Realization of Criterial Elements

Existem vários modelos de decisão que descrevem padrões decisionais – oriundos principalmente das teorias de decisão da ciência política. O debate em torno dos modelos de decisão tem-se centrado fundamentalmente na dicotomia entre os modelos baseados numa perspectiva racionalista e os modelos baseados numa perspectiva construtivista - dominados pela interacção entre as forças socio-culturais em que se inserem. O quadro 5.1 apresenta o essencial destes modelos.

Estes modelos representam padrões de comportamento decisional, mas a sua aplicação não é constante - podem ser usados diferentes modelos por um mesmo decisor de acordo com o tipo de problema em causa. O quadro 5.2 apresenta algumas combinações possíveis de problemas - e sua influência nos modelos de decisão - em função do conhecimento disponível e do nível de conflito social que implicam.

Quadro 5.1 Modelos de decisão

Racionalista (ou linear)

(Simon, 1957)

Conduz a decisões ‘óptimas’ baseadas na evidência científica e em objectivos pré-formulados (lineares).

Bounded-Rationality81

(Simon, 1957)

Conduz a decisões ‘satisfatórias’ de compromisso entre a percepção racionalista e o contexto decisional.

Incremental

(Lindblom, 1959)

Conduz a decisões socialmente aceites. Baseia-se no consenso e não na ‘melhor’ solução para dado problema. Fundamenta-se em pequenas alterações e não em mudanças radicais à situação existente.

Mixed-Scanning82

(Etzioni, 1966)

Conduz a decisões ‘satisfatórias’. Divide as decisões em função da sua importância: macro (fundamentais) e micro (decisões específicas). Utiliza o modelo racionalista para as decisões macro e o incremental para as pequenas decisões.

Argumentativo

(Juma e Clarke, 1995)

As decisões são desenvolvidas através de debates entre as partes sociais interessadas. Baseia-se na comunicação reflectindo geralmente as (o)posições políticas, ideológicas e sociais que contextualizam o problema.

Aprendizagem Interactiva

(e.g. Chambers, 1983)

As decisões resultam da interacção, e partilha de ideias, entre decisores e as partes mais directamente interessadas no resultado das decisões (comunidades). Defende o desenvolvimento de decisões de baixo-para-cima.

Fonte: adaptado de Sutton (1999); Nilsson e Dalkmann (2001)

O quadro 5.2 parte no entanto duma percepção objectiva dos problemas, i.e., refere-se a uma realidade absoluta, não considerando a natureza subjectiva dos problemas que influencia a percepção dos decisores. Como referido no capítulo anterior, as decisões dependem em grande escala da maneira como os decisores percepcionam um problema e, nesse sentido, são também influenciadas pela maneira como os problemas lhes são apresentados. O quadro 5.3 apresenta exemplos de factores que podem afectar a percepção dos decisores e consequentemente condicionar as respectivas tomadas de decisão.

81 _{Optou-se por não traduzir este termo uma vez que o seu significado encontra-se já bastante ‘colado’ à versão anglo-saxónica}

na literatura sobre esta matéria.

82 _{Optou-se por não traduzir este termo uma vez que o seu significado encontra-se já bastante ‘colado’ à versão anglo-saxónica}

Quadro 5.2

Situações de decisão – 4 combinações

Consenso social – risco baixo de conflito de interesses

Conflito social – capacidade baixa de consenso Conhecimento de base forte

(incerteza decisional fraca)

Resolução racionalista de problemas – soluções técnicas; deliberações

especializadas

Mediação e negociação – deliberações integradas

Conhecimento de base fraco (incerteza decisional forte)

Avaliações adicionais – deliberações de vigilância dos problemas

Facilitação dos processos políticos – deliberações das partes

interessadas Fonte: baseado em Stern e Fineberg (1996); EPA (2000); Kørnøv e Thissen (2000); Nilsson e Dalkmann (2001)

Os modelos descritos no quadro 5.1 são úteis para se perceber os padrões decisionais expectáveis numa dada situação, mas não podem reflectir fielmente a realidade subjectiva que enquadra as tomadas de decisão. A tomada de decisão é, como argumentado no capítulo anterior, mais do que um processo racional de deliberação, um processo intrinsecamente subjectivo, que depende de uma contexto próprio inerente ao conjunto de valores decisionais em jogo, isto é, inerente à percepção particular do decisor, ou grupo de decisores em causa. A análise de um qualquer processo de decisão deve portanto ter em conta, mais do que generalizações abstractas da maneira como se decide, os factores que afectam a percepção individual dos decisores em cada situação particular. O que significa que não existe nenhum modelo de decisão, por mais racional e lógico que seja, que culmine necessariamente numa decisão (individual) também ela racional e lógica. Como Aristóteles83

desde há muito esclareceu: nem basta deliberar racionalmente para decidir nem a decisão ocorre sem razões que a justifiquem.

Quadro 5.3

Efeitos de percepção decisional

Formulação do problema A maneira como o problema é formulado e como a informação é apresentada

tem um efeito significativo na maneira como o decisor percepciona o problema.

Ponto de referência As decisões são geralmente feitas em função de um ponto de referência – a

maioria das vezes o status quo. A escolha do ponto de referência traduz preferências e pode ser afectado pela formulação do problema.

Custos passados Os decisores tendem a considerar os custos relativos a problemas passados

semelhantes, mesmo quando estes não têm qualquer efeito nas consequências futuras das decisões.

Esfera de controlo Os bens que são possuídos ou controlados pelos decisores são geralmente

mais valorizados que os possuídos ou controlados por outros – mesmo quando se trata de bens idênticos.

Eventos recentes Os eventos recentes com maior impacte ao nível da experiência pessoal dos

decisores são normalmente sobre-estimados na consideração de expectativas e consequentemente nas próprias decisões.

Gastos correntes As questões com efeitos financeiros a curto-prazo têm um peso maior nas

decisões que as questões com efeitos financeiros a longo-prazo – mesmo quando estas antecipam benefícios previsíveis de oportunidade.

Troca de compromissos 84 Os decisores tendem a dificultar a troca de compromissos, especialmente se se

referem a um largo espectro de atributos – o que implica múltiplas escolhas e negociações.

Visão estratégica Os decisores tendem a negligenciar os custos-benefícios futuros em favor dos

custos-benefícios presentes. Fonte: adaptado de Kleindorfer (1999)