A Figura 10 apresenta o resumo das teorias e principais conclusões do estudo.
Figura 10: Resumo dos principais resultados e teorias do estudo
Fonte: Autor -Serviços atendem às necessidades -experiência positiva no passado -Não atendimento das expectativas -experiência negativa no passado CLIENTE ATENDIMENTO AO CLIENTE ÁREAS DE SUPORTE (Pesquisa, CRM, BI...) ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3 ÁREA ...
Relação e coordenação entre as áreas para resposta mútua ao cliente
(NARVER; SLATER, 1990; KOHLI; JAWORSKI, 1990; NARVER; SLATER; MACLACHLAN, 2000) NÃO CANCELAM
-Apesar da recompra e tempo de casa, são clientes por hábito: Fidelidade indolente (GRIFFIN, 1998) CANCELAM -Nenhuma fidelidade (GRIFFIN, 1998) -Maior freqüência no grupo de alta renda FIÉIS -Apresentam fidelidade especial (GRIFFIN, 1998) -Recomendam a empresa (REICHHELD, 1996) INFIÉIS -Apresentam fidelidade indolente, ou nenhuma fidelidade (GRIFFIN, 1998) NECESSIDADES
Atitude reforçada por: -Estado “inercial” -Mercado visto como
massificado
FUTURAS
-Atitude pró-ativa para antecipação do mercado (NARVER, SLATER, MacLACHLAN, 2000)
ATUAIS (expressadas) -Atitude reativa para demandas já existentes (NARVER, SLATER, MacLACHLAN, 2000) Baixa incidência em desacordo
c/ Slater e Narver (1998), mas alguns bancos já estão tentando
capturar essas necessidades c/ novas metodologias e fontes
como redes sociais
Forte enfoque dos bancos, por meio de pesquisas tradicionais e análises realizadas por áreas de informação (CRM, BI), corroborando com Slater e
Narver (1998)
Forte enfoque dos bancos, por meio de sistemas e processos
desenvolvidos p/ captura e tratamento das demandas, corroborando c/ Timewell (1994)
Todas as áreas engajadas no atendimento das necessidades atuais dos clientes, corroborando c/ Kohli e Jaworski (1990) RISCO: Migração de clientes c/ fidelidade indolente p/ “nenhuma” fidelidade (GRIFFIN, 1998)
Fim da “inércia”, pois produtos já não são percebidos como ideais (BRUHN; GRUND, 2000) e está ocorrendo um aumento nas expectativas dos clientes
Em relação ao primeiro objetivo específico, a identificação das estratégias de orientação para o mercado, percebe-se que diversos pontos descritos na literatura de orientação para o mercado foram encontrados nos discursos dos entrevistados, tais como (1) a constante busca pelo entendimento e atendimento às necessidades expressadas dos clientes, (2) a coordenação inter-funcional, como o objetivo de determinar ações e estratégias que auxiliem no atendimento aos clientes, (3) a busca por rentabilidade e planejamento, pois praticamente todos os produtos e, conseqüentemente, o negócio apresentam margens positivas em função do planejamento seguido pelas empresas.
Por outro lado, alguns conceitos da orientação para o mercado não foram constantes nos relatos da amostra, tais como (1) a busca no atendimento das necessidades futuras, muito em linha com as conclusões de Timewell (1994), cuja obra destaca a força dos bancos na criação de sistemas de informações que dão subsídios no atendimento das necessidades atuais e não nas futuras, (2) as atividades relacionadas ao monitoramento dos fatores exógenos da indústria e análise da concorrência, talvez por limitação da ferramenta do estudo, ou por realmente esse ponto não estar tão bem definido dentro nos bancos e (3) a resposta da empresa, uma vez que praticamente todos os bancos avaliados não reagem rapidamente às mudanças ou ações concorrenciais por causa da burocracia, complexidade da categoria e, principalmente, em função de já possuírem um planejamento a médio/longo prazo.
No caso do segundo objetivo específico, a identificação das estratégias de fidelização de clientes, os resultados sugerem que os bancos estão em constante estruturação para melhor atendimento das necessidades dos clientes, com o enfoque na fidelização. A principal estratégia é a conscientização e envolvimento de todos os departamentos na busca pela satisfação dos clientes. Por esse motivo, há uma grande participação das áreas no
atendimento das demandas capturadas e distribuídas pela área de atendimento. Os bancos investiram e estão investindo muito em sistema, treinamento e processos para que o atendimento seja bem avaliado pelos clientes. Dessa forma, uma grande parte dos clientes apresenta um alto tempo de relacionamento porque (1) apresentam uma fidelidade indolente (GRIFFIN, 1998), mas não encerram o vínculo com o banco pelo estado inercial e/ou visão massificada da categoria, ou (2) apresentam realmente uma fidelidade especial (GRIFFIN, 1998), comprovada pelo aumento do número de serviços adquiridos e recomendação do banco para outras pessoas.
