Ethical considerations

2.2.2.1 Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos

Muito se fala nos termos Boas Práticas de Gerenciamento de Projetos ou Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos, a caracterização dos termos e sua aplicação podem ser descritos conforme relatado na literatura de gerenciamento de projetos.

No Guia PMBOK (PMI, 2014) o termo “Boas Práticas”, significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla gama de projetos. Adicionalmente, o guia relata que “Boas Práticas” não significa que os conhecimentos, habilidades e os processos descritos devem ser

sempre aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos, em colaboração com a equipe de projeto, é sempre responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau apropriado de cada um.

Kerzner (2006) considera que as melhores práticas são as atividades e processos reutilizáveis que continuamente agregam valor ao produto final dos projetos. Sendo assim, essas melhores práticas podem aumentar a probabilidade de sucesso de cada projeto. Porém, o autor ressalta a questão fundamental de quem define o que é ou não é uma boa prática. Para ele, as melhores práticas são definidas internamente na empresa, pois o que funciona bem como melhor prática em uma empresa pode não funcionar do mesmo modo em outra empresa.

O autor complementa sua definição de melhores práticas considerando que:

As melhores práticas podem aparecer nas relações de trabalho, no desenho de modelos e na forma como as metodologias de gestão de projetos são usadas e implementadas. As melhores práticas podem ocorrer em qualquer lugar. Kerzner (2006)

Besner (2008) considera que vários trabalhos sobre as práticas de gerenciamento de projetos foram publicados nos últimos anos, muitos deles por meio do uso de ferramentas de projetos e técnicas de gestão. Estes estudos geralmente são focados em uma área de conhecimento específica ou um aspecto específico da utilização de ferramentas (tais como riscos, qualidade, e as barreiras para usar ou implementar). Segundo o autor, a ideia maturidade em gestão de projetos é outro segmento da literatura que distingue as más práticas das boas práticas, considerando que este tema tem sido um dos mais populares na literatura em gerenciamento de projetos nos últimos anos e que grande parte desta literatura baseia-se na premissa de que o desempenho do projeto está correlacionado ao nível maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.

No trabalho desenvolvido por Besner (2008) foi explorado o uso de práticas, ferramentas e técnicas de gestão de projetos. No trabalho o autor aponta diversos tipos de ferramentas conhecidas, o autor desenvolveu uma pesquisa que apresentou que comparando as práticas de gerenciamento de projetos entre projetos em diferentes contextos ou de diferentes tipos revela semelhanças e diferenças. Entre as diversas ferramentas apresentadas pelo autor, dez podem ser consideradas como básicas para o gerenciamento de projetos:

1. Relatório de Progresso – acompanhamento do desempenho do projeto. 2. Reuniões de Kickoff – reunião inicial de trabalho.

4. Software de Gerenciamento de Projetos - modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado.

5. Solicitação de Mudanças - A mudança dos requisitos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situação e equilibrar as demandas a fim de entregar um projeto bem-sucedido.

6. Análise de requisitos – documentação e análise de todos os requisitos de entrega do projeto. 7. Planejamento dos marcos do projeto - Listar os marcos do projeto no cronograma.

8. Declaração do Escopo - Inclui a descrição do escopo do produto, as entregas do projeto e define os critérios de aceitação do usuário em relação ao produto.

9. Termo do Contrato - Informações contratuais relevantes e custos relacionados a produtos, serviços ou resultados.

10. Autorização do Patrocinador do projeto - Termo de abertura do projeto - documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do projeto que autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

E por fim Heldman (2005) cita que:

Empregar boas técnicas de gerenciamento de projetos deixa você no comando. Em vez de deixar o projeto correr desgovernado, esbarrando em todos os obstáculos que encontra pelo caminho, você vai dirigi-lo até chegar à sua conclusão bem-sucedida, aplicando as ferramentas e as técnicas de um processo consagrado de gerenciamento de projetos. Heldman (2005)

2.2.2.2 Gestão de Conhecimento em Projetos

O tema gestão do conhecimento deve ser analisado para descrever a sua importância para disseminar as práticas de gerenciamento de projetos adquiridas durante a implementação de um projeto e favorecer a troca de experiências e disseminação do conhecimento entre os responsáveis por projetos operacionais e aqueles que lidam com os projetos de responsabilidade social.

