Radiation Safety

As abordagens configuracionais da GRH abandonam os argumentos das relações lineares (universalistas) e de interação (contingenciais) por argumentos mais complexos que admitem uma visão holística dos vários elementos constituintes de uma organização e das relações entre estes (Baird & Meshoulam, 1988;Doty, Glick & Huber, 1993). Ou seja, a organização é vista como mais do que a soma das suas partes, sendo a sinergia entre os seus elementos um fator de ordem superior, que complexifica as relações entre práticas de GRH, contingências e desempenho organizacional. Mais uma vez, estas teorias refletem os desenvolvimentos na área das teorias da liderança, mas principalmente das teorias organizacionais.

A expressão das abordagens configuracionais não tem o histórico clássico das universais ou contingenciais mas já conta com várias décadas de desenvolvimento como o ilustra as recomendações teóricas sobre liderança que a tomam como um construto multidimensional, com relações de natureza holística dependentes de diferentes configurações de processos e contextos (Meyer, Tsui, & Hinings, 1993). Mais recentemente têm surgido algumas propostas de modelos configuracionais de liderança organizacional tais como o modelo de liderança dispersa (Konradt, 2014), um modelo teórico que assenta em princípios de equifinalidade de comportamentos de liderança – em que estes dependem de múltiplas causas; e também pela possibilidade de ausência de liderança – sendo as suas funções asseguradas pela componente técnica. Segundo Whittington e Bell (2013), a literatura também se tem direcionado para descobrir configurações de tarefas, objetivos, e fatores motivacionais que constituam alternativas à ausência de liderança. Em suma, este campo da liderança parece estar orientado para a pluralidade de causas e fatores moderadores da liderança, assim como configurações que reformulam a forma como a liderança pode ser eficaz.

No âmbito da teoria organizacional, as abordagens de GRH refletem as premissas relativas à teoria dos sistemas abertos, e das teorias configuracionais das

organizações nomeadamente a de Miles et al. (1978) já explanada e a de Mintzberg (1979/1995). As teorias dos sistemas abertos estabelecem o caminho para as primeiras teorias configuracionais na medida em que assentam na sinergia, dinâmica e interdependência de elementos de uma organização (Bertalanffy, 1973). Ou seja, não chega analisar uma organização por cada uma das suas partes, também é necessário compreender as diferentes relações entre elas. Por sua vez esta visão holística das organizações é entendida como um dos princípios das abordagens configuracionais (Doty & Glick, 1994).

Estas teorias procuram identificar tipologias de configurações (ou combinações de configurações) organizacionais que melhor se adequam a determinadas caraterísticas da organização, tais como o seu ambiente, o tipo de especialização dos colaboradores, etc. O alinhamento entre os sistemas de GRH e a configuração contextual, estratégica, e estrutural da organização resultaria em maior sucesso desses sistemas, e posteriormente melhor desempenho organizacional (Delery & Doty, 1996). Nas últimas décadas vários investigadores na área de RH têm concentrado as suas atenções na identificação de vários tipos ideais de configurações organizacionais, procurando integrar as características estruturais de uma organização com sistemas de GRH.

Os elementos estruturais assumem um papel central nesta literatura. Importa assim caracterizá-los. Para Mintzberg (1995), os elementos da estrutura organizacional incluem: 1. Cinco partes básicas da organização - núcleo operacional, cúpula estratégica, linha hierárquica intermédia, tecnoestrutura e assessoria de apoio; ideologia; 2. Cinco mecanismos de coordenação - ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho; padronização de outputs; padronização das habilidades; 3. Parâmetros de design - especialização da tarefa; formalização do comportamento; treinamento e doutrinação; grupamento em unidades; tamanho da unidade; sistemas de planeamento e controlo; instrumentos de vínculo; descentralização vertical e descentralização horizontal; e 4. Fatores de Contigência - idade e tamanho da organização; sistema técnico; aspetos ambientais; relacionamentos de poder.