De qualquer forma, ainda há muitas oportunidades de melhorias, principalmente porque os produtos não são avaliados como ideais e muitos entrevistados declaram que ainda há necessidades expressadas já mapeadas, cujas soluções ainda não foram alcançadas pelos bancos. Além disso, os bancos estão começando a desenvolver processos que permitam a detecção de necessidades futuras e, portanto, gerar uma antecipação ao mercado, conforme descrito nas teorias de orientação para o mercado.
As fusões e aquisições do setor impactaram na fidelização de alguns grupos de clientes, principalmente quando houve uma percepção de queda na qualidade dos serviços e atendimento após a unificação dos bancos. Essa percepção foi mais intensa nos grupos de alta renda, considerados clientes mais críticos e demandantes das instituições. Muitos entrevistados declaram que os bancos de maior porte não estão totalmente preparados para atender a esse tipo público.
Em relação ao objetivo principal, a análise das entrevistas sugere que a orientação para o mercado está associada, de alguma forma, com as atividades de fidelização do setor, principalmente em relação aos processos estruturados nas diversas áreas para que a empresa
tenha acesso às informações dos clientes, envolva os departamentos na busca de soluções e, por fim, tome ações corretivas para melhorar o relacionamento com os clientes:
[...] o processo, teoricamente, existe, mas é um processo empírico... se eu estou gastando setenta mil reais num projeto, não é pra apresentar pro gerente e ele colocar na gaveta... aquilo é pra gerar resultados, não tenha a menor dúvida, ainda mais em banco. Na maioria das vezes, isso gera alguma ação (E4).
Todas as centrais de atendimento têm o processo de chegada de informação para que essa informação vá subindo os níveis e chegue, por exemplo, num gestor de marketing. Olha, estamos comunicando um negócio que está dando problema. E chegou através da rede essa informação, então de alguma forma tem sim. Todas as áreas de negócio você tem uma área que cuida desse contato com o cliente (E5).
Com certeza, aliás é uma coisa que o XXX tem é processo, isso eu acho que é um pouco o forte do banco interno. Acho que o banco cresce o que cresce, tem o histórico que tem por conta de processo. [...] É desde a compra de clipes, até resolver problema de clientes, tudo lá dentro tem um sistema pra você entrar na Intranet, cadastrar, com prazo, aí o outro cara se cadastrou, já recebe lá a notificação em xis tempo, esse cara tenta resolver, tudo lá tem processo, é impressionante, nunca vi na minha vida (E7).
Há uma preocupação geral sobre o futuro da categoria, principalmente por se tratar de um mercado “commoditizado”, alguns entrevistados declaram que a fidelização de clientes acaba sendo o único recurso para a garantia do negócio no futuro, pensamento em linha com alguns autores como Reichheld (1996), Oliver (1997), e Griffin (1998). Por esse motivo, os resultados sugerem que a orientação para o mercado poderá apresentar um maior escopo no futuro do segmento, seja no entendimento, como no atendimento das necessidades expressadas e futuras:
Hoje, a gente ainda peca na questão do atendimento, e aí entra a questão de fidelização de clientes. Quando você tem um mercado que é commoditizado, como é o mercado dos bancos, a tua saída é fidelizar cliente, e a fidelização vai ser via pra um outro atendimento... é o relacionamento que você consegue estabelecer com aquela pessoa, que muitas vezes é feita a partir do atendimento, atendimento humano. Agora, isso é um desafio enorme, porque uma coisa é você falar de atendimento humano no açougue do Seu Zé, outra coisa é você falar disso num
universo de XX milhões de clientes... é muito mais complexo. O que fideliza, na verdade? Você deixar o cliente permanentemente satisfeito. E a gente sabe que a barra é uma coisa que também vai subindo, quanto mais você entrega, mais a barra vai subindo. Então é deixar o cliente satisfeito, e não ter concorrência, ou seja: a concorrência ser menos eficiente que você em satisfazer aquele cliente. É isso que vai reter. Quer dizer, não é que vai reter, porque o consumidor tá cada vez menos fiel, mas a tua chance de perder um cliente, não só em banco, mas em qualquer negócio, é menor se ele tá satisfeito. Então, quando você tem entregas que são muito commodities, muito parecidas, e os bancos estão hoje muito parecidos, o que vai, de fato, segurar as pessoas é o relacionamento (E4).
