12. RUS SOM EGEN VIRKSOMHET?
12.1 B RUK AV RUSMIDLER SOM SOSIAL LÆRING
Examinadas as principais causas apontadas como obstáculos para a melhoria do nível de maturidade dos processos de GSTI, verificou-se que elas estão, basicamente, relacionadas com dois fatores: pessoas e gestão.
As causas relacionadas com pessoas, que constam da Tabela 5, totalizaram 190 indicações, que podem ser segmentadas em três categorias: carência de pessoal, falta de capacitação e problemas de relacionamento na equipe ou entre equipes.
Tabela 5 - Principais Causas Relacionadas com Pessoal
Causas Apontadas – Relacionadas com Pessoal Frequência Ministérios
Quadro de pessoal reduzido 49 09
Insuficiência de recursos humanos e materiais 36 08
Falta de mão de obra especializada 32 09
Deficiência na Comunicação Interna 29 09
Falta de integração entre as diversas equipes de TI 27 06 Falta de conhecimento técnico por parte dos membros da equipe 17 06
Na primeira categoria, estão incluídas as causas: “quadro de pessoal reduzido” e “insuficiência de recursos humanos e materiais” que somam 85 indicações. Em seguida, estão as causas relacionadas mais diretamente com capacitação: “falta de mão de obra especializada” e “falta de conhecimento técnico por parte dos membros da equipe”, que compreendem 49
citações. Finalmente, há o segmento de causas vinculadas ao relacionamento, “deficiência na comunicação interna” e “falta de integração entre as diversas equipe de TI”, com 56 indicações.
Quanto ao aspecto de gestão, foram relacionados diversos tipos de causas, que estão citadas na Tabela 6, bem como a frequência de indicação e em quantos Ministérios.
Tabela 6 - Principais causas relacionadas com a Gestão
Causas Apontadas Frequência Ministérios
Falta de vinculação entre as metas da organização e os objetivos do processo 35 08 Adoção de ferramentas diversas, sem possibilidade integração 28 08
Falta de prioridade para a área de TI 27 07
Ausência de uma arquitetura formal de TI 26 06
Ausência de uma visão administrativa voltada para melhoria contínua 24 08
Falta de recursos financeiros 24 06
Visão limitada do papel da TI por parte da alta administração 24 07
Falta de planejamento de TI 20 06
Pouca percepção da importância da automação para o gerenciamento dos serviços 18 07
Terceirização inadequada das atividades 18 06
No total, foram feitas 244 indicações relacionadas às deficiências, que direta ou indiretamente, causam impacto na gestão da área de TI, nos Ministérios. Essas causas podem ser segmentadas em dois grandes grupos: problemas relacionados com direcionamento estratégico e problemas decorrentes desse direcionamento.
Podem ser colocadas no primeiro bloco as seguintes causas: “falta de vinculação entre as metas da organização e os objetivos do processo”, “falta de prioridade para a área de TI”, “ausência de uma visão adminsitrativa voltada para melhoria contínua”, “falta de recursos financeiros”, “visão limitada do papel da TI por parte da alta administração”, “falta de planejamento de TI” , que totalizam 154 indicações.
Quanto às causas decorrentes de problemas relacionados com o direcionamento estratégico, podem ser citadas: “adoção de ferramentas diversas, sem possibilidade de integração”, “ausência de uma arquitetura formal de TI”, “pouca percepção da importância da automação para o gerenciamento dos serviços” e “terceirização inadequada das atividades”, as quais foram indicadas 90 vezes.
Deve-se ressaltar que a segmentação de todas essas causas em categorias, serve apenas como um recurso didático, tendo em vista que todas elas estão relacionadas entre si e, de certa forma, fazem parte de um sistema que se retroalimenta.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização dessa pesquisa, apesar das limitações encontradas, possibilitou uma visão geral da situação do GSTI nos Ministérios, que são os órgãos constituentes da ADF. Com base nas informações coletadas, tornou-se possível, também, alcançar algumas conclusões, bem como oferecer sugestões e abrir perspectivas para trabalhos futuros.
6.1 CONCLUSÕES
Os resultados desse levantamento apontam para uma baixa maturidade dos serviços de GSTI nos Ministérios. Existem diversas iniciativas com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços de TI, mas parece faltar decisões estratégicas que apoiem e sustentem essas ações de forma integrada.
Essa afirmação se respalda em uma das causas indicada em oito Ministérios, e repetida 35 vezes, que é a falta de vinculação entre as metas da organização e os objetivos dos processos de GSTI. Tal situação pode ter origem e reforço na dificuldade de comunicação entre a área de TI e o corpo diretivo da organização, tendo em vista que deficiência na comunicação interna foi uma das causas com maior quantidade de indicação, em nove Ministérios.
