Chapter 4. Analysis of empirical data
4.1 The student-teacher axis
O modelo do questionário utilizado para mensurar o nível de maturidade nos projetos dos setores escolhidos na empresa estudada foi o MMGP Prado (versão 2.1.0 / 2014).
A principal razão da escolha deste modelo é a sua simplicidade e facilidade de uso, além de ter sido aplicado a centenas de organizações brasileiras e foram obtidos resultados condizentes com o que se obtém em um diagnóstico aprofundado. A vantagem deste modelo é que ele se aplica a setores isolados (ou departamentos) de uma organização e diferentemente dos outros modelos mais complexos, o modelo MMGP é de fácil entendimento, facilitando os gestores menos familiarizados, como é o caso dos gestores de setores que lidam com ações de responsabilidade social.
As principais premissas do autor utilizadas no desenvolvimento do modelo MMGP segundo Prado (2010) são:
Ser pequeno (40 questões). Simples de usar.
Confiável.
Fornecer resultados coerentes (robustos).
Possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes categorias de projetos). Ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no
gerenciamento de projetos.
Pode ser utilizado no estabelecimento de um plano de crescimento.
Este modelo é estruturado em cinco níveis e seis dimensões. Além disso, contempla estratégias, processos, pessoas, tecnologias e ferramentas e o linguajar utilizado é aderente às terminologias do Guia PMBOK (PMI) e do ICB (IPMA).
A Avaliação da Maturidade através do modelo MMGP, é feita utilizando um questionário de 40 questões, dividido em 4 níveis de 10 questões para cada nível e 4 alternativas (A, B, C e D), com pesos de 10, 6, 2 e 0 respectivamente para cada alternativa. O resultado do modelo MMGP está estruturado em cinco níveis e seis dimensões. Os níveis e as dimensões, bem como sua interpretação podem ser esclarecidos na Figura 3 e nas Tabelas 6 e 7:
Figura 3- Dimensões e Níveis de Maturidade
Prado (2010)
Tabela 6- Características dos Níveis de Maturidade e os Índices de Sucesso
Nível Resumo das Características Cenário Típico Aspecto Básico Índice de Sucesso
1
- Nenhuma iniciativa da organização. - Iniciativas isoladas.
- Resistências à alteração das práticas existentes.
- Gerenciamento de projetos de forma isolada, intuitiva e individual.
Desalinhamento total
Baixo
2
- Treinamento básico de gerenciamento para os principais envolvidos com gerenciamento de projetos.
- Estabelecimento de uma linguagem comum.
- Gerenciamento de projetos de forma isolada, não padronizada e não disciplinada, mas com maior nível de qualidade.
Difusão de conhecimentos
Alguma melhoria
3
- Mapeamento dos Processos, desde o Planejamento Estratégico.
- Metodologia desenvolvida, implantada e em uso.
- Informatização de partes da metodologia e em uso.
- Estrutura Organizacional implantada. - Iniciativas para alinhamento estratégico. - Gerenciamento de carteira de projetos de forma agrupada, disciplinada e padronizada. - Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGP) participando ativamente do planejamento e controle dos projetos. - Gerentes de Projetos utilizando corretamente os padrões, mas com forte dependência do EGP. Criada e padronizada a carreira para os profissionais do assunto. Existência de padrões Melhorias significativas 4 - Consolidação de competências técnicas, comportamentais e contextuais. - Consolidação de alinhamento com os negócios da organização.
- Identificação e eliminação de causas de desvios de metas.
- Metodologia e informatização aperfeiçoadas, estabilizadas e em uso. - Relacionamentos humanos harmônicos e eficientes.
- Comparação com benchmarks.
- Gerenciamento de múltiplos projetos de forma muito eficiente.
- Gerentes de Projetos com mais autonomia.
- Interação com área estratégica, permitindo foco nos resultados dos projetos, tal como retorno dos investimentos, etc.. permitindo tornar o assunto altamente importante para o sucesso da organização. Os padrões são eficientes e dão resultados Provavelmente acima de 80%
5
- Otimização dos processos de prazos, custos, escopo e qualidade;
- Grande experiência em gerenciamento de projetos.
- Sabedoria.
- Capacidade para assumir riscos maiores.
- Preparo para um novo ciclo de mudanças. - Gerenciamento da carteira de projetos de forma otimizada. - Gerentes de projetos altamente competentes e com grande autonomia.
