Tabelloppsummering – rettigheter og plikter i arbeidsmiljøloven og

O trabalho efetuado começou no entreposto de artigos e equipamentos de desporto, pela facilidade das cargas serem sempre efetuadas em formato stand alone e por isso não partilharem cargas com lojas de outras insígnias da companhia. O trabalho de alteração de janelas de entrega foi implementado com sucesso neste entreposto em abril de 2012, e, depois disso, iniciou-se o mesmo estudo para os restantes entrepostos do complexo logístico.

O trabalho no entreposto de eletrónica acabou por se tornar mais aliciante, pelo facto de ter existido uma negociação de algumas compensações e a consequente implementação de um serviço logístico melhorado para se conseguir acabar com o sábado como dia de preparação no complexo logístico. Sendo assim, neste entreposto,

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acabou por se conseguir um serviço de entrega de 24 horas para a grande maioria das lojas e uma proposta de alteração do planing time das 15:50 h para as 8:00 h da manhã. O entreposto têxtil foi aquele que acabou por ter uma maior redução de janelas de entrega. Por existir muitas vezes a troca e partilha de recursos humanos entre o entreposto de artigos de desporto e o têxtil, a análise final acabou por ter de ser feita balanceando os volumes dos dois entrepostos, para que houvesse um equilíbrio final dos volumes de preparação e os dias mais fortes de um entreposto fossem os mais fracos do outro e vice-versa.

Os ganhos refletem-se em menor amplitude nos volumes de preparação dos entrepostos nos diferentes dias da semana, estando a operação mais equilibrada e sendo mais fácil a afetação de recursos humanos a tarefas. No Plaza 1 (operação têxtil e operação desporto) conseguiu-se uma redução de 46% da amplitude. No Plaza 2 (operação eletrónica), obteve-se uma redução de cerca de 35%. Para além disto, a poupança anual de cerca de 250K€ em transportes, refletem uma diminuição de viagens às lojas e portanto uma maior agregação das cargas nos transportes. Os custos fixos associados à preparação incipiente (em volume) do dia de sábado foram também abolidos com o encerramento das operações neste dia da semana, sendo que a poupança anual estimada ronda os 1,2M€.

Com a redução de algumas janelas de entrega na maior parte das lojas, tornava- se essencial apostar num serviço diferenciado entre artigos que vendem muito e os chamados slow movers. Este trabalho foi iniciado para o entreposto de artigos e equipamentos de desporto, o primeiro a ter novas janelas de entrega implementadas. A ideia seria estes artigos slow movers serem encomendados apenas uma ou duas vezes por semana e assim se conseguir equilibrar ainda mais as curvas de preparação no entreposto, escolhendo como dia de preparação destes artigos os dias da semana com menor peso de encomendas.

Conseguiu-se, com esta diferenciação do serviço logístico, melhorar o serviço prestado à loja, repondo com maior rapidez os artigos que têm maior impacto nas vendas das mesmas e também, e mais uma vez, diminuir a desequilíbrio dos volumes preparados no entreposto ao longo dos diferentes dias da semana.

Por fim, a última parte do trabalho consistiu na proposta de algumas alterações de layouts dos entrepostos em estudo, por força do aparecimento do automatismo de separação dos pedidos por loja, que se traduziu num aumento de produtividade do

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picking de 161 unidades / hora para 358 unidades / hora, traduzindo-se assim num

incremento de aproximadamente 270%, conforme se evidencia no Anexo E.

A proposta efetuada para o entreposto têxtil acabou por ser testada em ensaio piloto para algumas lojas do segmento e prevê-se que a curto/médio prazo seja implementado no entreposto. A ideia surgiu para facilitar o trabalho de receção/conferência nas lojas que se vêem agora com menos entregas por semana. Pretendia-se aumentar a produtividade desta tarefa de reposição dos artigos nas prateleiras das lojas, fazendo a mercadoria chegar às lojas da mesma forma como é reposta nas lojas Estas passariam, com o novo layout proposto para o entreposto, a receber os artigos nas caixas sempre com a mesma sequenciação, a mesma de arrumação nos layouts das lojas. A grande mudança seria principalmente no que concerne ao vestuário bebé e criança, que passaria a estar dividido em vestuário menina e vestuário menino de acordo com o layout das lojas, isto sem prejudicar os rácios de produtividade alcançados no picking no entreposto.