Percebe-se, ainda, que a área de TI não é considerada como estratégica na maior parte desses órgãos, a partir da análise da própria estrutura organizacional, pois na maioria dos Ministérios, a área de TI está subordinada a uma área administrativa, que pode ser uma Secretaria ou Diretoria. Essa constatação também se baseia em quatro, das principais causas apontadas pelos entrevistados, quais sejam: falta de prioridade para a área de TI, falta de recursos financeiros, visão limitada do papel da TI por parte da alta administração e falta de planejamento de TI.
Diante desse quadro, outras causas apontadas por muitos dos entrevistados, tais como quadro de pessoal reduzido; insuficiência de recursos humanos e materiais; e falta de mão de obra especializada, fazem parte de um círculo vicioso, pois ao mesmo tempo que se constituem como causas que impedem a melhoria da maturidade dos processos, são consequências, num processo constante de retroalimentação.
As iniciativas existentes em relação à melhoria do gerenciamento dos serviços se baseiam nas práticas condensadas no ITIL. Encontra-se, entre os profissionais, um bom nível de
conhecimento sobre essa bilblioteca, principalmente em relação ao ITIL v2, e que pode ter se refletido na avaliação da dimensão Cultura.Existe a possibilidade, inclusive, de que algumas respostas afirmativas tenham sido dadas a partir do conhecimento do contéudo e não à luz da Cultura como um conjunto de ideias, valores, crenças, práticas e expectativas compartilhado entre as pessoas da organização (RUDD, 2010, p.25).
De qualquer forma, a familiaridade dos profissionais com os processos descritos na biblioteca ITIL facilitou a comunicação durante as entrevistas e reforçou a decisão de escolha desse modelo como referência para a pesquisa. Entretanto, isso não significa a exclusão de outros modelos de referência que possam vir a ser usados, ou mesmo que adaptações do próprio ITIL possam ser feitas, no sentido de melhor atender as necessidades da ADF.
6.2 CONTRIBUIÇÕES
Esse levantamento traz uma importante contribuição para o conhecimento da situação do GSTI na ADF, tendo em vista que esse tema ainda é pouco explorado nos trabalhos acadêmicos e até mesmo nos levantamentos realizados pelo TCU, que estão direcionados, prioritariamente, para a Governança de TI, com base no Control Objectives for Information and related Technology (COBIT).
As informações coletadas podem não representar com exatidão a realidade, tendo em vista que representam a opinião dos entrevistados, mas contêm elementos importantes que podem servir como referência para a realização de outros trabalhos explorando o mesmo tema, inclusive, na própria ADF.
Importante destacar, que esse levantamento abarcou 50% dos Ministério, um percentual bastante significativo, e mostra a opinião dos gestores, em relação a cinco processos básicos do GSTI: Gerenciamento de Incidente; Gerenciamento de Problema; Gerenciamento de Configuração e de Ativo de Serviço; Gerenciamento de Mudança; e Gerenciamento de Liberação e Implantação.
Desses cinco processos, o Gerenciamento de Incidente é o que conseguiu melhor avaliação, pois, em oito Ministérios, alcançou avaliação no nível de maturidade 2 (repetitivo), em três atingiu nível de maturidade 1 (inicial) e somente em um não atingiu nenhuma maturidade.
Logo em seguida, aparece o Gerenciamento de Configuração e de Ativo de Serviço, com sete Ministérios com nível de maturidade 1 (inicial), quatro com o nível de maturidade 2 (repetitivo) e, apenas um, sem maturidade.
Em Gerenciamento de Mudança, houve uma distribuição mais homogênea, em dois Ministérios não conseguiu nenhum nível de maturidade, em oito atingiu nível 1 (inicial) e em dois ficou no nível de maturidade 2 (repetitivo).
No Gerenciamento de Liberação e Implantação, em um Ministério encontra-se o nível de maturidade 3 (definido). Nos demais Ministérios, em seis ocorrem nível de maturidade 1 (inicial), em quatro no nível de maturidade 2 (repetitivo) e, somente em um, não existe maturidade.
Finalmente, o processo com avaliação mais irregular é o Gerenciamento de Problema, em quatro Ministérios não tem nenhuma maturidade, nos demais, varia de nível de maturidade 1 (inicial), ao nível 3 (definido), em um Ministério.
Em relação às dimensões organizacionais, a melhor avaliação foi encontrada na Cultura, seguida pela dimensão Tecnologia. As piores avaliações foram para as dimensões Visão e Orientação e Processo.
A dimensão Pessoas se estabeleceu em uma posição intermediária.