É com base nestes elementos que Mintzberg (1995) classifica todas as organizações em configurações estruturais típicas, sobejamente conhecidas. A estrutura simples caracteriza-se por ter pouca ou nenhuma estruturação, confianda na supervisão direta como mecanismo de coordenação. Desta forma a decisão está totalmente

dependente da cúpula estratégica, passando esta a assumir o lugar-chave na organização. A burocracia Mecanicista, protótipo do setor industrial clássico, confia no controlo do trabalho por via das regras que regulam os processos de trabalho. Sendo definidas pela tecnoestrutura, conferem-lhe o papel de elemento-chave nesta organização. Já a burocracia profissional conta com uma base operacional qualificada, assim delegando nesta por via da padronização de competências a coordenação por via das qualificações. Uma outra configuração prevista por Mintzberg é a adocracia, similar à estrutura simples na dimensão e mecanismo de coordenação (ajuste mútuo) mas assente numa base operacional qualificada e especializada. A estrutura matricial, que prevê a separação de linhas hierárquicas por negócio ou divisão mas com convergência de decisões sobre cada momento do processo produtivo. Há padronização de atividades mas aligeirada para garantir flexibilidade de ajustamento ao contexto, porém há padronização de padronização dos resultados como mecanismo de coordenação. É a linha hierárquica que constitui o elemento-chave nesta configuração estrutural. Por último, as estruturas missionárias têm por mecanismo coordenador a ideologia, dado que esta consegue fazer convergir as interesses e esforços dos membros organizacionais sem necessidade de mecanismos formalizados ou padronização de processos e qualificações.

Entre estas propostas dominantes de configurações organizacionais é necessário rever o estudo de Doty, Glick & Huber (1993) que testou empiricamente o pressuposto teórico que o grau de ajustamento à configuração proposta por Miles & Snow (1978) e por Mintzberg (1995) se traduziria em maior eficácia organizacional. Concluiram que as proposições de Mintzberg não colhiam assim sugerindo que os processos conducentes à eficácia organizacional não dependiam com rigor da configuração em si, dada a natureza da equifinalidade que é transversal às organizações. Este resultado é de particular interesse para o tema da GRH por tarde estes mesmos autores, Delery e Doty (1996), terem testado as proposições de abordagens configuracionais de GRH à luz das tipologias de Miles e colegas. Dada a complexidade das organizações é natural esta inconsistência na literatura organizacional, e por isso é possível que as configurações organizacionais resultem de uma mescla de tipologias propostas por diferentes autores (Doty & Glick, 1994), e portanto, poderão existir múltiplas configurações possíveis entre os diferentes fatores estruturais e contingenciais que resultam nos mesmos

Em suma, em consonância com a evolução nas teorias e estruturas organizacionais e nas teorias da liderança, as abordagens configuracionais de GRH sustentam-se nos mesmos raciocínios teóricos. O sistema de GRH é assim visto como sendo multidimensional, com uma configuração que resulta dos arranjos dos seus elementos, podendo manifestar-se num número infinito de formas (Alcázar, Fernández, & Gardey, 2005a). Os sistemas configuracionais acolhem o princípio da equifinalidade pois é possível chegar com diferentes práticas de RH aos mesmos resultados. Para Delery e Doty (1996) a proposta de um modelo de natureza configuracional deve prever que configurações de GRH melhor se enquadram horizontalmente numa organização (fit horizontal) e, complementarmente, enquadrá-las verticalmente (alinhamento estratégico). Ou seja, não basta escolher o conjunto de práticas de GRH que melhor se adequam à configuração estrutural. É igualmente necessário ter em conta o alinhamento estratégico na escolha desse conjunto de práticas. É consoante estas necessidades configuracionais e estratégicas das organizações que são adotadas práticas como o recrutamento interno ou externo, a formação, o desenho do trabalho mais específico ou mais abrangente, entre outras. Finalmente, não basta ter em conta apenas os efeitos das práticas de GRH em diferentes partes da organização, mas sim a forma como o conjunto de práticas, sendo coerente internamente, afeta o todo da organização.

Um importante contributo empírico para reforçar a abordagem configuracional residiu na meta-análise conduzida por Combs et al. (2006) que identificou um efeito geral de 0.20 entre as práticas de GRH e a eficácia organizacional sendo que este efeito era mais forte quando as práticas foram tratadas como agregados (configurações) em vez de tomadas de forma isolada. Estes resultados foram posteriormente corroborados por via das configurações AMO, segmentados por sector produtivo (e.g. Subramony, 2009).