Um componente inerente a qualquer modelo de maturidade refere-se a níveis de maturidade, que formam, basicamente, a estrutura lógico-sequencial segundo a qual os entes ora observados evoluem e sobre a qual determinadas práticas são distribuídas. Ou seja: em um modelo de maturidade construído a partir de observação empírica, os níveis de maturidade seriam definidos após a identificação de estágios comuns (evidenciados por práticas específicas) pelos quais passariam uma amostra representativa de empresas.
Ocorre que, no Brasil, não foram identificados estudos que avaliassem ou descrevessem, sob a ótica de governança corporativa, a evolução de um conjunto significativo de organizações. Assim, qualquer proposta de modelo de maturidade em governança corporativa focado no Brasil deve ser considerado preliminar e sujeito a uma validação, de mais longo prazo, mediante a observação do comportamento de uma amostra significativa de organizações.
Entretanto, a existência dos segmentos diferenciados de listagem da BM&F Bovespa85 permite afirmar que, por mais diversificado que seja o leque de práticas de governança corporativa adotadas por companhias, um conjunto comum de práticas foi estabelecido. A forte e crescente adesão a tais segmentos é interpretada pelo autor como uma evidência de que, sob a ótica de governança corporativa (assim como em desenvolvimento de software, logística e controles internos), empresas distintas (porte/natureza/setor) podem evoluir segundo estágios minimamente comuns e previsíveis.
Os níveis sugeridos seguem um racional simples, ilustrado na Figura 10 e descrito logo a seguir.
Figura 10: Níveis de maturidade em GC.
85 Novo Mercado (NM) e os Níveis Diferenciados de Governança Corporativa - Nível 1 e Nível 2 - são segmentos especiais de listagem que foram desenvolvidos em 2000 com o objetivo de proporcionar um ambiente de negociação que estimulasse, ao mesmo tempo, o interesse dos investidores e a valorização das companhias. Contêm regras que vão além das obrigações que as companhias têm perante a Lei das Sociedades por Ações (Lei das S.As.). Para aderir a tais segmentos (uma decisão totalmente voluntária das companhias), os administradores precisam assumir a obrigação de que cumprirão as obrigações inerentes ao segmento desejado (BMeF BOVESPA, 2012).
A exemplo do CMM, propõe-se que os níveis de maturidade em GC sejam sequenciais e cumulativos. Assim, uma organização avançaria de forma gradativa, implantando e mantendo implantadas todas as práticas do nível em que se encontra e dos predecessores.
Como uma organização só atinge determinado nível após implantadas todas as práticas propostas para este nível, o particípio –que indica uma ação já concluída - foi a forma nominal verbal escolhida para rotular os níveis.
4.3.3.1 Nível 1: Iniciado
O primeiro nível, Iniciado, intuitivamente indica o começo da conscientização sobre governança corporativa na organização. Práticas básicas são implantadas, e normalmente partem de iniciativas isoladas de alguma parte envolvida ou área e visam, em essência, imitar outras organizações ou atender obrigações impostas externamente.
4.3.3.2 Nível 2: Expandido
Inicialmente restritas ao CA, às demonstrações financeiras e decisão sobre remuneração, as práticas de governança corporativa do nível 1 disseminam-se e alcançam órgãos de governança que inexistiam no nível anterior ou não tinham prática alguma endereçada.
Companhias que atingem este nível de maturidade têm pelo menos uma prática associada a cada órgão de governança corporativa [conforme o conceito de (IBGC, 2009)].
Observam-se, assim, práticas relativas (i) à instalação permanente de um CF; (ii) à diretoria (exemplo: recondução condicionada a uma avaliação de desempenho), (iii) aos sócios (exemplo: visibilidade sobre acordos societários eventualmente celebrados entre quaisquer dos sócios), (iv) à gestão propriamente dita (exemplo: segregação de funções), (v) ao CA (exemplo: responsabilidade de monitorar diversos itens que não apenas a performance financeira da companhia).
Condicionar a recondução dos membros do CA, Diretoria e da própria auditoria independente a uma avaliação de desempenho faz com que as discussões sobre governança corporativa contemplem responsabilidades, atribuições e competências. A área de controles internos, com seus questionamentos por toda a companhia, poliniza pela organização suas visões e questões relacionadas a governança corporativa.
O sistema de governança corporativa, assim, amplia-se pela organização, horizontal e verticalmente.
4.3.3.3 Nível 3: Institucionalizado
Com mais práticas de governança corporativa simultaneamente sendo executadas na organização, clama-se por atingir um nível adequado de estruturação, organização e padronização. Estes são o foco do nível Institucionalizado.
Os principais papéis, responsabilidades e competências passam a ser formalizados e receber mais transparência, o que facilita processos decisórios mais estruturados e de avaliação de desempenho. Atividades relacionadas a governança corporativa, que antes concorriam com a rotina ou operação do dia-a-dia, são executadas por áreas ou equipes dedicadas ao tema, o que lhes confere mais qualidade, precisão, previsibilidade, rapidez e proatividade.
Todas as estruturas organizacionais eventualmente necessárias já se encontram constituídas e em funcionamento (tais como comitês de assessoramento ao CA), assim como as principais políticas corporativas.
Temas como estratégia e riscos, mais de longo prazo, entram no escopo das práticas de governança corporativa, ao contrário dos níveis anteriores, mais focados em fiscalizar atos e decisões relacionadas ao dia-a-dia da companhia.
Tudo que é feito na companhia relacionado a governança corporativa encontra-se formalizado, institucionalizado e documentado.
4.3.3.4 Nível 4: Aprimorado
Com visibilidade sobre o que, como e por quem é feito, oportunidades de melhoria ficam mais evidentes e são perseguidas no quarto nível, Aprimorado. Fica evidente, nessa evolução, a dependência dos resultados alcançados no nível anterior.
O ambiente de governança corporativa começa a exercer uma saudável pressão inclusive sobre a alta administração, a qual, por sua vez, implementa aperfeiçoamentos nascentes da retroalimentação gerada pela institucionalização anterior.
Questões relacionadas à longevidade da organização, inclusive de ordem socioambiental (não diretamente relacionados a indicadores econômico-financeiro-contábeis), são consideradas no macro-processo decisório.
4.3.3.5 Nível 5: Completo
O último nível, Completo, indica que boas práticas abrangem todos os órgãos de governança corporativa e são periodicamente revisadas em busca da melhoria contínua de todo o sistema.
Torna-se o ambiente de governança tão sólido e integrado à cultura corporativa que induz os próprios acionistas controladores, já conscientes do benefício gerado, a democratizar o poder na companhia.
Não há órgão de governança que não preste contas sobre seus atos, omissões e decisões, o que inclui até a remuneração recebida.
Dissemina-se na organização o sincero desejo de fornecer às partes interessadas, tempestivamente, as informações relevantes e/ou desejadas a respeito da companhia, referentes a curto/médio/longo prazo.
Esses fatores, integrados, permitem que a organização esteja focada em sua perenidade e possa se dedicar a questões socioambientais, mesmo que estes, a curto prazo, resultem em gastos ou investimentos adicionais.
Encerra-se, assim, a terceira diretriz, que propõe cinco níveis de maturidade: (i) Iniciado; (ii) Expandido; (iii) Institucionalizado; (iv) Aprimorado; (v) Completo.