As dimensões organizacionais avaliadas são as estâncias onde ocorrem todas as atividades relacionadas com os processos de GSTI, a partir da estratégia, passando pelo planejamento até a implantação e evolução das atividades. Dessa forma, somente uma maturidade equânime entre todas elas pode dar sustentabilidade aos processos e garantir sua evolução de forma sistêmica.
Retomando as afirmações de Cater-Steel, Toleman e Tan (2006) e Hagen e Kemper (2011), a implantação de práticas consolidadas no ITIL pode transformar o gerenciamento dos serviços e trazer resultados positivos, porém, os processos devem ser implantados gradualmente, dando preferência àqueles que podem trazer resultados mais rápidos, entre os quais o Gerenciamento de Mudança ou, segundo a visão de Lahtela, J’Antti e Kaukola (2010), iniciar pelo Gerenciamento de Incidente e Gerenciamento de Problema.
6.3 SUGESTÕES
Com base nos dados levantados em 2007, o TCU efetuou diversas recomendações estruturantes com o objetivo de fomentar a Governança de TI na APF (BRASIL, 2010, p.2),
abrangendo, principalmente, planejamento estratégico, gerenciamento da segurança da informação, metodologia de desenvolvimento de sistemas, gestão de níveis de servicos, e contratação de serviços de TI.
De igual forma, há necessidade de que seja mapeada a situação do GSTI na APF, de forma a permitir a definição de políticas e diretrizes que possam dar sustentação às ações que precisam ser implantadas e/ou mantidas em relação às áreas operacionais de TI, responsáveis diretamente pela entrega de serviços aos usuários.
O ITIL tem se firmado ao longo dos anos como um padrão de facto para GSTI, pela abrangência das experiências coletadas e aceitação entre os profissionais e TI. Portanto, as organizações devem buscar orientação nesse material, que se renova pelo uso e pelas descobertas de novas possibilidades.
Entretanto, deve-se ressaltar, que não se pretende indicar a implantação de práticas, exclusivamente, com base no ITIL v3, mas sim um GSTI que atenda às necessidade e à realidade dos órgãos e entidades da APF, com suas características particulares.
De qualquer forma, independentemente, de qual modelo seja usado como referência, alguns processos são universais nas operações de TI e precisam ser priorizados, tais como: incidentes, problemas e mudanças.
6.4 LIMITAÇÕES
Este trabalho sofreu algumas limitações, entre as quais o fato de, na maioria dos Ministérios, somente um gestor ter respondido sobre todos os processos, o que restringiu a possibilidade de coletar informações sob diversos ponto de vista. Entretanto, somente em um Ministério o resultado foi igual para todos os processos, o que pode ser um sinal de que essa limitação pode não ser tão relevante.
Outra limitação, é que as respostas não foram evidenciadas; tal como em trabalhos de auditoria, dependeram, somente, do interesse dos profissionais entrevistados em contribuírem para o levantamento, de forma sincera e honesta.
Além disso, as informações coletadas representam tão somente a opinião dos entrevistados. Entretanto, deve-se considerar que todos são gestores, e, na qualidade de responsáveis pela execução dos serviços de TI, vivenciam as dificuldades rotineiras de manter a disponibilidade da infraestrutura e das aplicações que atendem clientes de serviços públicos.
6.5 TRABALHOS FUTUROS
Pela complexidade e abrangência do tema, outras pesquisas devem ser realizadas de forma a permitir um maior aprofundamento de algumas questões levantadas neste trabalho e um melhor mapeamento dos processos de GSTI, tanto na ADF, como em outros órgãos da APF, inclusive com a possibilidade de realização de estudos de caso.
Conforme assinalado em Klinko (2001), os modelos de maturidade facilitam o entendimento da realidade e permitem uma melhor comunicação entre os envolvidos, além de servir como base para comparação. Assim, considera-se que o aprofundamento da metodologia utilizada, com o aperfeiçoamento dos padrões e das medições adotados, poderá se constituir numa área de pesquisa que venha trazer importantes contribuições para avaliação de processos de GSTI, tanto em organizações públicas como privadas.
Além disso, as perguntas que determinaram os níveis de maturidade dos processos, podem ser uma fonte importante para o desenvolvimento de novos trabalhos, bem como as respostas positivas relacionadas com níveis de maturidade acima daquele em que o processo foi classificado, que podem indicar uma maturidade em evolução.
Finalmente, uma área de pesquisa importante e que poderá envolver diversos trabalhos está relacionada a uma cartografia para Governança de TI, que possa abranger diversos conceitos e processos tratados em modelos de referência, coletânea de boas práticas e padrões tais como COBIT, ITIL, PMBoK, entre outros, de forma integrada.
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