatar (2002), Kreitner e Kinicki (2008), Jones et al. (2005), Karadag, Kiliçoglu e Yilmaz (2014), Schein (1990) e Schneider et al. (2013).

Ao longo dos últimos parágrafos tem sido notória a importância da cultura organizacional enquanto «força motriz» de uma organização, no entanto este constructo teve que ultrapassar vários reveses durante a sua história. Um dos principais obstáculos prendeu-se com a dificuldade em defini-lo, dado que surgiram múltiplas definições com o passar dos anos (Kondra & Hurst, 2009). Ainda a nível teórico, as definições criadas deram origem a inúmeros modelos de cultura cada um composto por um conjunto específico de dimensões (Jung et al., 2009; Neves, 2001). A estes aspetos pode somar-se a ausência de uma unanimidade relativamente à sua forma de avaliação, quantitativa ou qualitativa (Chambel & Curral, 2008; Denison, 1996). No seu dealbar a cultura começou por ser estudada de maneira qualitativa, pois só desta forma seria possível perceber todos os mecanismos inerentes ao seu funcionamento. Contudo, com o passar do tempo começaram a empregar-se métodos quantitativos, argumentando-se que estes seriam os mais adequados para a sua progressão (Denison, 1996; Hartnell et al., 2011; Patterson et al., 2005). Esta situação acabou por se verificar e tem-se observado que uma abordagem quantitativa é bastante útil para aferir quais os tipos de cultura que mais beneficiam as organizações (Hartnell et al., 2011; Ipek, 2010; Marchand, Haines, & Dextras-Gauthier, 2013; Vertel et al., 2013).

Em suma, foi possível registar que a cultura organizacional, surgida da década de 70 (século XX) e que atingiu o seu auge entre os anos 80 e 90 (século XX), é o fator mais relevante para o funcionamento e sobrevivência de uma organização, sendo aprendida pelos colaboradores que já se encontram nos quadros e transmitida a quem ingressa nos mesmos, recorrendo-se para tal ao processo de socialização. Não obstante, este constructo sofreu bastantes contratempos na sua evolução, alguns dos quais ainda se mantém nos dias de hoje. A cultura pode ser perspetivada de diferentes maneiras, as quais exporemos no próximo ponto.