Otimização dos padrões
Próximo de 100%
Prado (2010)
Tabela 7- Evolução das Dimensões nos Níveis de Maturidade - Setorial
Nível
Competências Técnicas e Contextuais
Metodologia Informatização Estrutura Organizacional Alinhamento Estratégico Competências Comportamentais 5 Otimizada Otimizada e em Uso Otimizada e em Uso Otimizada e
em Uso Otimizada Madura
4 Muito Avançada Aperfeiçoada, estabilizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e em uso Aperfeiçoada, estabilizada e em uso
Alinhado Forte Avanço
3 Significativo Avanço Padronizada e em Uso Padronizada e em Uso Padronizada e em Uso Significativo
Avanço Mais Avanço
2 Básica Fala-se sobre
o assunto Software p/ Tempo Nomeia-se um responsável Fala-se sobre
o assunto Algum avanço
1 Dispersa Não há Dispersa Dispersa
(não há) Desconhecido Boa vontade
Prado (2010)
A interpretação de cada dimensão é descrita por Prado (2010) como:
Competências Técnicas e Contextuais:
Técnicas: Conhecimentos e experiências em Gerenciamento de Projetos.
Eventuais conhecimentos e experiências de outras práticas de gerenciamento, caso necessárias para o gerenciamento de projetos do setor em questão.
Contextual: Conhecimento do negócio e dos produtos da organização onde trabalham.
Tanto as Competências Técnicas como as Contextuais, devem estar difundidas nos setores envolvidos, porém, algumas pessoas necessitam de um maior nível de conhecimento ou experiência do que outras para determinados aspectos.
Uso Prático de Metodologia:
Uma metodologia de gerenciamento de projetos contém uma série de passos a serem seguidos para garantir a aplicação correta dos métodos, técnicas e ferramentas. Principalmente, deve-se existir uma metodologia única em toda a empresa, com pequenas variações para seus diferentes setores. Importante também é a utilização dos mesmos termos de outros assuntos gerenciais, para aspectos semelhantes do gerenciamento. Por exemplo, a uniformização de alguns termos entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de rotinas.
Informatização:
Diversos aspectos da metodologia deverão ser informatizados e acessados pelos principais envolvidos e outras informações apenas terão acesso à algumas pessoas. Os dados podem mostrar o desempenho dos projetos, da carteira e dos indicadores de negócios (KPIs) que serão afetados pelo desempenho dos projetos.
Uso de uma Adequada Estrutura Organizacional:
Visto que na execução de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma organização, surge a necessidade de escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar o os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional até aspectos de pressão dos concorrentes.
Alinhamento com os Negócios da Organização:
É fundamental que os projetos estejam alinhados com os negócios da empresa. No entanto, a prática teima em demonstrar que isto nem sempre ocorre. Muitas carteiras de projetos dos departamentos foram incluídos sem nenhum alinhamento com os negócios da empresa.
Competências Comportamentais:
Visto que são pessoas que executam o trabalho, é fundamental que elas o façam da melhor maneira e então, as competências comportamentais e contextuais são igualmente importantes. Para tanto, é necessário que elas estejam convenientemente motivadas para o trabalho. Aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inúmeros conflitos negativos diários, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados pelo conhecimento destes aspectos.
Para avaliação da percepção final, bem como as perspectivas de utilização de práticas de gerenciamento de projetos, Prado (2010) sugere conforme Tabela 8:
Tabela 8- Percepção final da Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado (2010)
Características Tipo de Cenário
Muito Favorável Pouco Favorável
Percepção da importância do assunto GP pela alta administração.
Percepção positiva, ou seja, a alta administração vê no gerenciamento de projetos um diferencial para o sucesso da organização.
Percepção neutra ou fraca, ou seja, a alta administração não reconhece GP como tendo importância para o sucesso da organização.
Apoio da alta administração A alta administração deseja que ocorra o crescimento da maturidade e dará forte apoio.
O apoio será fraco.
Existência de liderança para conduzir o processo
Existe liderança com tempo disponível e que aceita a designação.
Não foi identificada.
Qualidade da liderança Alta Aquém da desejada.
Existência de recursos para o processo
Recursos disponíveis e aprovados. Dificuldades para conseguir recursos.
Prado 2010
O modelo de maturidade em gerenciamento de projetos utilizado neste trabalho foi utilizado por Santos (2010) para obter a análise da influência da evolução na maturidade em gerenciamento de projetos no desempenho dos projetos.