Skilsmisse som mulighet?

O pesquisador realizou uma entrevista coletiva, denominada grupo focal, para coletar opiniões e percepções acerca das diretrizes apresentadas neste capítulo.

Critérios para seleção dos entrevistados, dinâmica de funcionamento e outras informações referentes ao método, em si, estão descritos e justificados no capítulo 3.

Os parágrafos seguintes apresentam, de forma sintetizada e classificada por tópico avaliado, (i) as principais opiniões capturadas na entrevista e (ii) o tratamento a elas concedido.

4.3.6.1 Viabilidade de um modelo de maturidade em GC

A maioria do grupo concordou com a possibilidade de desenvolver um modelo de maturidade em GC. Alguns, inclusive, manifestaram seu apreço pela idéia, considerada útil e original.

As opiniões contrárias foram justificadas sob o argumento de que as práticas de governança corporativa adotadas pelas companhias variariam muito de acordo com algumas de suas características específicas ou mesmo necessidades.

Para o autor, a influência exercida por características específicas de companhias existe, mas se materializa na priorização de práticas dentro de um mesmo nível de maturidade.

As opiniões do grupo focal sobre este tópico não ensejaram qualquer providência prática.

4.3.6.2 Diretriz nº 1: o Código IBGC

Embora não tenha direcionado nenhuma pergunta específica a respeito, o pesquisador mencionou diversas vezes a escolha do Código IBGC como referencial e não recebeu qualquer objeção ou mesmo questionamento sobre o porquê de tal escolha – diferentemente de outros itens, maciçamente indagados.

Referido silêncio foi considerado evidência de consentimento em relação à decisão. Portanto, não ensejou qualquer providência prática.

4.3.6.3 Diretriz nº 2: Dimensões de maturidade

A maioria do grupo concordou com as quatro dimensões propostas (Transparência, Equidade, Prestação de contas e Responsabilidade corporativa) e com a premissa de que cada prática seria enquadrável em pelo menos uma das dimensões. Instigada, tal maioria não propôs qualquer dimensão adicional.

Membros que se posicionaram contrariamente às quatro dimensões (dois) propuseram a utilização, como dimensões, dos seis capítulos do Código IBGC (Propriedade, Conselho de Administração, Gestão, Auditoria Independente, Conselho Fiscal, Conduta e Conflito de Interesses). Indagaram que as quatro dimensões propostas pelo autor seriam princípios ou inspirações gerais e, portanto, não poderiam ser consideradas dimensões ou necessariamente materializáveis por meio de práticas – o que contraria afirmação expressa em IBGC (2009, p. 19), no qual consta: “As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas [...]”.

Houve unanimidade no grupo de que nem toda prática estaria vinculada a apenas uma dimensão. Sob esta ótica, uma prática poderia estar enquadrada em mais de uma dimensão.

Em primeiro lugar, o autor concorda que algumas práticas poderiam ser enquadradas em mais de uma dimensão, mas entende que, em qualquer caso, observa-se claramente uma maior aderência ou afinidade a alguma. Isto porque as dimensões se integram e apenas em conjunto se justificam. Por exemplo: poder-se-ia argumentar que a dimensão transparência é importante pois permite dar mais visibilidade à performance obtida, elemento que, por si, facilita a prestação de contas e, consequentemente, amplia a responsabilidade corporativa. Nada disso seria implementável caso não houvesse um ambiente propício – criado a partir de práticas adequadas que culminem em uma maior equidade. Outras relações de causa e efeito poderiam ser estabelecidas, situação não observada caso fossem utilizados os seis capítulos do Código IBGC.

O autor considera que os capítulos foram escolhidos apenas para aumentar o didatismo do Código IBGC e facilitar sua leitura. O autor também discorda de que as quatro dimensões propostas sejam, de fato, princípios. Princípios pressupõem valores. E, se assim fossem, não poderiam ser utilizados apenas positivamente (como indutores ou inspiradores), mas também – e principalmente - como inibidores de certas práticas93. Assim, qualquer prática que, eventualmente, cerceasse ou ferisse algum dos supostos princípios não poderia ser adotada ou sugerida. O Código IBGC não entra neste mérito e foca, apenas, o que deveria ser realizado.

As opiniões do grupo focal sobre este tópico ensejaram as seguintes providências: a. Reavaliar a vinculação a dimensões de algumas práticas;

b. Ressaltar que, em caso de dúvida, as práticas devem ser vinculadas à dimensão mais aderente ou significativa;

c. Sugerir a realização de mais estudos futuros relacionados às dimensões de maturidade em GC.

4.3.6.4 Diretriz nº 3: Níveis de maturidade

O grupo não apresentou objeção quanto à lógica subjacente a cada nível de maturidade. Entretanto, houve comentários quanto a uma possível alteração caso as vinculações entre práticas e dimensões fossem alteradas.

93 _{Exemplo: tome-se como exemplo uma pessoa que tem, como princípio, a honestidade. Para avaliar sua aderência a tal princípio, não} bastaria verificar as atitudes consideradas honestas, mas também todas as práticas “não-honestas” eventualmente adotadas. Qualquer prática não-honesta, por si só, seria uma afronta ou quebra do princípio, não importando quantas práticas honestas tivessem sido aplicadas. No caso específico, tal contradição se apresenta, por exemplo, ao analisar a recomendação do IBGC sobre políticas de divulgação e uso da informação, que visa disciplinar e restringir o acesso a determinados tipos de informação. Esta recomendação poderia ser considerada uma quebra do “princípio” Transparência.