Com esse foco de reduzir as reclamações, a gente já vai dar um grande passo. Eu acho que são fases. Por exemplo, que nem construir uma casa, primeiro você faz uma fundação boa, forte, estruturada, porque só daí que você consegue construir a casa mesmo, não é assim? O banco é a mesma coisa [...] com a casa arrumada, a gente vai ter mais tempo para pensar em coisas mais apuradas, tentar ser mais pró-ativo, porque ferramentas pra isso o banco tem, sem sobra de dúvida. A questão aqui é foco, só isso, a gente tem que arrumar a casa primeiro para depois pensar em decorar, pintar a casa, enfim (E14).
Mas a tendência é que isso é tão commoditizado o produto bancário, que a diferença hoje é atender. Essa é a diferença (E15).
Apesar do mercado ainda ser visto como massificado, alguns entrevistados acreditam que a categoria está passando por um amadurecimento, na qual a necessidade de atender corretamente aos clientes a fim de retê-los será ainda mais importante, uma vez que a inércia do setor não será tão intensa como nos dias de hoje, e os clientes serão mais exigentes e atuantes:
Quem trata bem, que foi a fórmula encontrada há dez anos atrás pelas Casas Bahia, leva. Mas eu acho que isso é um alerta mesmo, pois isso aponta para uma commoditização que é uma cilada: se você não tiver diferencial... E muitas vezes a grande dúvida é qual é o diferencial? O que eu tenho que dar pro cara que ele realmente não tem e que ele realmente queira? Você começa a virar criança mimada: você dá o Playstation 1 ele quer o 2, você dá o 2 ele quer o 3, etc... é duro, não é fácil (E4).
Qual pode ser a atuação de um banco novo, entendendo que a gente está num momento de transição, da industrial pra sociedade do conhecimento. [...] não dá pra gente ficar oferecendo um banco velho, é a história do talão, legal, tem cara que ainda usa talão, mas cada vez menos [...] a hora que você tem um mercado que já é meio commoditizado, que todo mundo já oferece mais ou menos a mesma coisa, ou
você tem a tua identidade, a tua essência, a favor de fazer alguma coisa de fato diferente, de gerar valor por cliente, e por outros, ou você vai morrer no mar do tudo igual [...] o mercado amadureceu pra caramba e as pessoas têm uma inércia natural, [...] óbvio, hoje a gente vê clientes que são clientes há vinte, trinta, quarenta, cinqüenta (anos) [...] Mas o custo de mudança está menor. Custo que eu estou falando não é só o de grana, o esforço que você tem que fazer hoje pra fechar uma conta e abrir outra, é bem menor do que há dez, vinte anos atrás. [...] Sessenta por cento da população achava que banco era tudo igual, quarenta achava que alguns bancos eram diferentes, e uns melhores. Também dez anos. Hoje já está cinqüenta, cinqüenta. Então as pessoas começam a falar assim, opa, talvez ali tenha alguma coisa melhor pra mim. [...] Estão falando olha, hoje eu espero mais de você, do que eu esperava antes. Porque tem isso também. A hora que você se aproxima começa a construir outro tipo de relação, começa a ter um posicionamento diferente, voltado para a satisfação do cliente, o cara fala antigamente eu não esperava nada de você, agora eu espero (E10).
Por fim, os resultados sugerem que a utilização da orientação para o mercado associada às atividades de fidelização pode ser o caminho para diferenciação dos bancos, seja com a melhoria da orientação reativa existente, como na criação da orientação pró-ativa. Até com um olhar mais severo, talvez esse seja o único caminho para que as empresas atuantes sobrevivam no futuro, principalmente porque a fidelidade é única garantia de um desempenho superior em longo prazo (REICHHELD, 1996; OLIVER, 1997; GRIFFIN, 1998) e, ao mesmo tempo, o estado “inercial” dos clientes será substituído gradativamente por um estado de mudança, na qual a reação reativa atual e o tratamento massificado dos bancos poderão não ser suficientes para sanar a migração da fidelidade indolente para “nenhuma” fidelidade (GRIFFIN, 1998):
[...] pra eu ser percebida como melhor, eu tenho que de fato ser melhor [...] agora ou você é o segundo, o terceiro, o primeiro, ou você está fora do jogo [...] é que nem o campeonato série A e série B, está na série A, tem que jogar um bolão mesmo, se não for bem, vai ser rebaixado (E10).