Certamente o setor bancário apresenta uma forte busca pelas necessidades expressadas dos clientes, informações capturadas principalmente pelas diversas modalidades de atendimento, ou pesquisa de mercado, como a pesquisa de satisfação muitas vezes aplicada periodicamente. Assim, os resultados obtidos sugerem que os bancos estudados são caracterizados por uma orientação para o mercado reativa, determinada por uma aprendizagem adaptativa e sempre com o objetivo de atender à satisfação dos clientes. Esses conceitos corroboram com a definição da orientação “customer-led” defendida por Slater e Narver (1998) e “customer-compelled” de Day (1999). Percebe-se que há diversos processos e procedimentos responsáveis pelo fluxo da informação, sempre no sentido reativo, muito coerente com o defendido por Narver, Slater e MacLachlan (2000), ou seja, o monitoramento constante do atendimento, a mensuração da satisfação sistematicamente e a disseminação das informações por toda empresa são pontos-chave para o atendimento das necessidades expressadas dos clientes:
Então o SAC é mais ou menos como se fosse um meio de campo: ele pega, distribui, pega de volta, devolve... O SAC, a ouvidoria, tá tudo debaixo de uma mesma diretoria... Aí você tem a agência. Porque toda a área comercial tem contato com o cliente: o gerente, o assistente do gerente, o próprio caixa... ele tem uma interação. [...] E tem reuniões. Por exemplo, você tem uma diretoria comercial a quem todos respondem, tudo dividido por região... até propaganda! O cara quando não gosta de propaganda ele chega lá no gerente e reclama, por incrível que pareça, e chega aqui pra gente (E3).
A pesquisa de satisfação é levada muito a sério. Tem gerente e até diretor que caiu por causa dela, porque o banco faz uma pesquisa a cada seis meses, então se o índice da sua carteira caiu, aí já era! [...] no começo todos levavam a sério por medo, mas depois isso foi virando cultura, hoje todo mundo até fica curioso para ver se o que foi feito surtiu efeito na satisfação, eu acho saudável (E12).
Por outro lado, quando se comenta sobre a busca no atendimento das necessidades futuras (latentes), percebe-se que é algo ainda muito novo e não praticado regularmente pelo setor. Isso é explicado por dois motivos:
1. Muitas vezes, para atender às necessidades futuras, os bancos acabariam investindo valores que tornariam o negócio sem a rentabilidade esperada. Além disso, as instituições já apresentam uma lucratividade atual alta, não fazendo sentido assumir mais riscos, em contradição com os conceitos defendidos por Narver, Slater e MacLachlan (2000) e Carrilat, Jaramillo e Locander (2004), autores que afirmam a necessidade de assumir riscos para se antecipar às demandas do mercado:
Poderia arriscar mais, mas você tá falando de um banco que tem um lucro que ontem era X bilhões num trimestre. Você tá falando de uma coisa que é extremamente rentável, que as contas são muito controladas... então, pra que arriscar? (E3).
Existe também uma acomodação por parte do mercado no sentido de oferta. E essa coisa de relacionamento, que é o que ganha jogo, eu sei, [...] todo mundo sabe, mas isso tem uma conta. Eu sempre falo: você quer longo prazo ou curto prazo? Se você quiser curto prazo, que é como a maioria das pessoas pensa, porque tem um acionista ali na frente com a boca aberta querendo o pedaço dele, se você pensar
em curto prazo, esquece... a conta não vai fechar nunca. Se você pensar em longo prazo – e aí voltamos ao assunto da fidelização – aí talvez essa conta feche (E4).
2. Outro ponto é a busca recente ainda para o atendimento das necessidades expressadas. Essa busca foi estimulada principalmente pela legislação. Dessa forma, os bancos ainda apresentam um forte enfoque no atendimento das necessidades expressadas, não havendo espaço para a tentativa constante em descobrir necessidades desconhecidas pelos clientes e geração de inovações radicais que possam criar valor aos mesmos, conforme previsto por Narver, Slater e Maclachlan (2000) e Carrilat, Jaramillo e Locander (2004).
[...] No passado não era assim, estávamos correndo atrás da demanda, da necessidade já. O cliente ficava lá reclamando em algum lugar que não era o adequado e a gente tinha que correr atrás e ver como íamos dar um tratamento nisso. [...] grande parte disso foi o cliente mesmo e a legislação pressionando o banco para se tomar uma atitude. [...] Ou a gente vai satisfazer os clientes ou não teremos os clientes aqui por muito mais tempo, dado que o cliente tem opção. Seria um pouco as duas coisas, mas o que originou primeiro foi a necessidade e o controle maior, a legislação (E5).