Dois participantes sugeriram a redução do número de níveis para três e propuseram as seguintes nomenclaturas: “básico”, “intermediário” e “avançado”. Argumentaram que reduzir o número de níveis reduziria a subjetividade e aumentaria a chance de enquadrar corretamente uma organização que, eventualmente, estivesse sendo avaliada.

Embora o autor concorde que a redução do número de níveis reduziria a subjetividade e aumentaria a probabilidade de acerto no enquadramento, a redução não foi implementada pelas seguintes razões:

a. Quanto mais abrangentes os níveis, menos consciência se teria de quão distante uma companhia estaria do próximo nível a ser atingido. Além disso, dentro de um mesmo nível, ter-se-iam companhias tão distintas entre si que não seria possível descrever uma companhia pela simples análise do nível em que se encontra.

b. O presente estudo não tem a pretensão de ser comercialmente aplicável desde já. Trata-se da primeira contribuição estruturada sobre o tema. Simplificá-lo, ainda que sob a nobre justificativa de aumentar sua precisão, poderia enfraquecer seu propósito de suscitar análises ou discussões mais aprofundadas sobre cada aspecto aqui proposto.

As opiniões do grupo focal sobre este tópico ensejaram a providência de sugerir estudos futuros acerca da quantidade de níveis de maturidade.

4.3.6.5 MaCGov e Diretriz nº 4: Práticas

De forma unânime, o grupo manifestou não ter sentido falta de alguma prática específica dentre as cinqüenta e uma inicialmente propostas. Houve, porém, sugestões de exclusão de práticas consideradas menos relevantes e/ou representativas.

Dois membros discordaram de haver, no nível Iniciado, práticas referentes ao Conselho de Administração. Acharam-nas práticas muito avançadas e, portanto, sugeriram sua migração para um nível mais elevado. Outro entrevistado, entretanto, manifestou expressa divergência quanto a esta proposta. Frisou que, em sua opinião, a existência de um Conselho de Administração seria condição essencial para qualquer sistema de governança corporativa.

Um participante entendeu não haver relação direta entre a existência permanente de um Conselho Fiscal e maturidade em GC. Seu principal argumento residiu na premissa de que um bom sistema de governança esvaziaria as necessidades de haver uma fiscalização dos atos dos administradores (competência típica de um Conselho Fiscal). Sugeriu, ainda, a criação de

práticas mais voltadas à evolução específica do Conselho de Administração – o qual sairia de uma função de mera homologação em direção a uma função mais catalisadora de estratégias.

O autor discorda em migrar, para além do nível Iniciado, a existência do Conselho de Administração. Parte da premissa mencionada em IBGC (2009, p. 29) de que o Conselho de Administração seja o principal componente do sistema de governança corporativa. Entende-se que a companhia não teria atingido um nível mínimo de consciência sobre governança corporativa caso não possua um Conselho de Administração. Assim, não seria enquadrada nem no nível Iniciado, em que pese, eventualmente, poder ter implantado outras práticas consideradas até mais avançadas que a mera existência de um CA.

O autor também diverge da desvinculação entre Conselho Fiscal e maturidade em GC. O Código IBGC (2009, p. 62-65) lhe dedica um capítulo específico, além de considerá-lo como componente do sistema de governança corporativa (IBGC, 2009; p. 16). Não obstante, o argumento de que não seria necessário em companhias com elevada maturidade em governança corporativa, se ampliado, poderia significar que prática alguma de GC seria necessária, uma vez que agente e principal estariam sempre e completamente alinhados – situação utópica e que foge do escopo deste estudo.

Haver práticas mais claras e específicas de evolução específica do CA foi considerado interessante pelo autor.

As opiniões do grupo focal sobre este tópico ensejaram as seguintes providências: a. Exclusão de três práticas;

b. Revisão redacional de algumas práticas relacionadas ao CA, de modo a tornar sua evolução mais clara e mutuamente excludente;

c. Sugerir estudos futuros relacionados à eventual correlação entre a existência permanente de CF em uma companhia e as práticas adotadas de governança corporativa adotadas;

d. Sugerir estudos futuros que possam culminar em um modelo de maturidade específico para conselhos de administração.

4.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo, foram apresentadas as principais diretrizes propostas para o desenvolvimento de um modelo de maturidade em governança corporativa, quais sejam: (i)

referencial de práticas; (ii) dimensões; (iii) níveis de maturidade; e as (iv) práticas a serem implantadas.

Outro elemento explorado neste capítulo foi o MaCGov, um modelo preliminar e simplificado que integrou as diretrizes com o objetivo de mostrar sua coerência técnico- teórica.

Compuseram também este capítulo os relatos advindos do grupo focal realizado, cujas contribuições culminaram em diversas providências práticas, tais como a indicação de estudos futuros, a revisão redacional de algumas práticas e a exclusão de outras.

No próximo capítulo, o autor enumera suas principais conclusões e aponta oportunidades de estudos futuros relacionados a este trabalho.

5 CONCLUSÕES

Todos nós deparamos com lugares que se tornam estreitos em determinado momento. Estes lugares, que outrora serviram para nosso desenvolvimento e crescimento, tornam-se apenados e limitadores (BONDER, 1998).

5.1 INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta as principais conclusões obtidas e sugere estudos futuros relacionados ao presente estudo.