A geração de conhecimento implica que os projetos tenham uma abordagem interdisciplinar, capaz de explorar os conhecimentos de diversas áreas e de diferentes disciplinas combinando o conhecimento explícito e tácito existente neste processo Albrecht (2004). Na abordagem descrita por Glückler (2008) apud M. Aubry, R Müller, J Glückler (2011) a gestão do conhecimento é reconhecida como uma questão importante para as

organizações terem sucesso em um ambiente altamente competitivo. As atuais economias baseadas no conhecimento requerem mecanismos para compartilhar conhecimento. Segundo o autor isto é particularmente verdade no contexto de internacionalização de negócios, onde os serviços ou produtos são desenvolvidos, gerenciados ou suportados em vários países. Isto também é verdade para as empresas nacionais que desejam competir em um mercado global. A questão de fazer mais com menos está em linha com a reutilização de boas práticas, apoio às práticas inovadoras, e evitar a reinvenção da roda.

Earl (2001) afirma que a partir de 1990 os gerentes começaram a perceber que o conhecimento talvez fosse o recurso mais crítico para que as empresas obtivessem vantagem competitiva. Alavi e Leidner (2001) também reconhecem um crescente interesse em tratar o conhecimento como um importante recurso organizacional e definem a gestão do conhecimento como a identificação e aumento do conhecimento coletivo de uma organização para que essa possa competir melhor.

Segundo, Huemann, Keegan e Turner (2006) o sucesso do trabalho em equipe nos projetos está condicionado às competências e conhecimentos específicos de cada indivíduo. Ainda segundo os autores, o ambiente dos projetos pode ser muito dinâmico é justamente num ambiente dinâmico, onde a configuração do Recursos Humanos está em constante mudança e assegurar as boas práticas na relação entre pessoas é algo extremamente importante.

Valentim (2002) define a Gestão do conhecimento (KM – Knowledge Management)

como um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam as informações necessárias no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de ideias, soluções de problemas e tomada de decisão.

Através da avaliação da necessidade da disseminação do conhecimento dentro de um ambiente de projetos, muitas vezes surge a necessidade da criação de uma estrutura organizacional voltada para a aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos e para o desenvolvimento de processos e metodologias, e esta estrutura organizacional é conceituada como Escritório de Projetos ou Escritório de Gerenciamento de Projetos ou o termo em inglês PMO – Project Management Office. Ao implantar uma estrutura organizacional com estas características, a empresa passa a centralizar todas as suas iniciativas de aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos facilitando sua disseminação pela organização. O Escritório de Gerenciamento de Projetos passa a ser a estrutura responsável pela metodologia de gerenciamento de projetos, podendo ajudar no desenvolvimento das competências e

habilidades dos gerentes de projetos que são as pessoas responsáveis por gerenciar efetivamente os projetos da organização.

Segundo Verzuh (2000) as principais responsabilidades de um Escritório de Gerenciamento de Projetos são:

 Manutenção de padrões;  Organização de treinamentos;  Mentoring e Consultoria;

 Análise de Cronogramas e Orçamento;  Preparação de informações de projetos;

 Tomada de decisões em gerenciamento de projetos;  Cumprimento dos objetivos do projeto;

 Fornecimento de gerentes de projetos para a organização;  Participação no gerenciamento do portfólio de projetos;

A aplicação da Gestão do Conhecimento dentro das organizações com a disseminação e padronização da metodologia permite a transferência de conhecimento entre áreas de competências distintas, como é o caso da transferência de conhecimento de práticas de gerenciamento de projetos para setores que lidam com projetos de Responsabilidade Social.

2.2.2.3 Gerenciamento de Projetos no Brasil

A prática de gerenciamento de projetos no Brasil tem sido desenvolvida desde a década de sessenta e setenta, período em que o país passou por um grande aumento do parque industrial brasileiro e de grandes organizações. Tendo em vista que a competição entre as empresas era pouco acirrada, as motivações para aperfeiçoamentos foram menores do que as ocorridas em outros países, como por exemplo, EUA, Canadá e Japão. Com o crescimento da competição entre as empresas, fez com que aumentasse as exigências do mercado de um maior dinamismo em relação a mudanças, o que teve consequências na forma como a empresa conduz o seu planejamento estratégico e como toca seus projetos. (Prado, 2003)

Na avaliação de Carvalho (2011), no Brasil ainda são poucas as empresas que chegaram à maturidade em gerenciamento de projetos. A implementação de um novo conceito gerencial leva muito tempo e requer investimentos significativos. É preciso muita dedicação e determinação, visto que os resultados não aparecem imediatamente.

Conforme verificado na avaliação dos autores citados, a utilização de práticas de gerenciamento de projetos no Brasil ainda é considerada um processo ainda em desenvolvimento.

2.2.3 Maturidade e Excelência em Gerenciamento de Projetos