[...] primeiro eles estão pegando essa massa, de XXX mil funcionários, e introduzindo mesmo a cultura do jeito XXX de ser. Então quando eles conseguirem fazer com que todo mundo pense assim, eu acho que aí eles vão tentar começar a pensar em coisas assim diferenciadas pros clientes (E6).
O setor como um todo é muito reativo, eu duvido que alguém tem tempo para ficar pensando em como se antecipar ao que o cliente quer. A gente tem muita reclamação de cliente, eu acho que o mercado ainda está amadurecendo. Essa coisa toda de ouvir e responder o que o cliente solicita é recente. Eu falo dos grandes bancos tá? Porque os pequenos aí já dá para trabalhar mais em nicho, mais focado. Mas os grandes, não tem como, a gente atende a muita gente, ainda estamos todos arrumando a casa (E12).
A estrutura [...] ela é toda voltada em atender o cliente. Hoje a gente não tem um vice-presidente de produto, tem um vice-presidente de pessoa física, um vice- presidente de pessoa jurídica, um vice-presidente de pessoa governo, entendeu? [...] Aquele outro, que eu cheguei a comentar contigo, de a reclamação chegar direto a quem faz o produto. Diferente de deixar lá na ponta, que na ponta, é... um
supermercado, tem bilhões de produtos, ele não vai dar uma atenção naquela reclamação (E15).
De qualquer forma, alguns entrevistados relatam que esse jogo está mudando, e mesmo com questionamentos sobre as margens e busca constante no atendimento das necessidades expressadas, algumas instituições estão tentando se antecipar às necessidades futuras dos seus clientes:
Antes a gente procurava focar mais nas necessidades que os clientes já demonstravam. Agora a gente está tentando nos antecipar. Isso é mais difícil, mas acho que o banco acaba fazendo, vai, uns 20% do foco no futuro, pensar no que os clientes irão precisar no futuro e já trabalhar para isso (E2).
É 90% a primeira (necessidades atuais) e 10% a segunda (necessidades futuras). A gente vem tentando mudar isso. Essa visão antecipatória é algo que a gente vai começar a praticar mais. Hoje em dia eu acho que a gente é muito mais reativo que pró-ativo, não tenho dúvida disso (E4).
[...] hoje você pensa muito nisso quando vai lançar um produto. Será que a gente está preparado para uma demanda que isso pode originar? Mas não era assim, sem dúvida nenhuma isso vinha evoluindo devido à grande exposição que tem tido a questão do atendimento ao cliente (E5).
[...] também estamos avaliando possíveis produtos e serviços que ajudarão nesse relacionamento “banco-cliente” no futuro. É uma forma de sabermos o que os clientes querem lá na frente (E9).
Tem uma frase que a gente usa, que é do Gilberto Gil [...] que todos sabem o que querem, então a gente pergunta, mas também querem o que não sabem. Então muita da crença que a gente tem é legal, estão pedindo um monte de coisa. Mas se a gente fosse esperar as pessoas pedirem, a gente não teria falado de sustentabilidade em banco nunca (E10).
Apesar de alguns entrevistados comentarem sobre essa atual preocupação com as necessidades futuras, ainda não há uma forma clara de como alcançar isso. Um pouco semelhante à idéia de Narver, Slater e MacLachlan (2000), alguns entrevistados até relataram o trabalho junto aos clientes para reconhecer suas necessidades antes do mercado.
Muitas vezes é você vendo o que é feito em outras categorias... às vezes é um produto novo que a gente já detectou em alguma verbalização que o cliente fez
numa outra pesquisa, e a gente consegue desenvolver alguma coisa que a gente sabe que está em linha com aquilo que ele quer (E4).
[...] também tem um método que o banco desenvolveu com um instituto que a gente chama de XXX que são um tipo de entrevista em profundidade, mas que a gente acaba interagindo muito com os clientes [...] (E11).
E a gente está com esses sensores ai, e essa coisa de Twitter, a gente entrou no Facebook faz um mês, e isso te dá muito sensibilidade. Óbvio, vou continuar fazendo pesquisa, mas tem uma coisa de ouvido no trilho, que as redes sociais estão dando, e está melhorando ... até mais rápido do que eu imaginava (E10).
Porém, ainda se confundem ações voltadas para necessidades expressadas, como teste de conceitos e discussões em grupo (SLATER; NARVER, 1998), com ações voltadas para necessidades futuras:
Se você perguntar o que o cliente quer, muitas vezes ele não vai saber ou não vai saber como te dizer. Por isso acho que o banco precisa constantemente se questionar e testar novas idéias. Se o cliente tem um estímulo, aí sim acho que ele consegue dizer se quer ou não aquilo. [...]. Nos últimos anos, utilizamos a pesquisa várias e várias vezes para ajustar novos produtos, comunicação, enfim, tudo que o banco precisa checar com o cliente antes para que a estratégia colocada em prática não saia equivocada e sem saber o lado do cliente (E9).