Os grandes benefícios desta última parte do trabalho foram:

1. Melhorar o serviço prestado à loja apostando num layout de armazém

que permita uma sequenciação de preparação das encomendas de acordo com a sequência de arrumação na loja, diminuindo assim tempos na loja de reposição de prateleiras, conseguiu-se, no ensaio piloto, uma poupança de 0,09 segundos/peça na reposição dos artigos nas prateleiras das lojas.

2. Ao mesmo tempo, melhorar alguns indicadores no entreposto

nomeadamente conseguir um maior equilíbrio na taxa de ocupação do armazém nos diferentes pisos. Pelos ensaios efetuados conseguia-se com o novo layout uma percentagem de localizações livres por piso muito homogénea, ao contrário do que acontecia à data de início deste projeto, em que o piso 1 têm quase sempre muito mais localizações ocupadas do que o piso 0 e existem muitos artigos mal alocados (no piso errado, de acordo com layout estabelecido).

3. Aumentar, ou pelo menos manter, a produtividade do picking no

entreposto (já bastante melhorado pelo início da atividade de picking agregado ao artigo ao invés do picking à loja), pela adoção de técnicas e métodos que facilitam este melhor serviço à loja, nomeadamente tampas para separação dos novos grupos de artigos na caixa, que permitem

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rentabilizar o volume das caixas de preparação e otimização dos percursos dos pickers por uma melhor organização dos artigos dentro do entreposto (que se espera conseguir com novo layout).

A Figura 21 a seguir, tenta ilustrar o antes e depois do trabalho a alteração de parâmetros nas diferentes direções com impacto no trabalho efetuado.

67 Figura 21 – Esquema exemplificativo das diferentes direções existentes na companhia, as funções desempenhadas com interesse para o estudo de caso e os parâmetros

alterados.

DEPOIS

> Gestão de Espaço /Layouts

> Ligação ao Negócio e Ligação às lojas > Parâmetros de Entrepostos:

- Planing time: 16:00H - Order Types: 6 (Têxtil) - Gestão das tarefas/Labor: Batch Picking à loja (Têxtil/Spots D.) - Fluxos Logísticos: PBS, PBL, Xdoc

> Entrepostos > Transportes Operações Estrutura Central Direcção logística > Entrepostos > Transportes > Gestão de Espaço /Layouts

> Ligação ao Negócio e Ligação às lojas > Parâmetros de Entrepostos:

- Planing time: 8:00H (Electronica) vs 16:00H (restantes)

- Order Types: 9 (Têxtil) - Gestão das tarefas/Labor :Picking Agregado ao artigo (Têxtil/Spots D.) - Fluxos Logísticos: PBS, PBL, Xdoc

Operações Estrutura Central

Direcção logística

> Sourcing > Procurement

> Definição de Gamas de Lojas > Promoções / Campanhas

> Aprovisionamento Entrepostos – Lojas > Parâmetros de Aprovisionamento Lojas:

- Espaço Prateleiras

- Dias de encomenda-entregas: todos os dias (grande maioria das lojas) - Lead Times: 48 H Gestor de stoks Gestor comercial Direcção comercial > Sourcing > Procurement

> Definição de Gamas de Lojas > Promoções / Campanhas

>Aprovisionamento Entrepostos – Lojas > Parâmetros de Aprovisionamento Lojas:

- Espaço Prateleiras

- Dias de encomenda-entregas: De acordo com necessidades das lojas - Lead Times: 24 H vs. 48 H (Serviço diferenciado)

Gestor comercial Gestor de stoks

Direcção comercial ANTES > Processos de aferição/conferência de quantidades > Encomendas de ruturas Lojas > Processos de aferição/conferência de quantidades > Encomendas de ruturas Lojas

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